控股集團財務部門提升內部服務能力的探索與思考

鐘莉娟

摘? 要：某集團在近三十年的發(fā)展中，逐步從單體形成了集地產集團、酒店集團、園林景觀集團、城市事業(yè)部和對外投資等五大產業(yè)格局為一體的綜合型控股集團。作為集團治理的重要組成部分，財務部門的服務能力成為推動集團提升管理能力的重要環(huán)節(jié)。

關鍵詞：集團管理; 內部服務; 財務能力

在VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性，ambiguity模糊性） 時代，如何應對外部錯綜復雜不確定性因素的挑戰(zhàn)，因時因勢而變，改變傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式，有效提升財務專業(yè)服務能力，成為財務部門亟需解決的難題。

一、存在的問題

1、專業(yè)服務能力問題

由于集團的業(yè)務板塊較多，在財務專業(yè)需求內容上存在一定的差異性，比如房地產板塊對資金的需求比較關注，酒店板塊對成本管理比較側重，對外投資則偏向于對監(jiān)督管理，這些不同的且在不斷變化的服務內容與所具備的服務能力之間存在一定的差異。同時在服務需求層次上也有明顯體現，比如有的是重點需求在時間上有限制，有的則是基礎性的需求，有的覆蓋范圍很廣很瑣碎，有的則聚焦在某個領域從金額看很重要。

2、溝通不順暢問題

由于財務的工作是有據可依，集團也出臺了很多的規(guī)章制度，一方面很多業(yè)務人員很少主動去學習了解這些規(guī)章制度，或是憑著別人的講解或是憑著直觀的判斷去操作;加上財務部門沒有主動積極的去宣傳講解這些規(guī)章制度，綜合多種因素就導致業(yè)務人員對這些政策出現理解和遵守上的差異性，出現問題則投訴財務人員規(guī)矩多事難辦，財務人員則會認為業(yè)務人員不照章辦事，經過長時間導致雙方矛盾積累的比較深，直接影響了財務服務滿意度。

3、服務意識問題

從集團的發(fā)展和相關部門對財務服務的需求來看，目前財務人員在服務的主動性和積極性上還存在較大的發(fā)展空間，過于遵循各種條款而缺乏服務意識，只提出存在的問題不協(xié)助解決問題。同時還被稱為“話難聽、臉難看、事難辦”。話難聽是指溝通中經常說很多專業(yè)術語，讓業(yè)務人員難以理解，臉難看則是指過于嚴肅讓人感覺距離感;事難辦是指很多時候需要業(yè)務人員多次上門提交材料才能辦理成。作為職能部門，財務部門文化缺乏服務這一要素，忽視了財務服務能力和服務質量提升。

二、原因分析

1、人員問題

首先是人員配備數量不足，由于種種原因目前的人員都處于超負荷的狀態(tài)，加班較多，人員的流動性也比較大，與高質量的財務管理要求比存在較大的差異;其次是人員的專業(yè)知識結構配備不合理，更多的偏向會計核算人員，缺少了解具體業(yè)務并與業(yè)務進行密切合作的管理會計人員，也缺少熟練掌握信息技術的人員;再次是激勵體系尚不完善，存在同工不同酬的現象，同一集團內各板塊財務人員薪資懸殊大，地產板塊主辦會計的薪酬高于酒店板塊的，酒店板塊主辦會計的薪酬高于園林綠化板塊考核形式單一，也沒有建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道，園林板塊的出納在出納崗位上干15年，缺乏能力提升的資源支持，影響了財務人員工作的主動性和積極性。

2、對財務服務能力認識不到位

財務服務能力可以從三個維度來了解，第一是專業(yè)能力，這是財務服務能力的核心，能夠及時準確的解決財務問題，不管是通用型還是個性化的問題，集團內40%主辦會計都有中級會計職稱，集團在這方面已經基本滿足;第二是溝通能力，能夠與相關人員及時了解相關的政策、流程、制度等，增加服務對象對財務事項的準確理解力，集團出財務制度的時候，各財務負責人沒有把制度及時抄送給主辦會計和出納人員，更沒有對制度進行解釋和說明，集團在這方面還有待加強;第三是服務能力，每個成員所具備的服務意識和服務行動，酒店板塊對財務人員的服務要求更高，集團在這一方面是還沒有形成完整的體系。

3、財務平臺資源不完善

根據集團的業(yè)務范圍財務服務具有一定的復雜性，如不同的業(yè)務模塊在不同階段有不同的需求，很難清晰識別和進行規(guī)范化衡量，酒店板塊用友財務軟件、建筑板塊用金蝶財務軟件，房產板塊用金蝶云財務軟件，貿易板塊用在滿足各自板塊的需求，很難滿足集團整體需求。

三、改進舉措

1、尋找及確認內部客戶

要提高服務質量建立起客戶意識，基礎是識別誰是自己的內部客戶。從財務服務的模塊可以區(qū)分為會計核算服務、經營決策分析服務、投資融資服務、財務監(jiān)督管理、內部審計服務、綜合服務等事項，每一個都能夠對應不同的業(yè)務模塊和具體的需求群體。從需求方可以歸納出服務的分散性，因為集團業(yè)務較為廣泛，會出現某些業(yè)務的頻率高某些低，以及對時間的要求也不一樣，啟發(fā)財務部門以集中處理、在線自助處理等方式來提升效率，這樣對流程的宣貫和在線功能的開發(fā)提出了新的需求。

在“尋找及確認內部客戶”的過程中，普遍發(fā)現很多財會人員從未思考自己的客戶是誰，平時只是滿足于埋頭做事，忽視了客戶的延續(xù)和深層需求，不去抬頭看做的事方向是否正確，不去想具體的業(yè)務背景和持續(xù)的發(fā)展。

2、規(guī)范服務標準

在嚴格遵循國家、集團的相關法律法規(guī)和各項規(guī)章制度的基礎上，首先是明確底線，作為提供服務的硬約束條件;其次是打鐵還需自身硬，財務人員需要熟練掌握財經法規(guī);再次是做好宣傳工作，促進外部人員的處理業(yè)務合法合規(guī)意識，在談業(yè)務和簽訂合同過程中，應該索要增值稅專用發(fā)票，通過內網查詢、文字和音視頻講解、相關圖示、案例集錦、手冊、微信群、咨詢電話等方式讓集團所有員工了解報銷火車票時，必須要有員工信息的行程單方可報銷等基礎財務知識;接著是建立服務承諾，對于常規(guī)業(yè)務在限定期限內予以處理，對于非常規(guī)業(yè)務以項目小組的方式全程跟進，申報企業(yè)所得稅、房產稅、土地增值稅必須經本版塊財務負責人簽字確認，報集團財務部簽字確認方可申報納稅;最后進行延伸服務，尤其是涉及到員工的相關事項，如個稅年度綜合申報、低費率銀行卡辦理等提供服務。

3、完善信息化系統(tǒng)

信息技術讓財務的職能廣度和深度都有了極大的拓展。對于高頻且流程固定的業(yè)務集團財務部門引入了財務機器人，處理效率可以代替四個人工，能夠有效的釋放人員從事更有價值的工作內容;還引入了差旅系統(tǒng)，關聯了員工出差審批、火車票飛機票預定、酒店預定、費用報銷等環(huán)節(jié)，實現費用自動處理不需要耗費時間在收集和處理相關單據上;不斷的完善數據查詢功能，每位員工根據其權限可以獲知涵蓋績效任務、費用、預算、關聯協(xié)議等所有數據，賦能其自驅發(fā)展;同時還需要持續(xù)加強知識庫的建設，以多樣化形式和豐富內容，普及知識消除理解偏差達成共識。

4、解決難點問題

在調研基礎上來發(fā)現當下存在的難點問題，建立跨部門的項目組來進行改善。集團園林綠化板塊有超10000苗木基地，園林綠化板塊總經理負責采購苗木，后經集團財務部牽頭，苗木選種必須配合房產板塊的用苗需求，每年為集團節(jié)約了300萬元的成本。還通過建立建議箱、留言墻的方式征集內部各部門的建議，酒店板塊負責人通過建議箱向集團反映，集團內很多單位在酒店板塊外招待消費，集團財務部對于提出的問題綜合分析及時反饋，制定了集團內部結算價、各單位在酒店板塊外消費總額年消費額不允許超過12萬元硬指標，大大節(jié)約了集團成本，增加集團利潤。

5、全員能力提升

財會職能的拓展反過來要求相關人員的能力需要得以提升。首先是對每個崗位設立學習目標，建立財務人員評分表，提供不同的學習資源，集團財務部每季度末公布學習進度，與績效考核掛鉤;其次是建立短期輪崗制度，財務部門人員可在服務的業(yè)務集團學習三個月，希望能夠在業(yè)務的視角掌握價值是如何進行流轉的，在此期間財會能夠提供什么支持，并普及財務知識;其次集團每年的5月份開展一次財務人員工作互查活動，檢查上一年度工作內容，酒店板塊財務人員去看地產板塊的賬務處理，系望能夠在業(yè)務的視角掌握價值是如何進行流轉的，在此期間財會能夠提供什么支持，并普及財務知識;再次是采取引進來和走出去的方式，聘請同行業(yè)專家講解業(yè)財融合、信息技術等在財會領域的廣泛應用和效果，參觀同行業(yè)財會實踐成果豐富的企業(yè)，以拓展視野明確發(fā)展方向;最后是鼓勵自發(fā)的學習，財務人員考試通過中級會計師給予1000元獎勵，通過高級會計師給予2000元獎勵，以及實行內部講師制度，每人都必須在本領域內掌握一門課，通過集體的打磨，能夠做到以通俗易懂的方式進行內部知識分享。

四、總結與思考

1、持續(xù)改進不斷提升

服務能力既體現在一件事，也體現在一個流程，一個管理體系上，隨著環(huán)境的變動而不斷變化，集團也逐漸認識到建立一套服務能力體系就尤為重要。首先是要具備系統(tǒng)思維，不被表面束縛，透過現象看本質;其次是要具備轉型思維，在房地產板塊利潤大幅下滑的今天，集團財務部提出向建筑板塊要利潤，向酒店板塊要利潤，向高質量發(fā)展、精細化管理要效益，推進業(yè)財一體化發(fā)展，借助信息技術推動數字化管理，大力加強人員綜合能力建設，成為業(yè)務發(fā)展的助推器。

2、以需求為目標

通過多種途徑不定期的對財務服務進行調研，多維度的了解集團內部的需求方對財務服務的內容、方式、質量等，通過定量和定性的方式進行綜合的評價，也按照不同業(yè)務模塊、不同職級、不同進行分類分析，結合集團的發(fā)展戰(zhàn)略，既立足現在又著眼未來的服務需求，擴大服務觸角，助力財務人員從專業(yè)服務升級為價值服務。建立有集團特色的動態(tài)成長的財務服務體系。

參考文獻

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