隧道視野效應：不能缺乏遠見和洞察力

□ 文/田野

一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野，這在管理學上被稱為隧道視野效應。擁有遠見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠。一件事情，重要的不是現在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有深遠的眼光。明智的人總會在放棄微小利益的同時，獲得更大的利益。

對企業而言，亦是如此。未來能走多遠、會被市場如何對待、會處于行業怎樣的位置，與這家企業視野休戚相關。通常，視野寬的人，凡事從大處著想，不會錙銖必較，更有合作意識和創新精神。得道者多助，失道者寡助。很多時候，你對客戶寬一份心，其實就是給自己開了一條路。

心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。

視野決定未來

在企業發展周期中，既要著眼于現在，也要放眼于未來，順勢而為，遵循客觀規律謀求發展之道。

所謂“不謀全局者，不足謀一域”。其意是，不能長遠地考慮問題的人，眼前的問題也看不到；不能全面地把握局勢的人，在細節上也處理不好。

俗話說，善弈者謀勢，不善弈者謀子。許多企業之所以做不大，就在于只謀子不謀勢。謀勢就是聚焦戰略，有了戰略，路再長，總有一天會達到；沒有戰略，走得越快，偏離越遠。置戰略需求于不顧，希望用1分錢換來100元的效果的企業，很難走出困境，因為貪圖小利本身就意味著沒有視野。死摳一城一池，是活3年的企業，因為它不抬頭看天。東一榔頭西一棒子的，是活3個月的企業，因為它不低頭看地。不看天，山雨欲來渾然不覺；不看地，臨近懸崖毫無察覺。

視野，就是一家企業要能看到他人看不到的東西，要有高度和眼界。企業視野，就是企業時空觀。有的企業用“直角”，看到的是世界一個扇面，或者事物一個側面；有的企業用“廣角”，看到的雖非全部，但也精彩；有的企業用“全角”，貫通時空，視野恢弘，看到的是完整的世界。企業視野通常有兩種：一種是從里往外看；另一種是從外往里看。二者區別在于：前者企業采用的是運營思維，秉持內向性價值觀，側重于自身而因循守舊、強調秩序；后者企業采用的是戰略思維，關注外部變化而敢冒風險、勇于變革。“運營思維”堅持生產效率導向，關注自身而不重視市場變化，以“爭做行業第一名”為競爭目標，以模仿、用“最佳”產品服務于最佳客戶、高市場份額為競爭手段，結果是“零和競爭”，即一種此消彼長、競相殺價、沒有贏家的惡性競爭。也就是說，單純追求“運營效率”只能使企業之間在單項活動或者單項職能上相互模仿而導致競爭趨同。反之，“戰略思維”堅持客戶價值導向，注重市場和創新，以“突出特色”為競爭目標，以創新、滿足目標客戶的多樣化需求、高利潤為競爭手段，結果是“正和博弈”，即一種多個舞臺、持續贏利、多個贏家的良性競爭。也就是說，“戰略思維”意味著創造獨特價值，從而使運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

所謂視野決定未來，強調的是企業要看清大勢，深刻把握國內外政治經濟格局，及其行業未來變化趨勢，才能順勢而為，事半功倍。

企業視野核心在于外向性和前瞻性，既符合外部價值，又符合長遠利益。企業價值源于企業運營過程中兩個方面的活動，即在資本市場籌集資本和在生產要素市場運用資本。一般來說，評估企業價值需要既考慮獲利能力—凈利潤的增長前景，又要關注資本效率—資產負債與資本密集度；兩者結合，從外部著手，落實到多年期的現金流量折現和經濟利潤。基于此，企業要明確價值創造的目標和范圍。

告別“短視思維”

很多時候，企業被淘汰，絕對不是因為這個世界變化，也不是因為技術或者外部環境，而是“短視思維”使然。

那些“短視思維”，往往就是只看眼前、不看長遠，只關心省錢、不關心效果，安于現狀、看不到危機。在科技創新方面，有的企業科研立項片面追求用時短、花錢少，結果“淺水區擁擠不堪，深水區無人問津”，應用類學科因見效快越來越熱，基礎研究因見效緩慢而成薄弱環節，“創新”矮化成了修修補補、步人后塵。有的企業“守著咸魚吃淡飯”，舍不得在科研成果轉化上投入，任科技成果“爛在窩里”。還有的企業“馬太效應”橫行，許多中青年科研工作者因為名聲不大很難得到科研經費支持。事實上，原創性成果誕生時常面臨不理想的市場環境考驗，基礎研究耗資巨大卻不大可能“馬上得實惠”，是否能頂住世俗壓力挺“先驅”“前瞻”，往往就取決于能不能擯棄“短視思維”，看到震撼性的、革命性的、催化性的“未來已來”。

做“利潤的覺者”，如今頻繁被企業提及?！坝X”就覺在不因短視而受當下的好處困擾，勇于以未來價值定取舍，謀求領跑位置；不是專注于利潤，而是更專注于創造消費者和社會所需要的價值。企業科研管理做“利潤的覺者”，意味著轉變過去單純以論文、著作為標準的考核模式，正確評價科技成果的科學價值、技術價值、經濟價值，乃至社會價值和文化價值。“價值”是一個核心問題，在價值上覺悟了、洞明了，才能夠避免舍本逐末、眼光短淺、急功近利的毛病。

古語云：鵬之水擊三千里，摶扶搖而上者九萬里，則風斯在下矣。企業陷入雞零狗碎的事務主義，不僅是“隧道視野”，也是能力短板；但有些企業當家人希圖一時政績、罔顧戰略全局，則是私利驅動、有意為之。從這個意義上，戰略視野、戰略思維不僅是一種能力，更是一種責任。

企業擯棄“短視思維”，關鍵在于制度創新。思維決定思路，視野決定未來。走出“用時越少越好，花錢越少越好”誤區，推崇“花得值”，釋放創新驅動最高性價比，變“現在決定未來”為“未來決定現在”，激勵和引領企業“鉆厚木板”，其核心競爭力高原之上必將豎起更多高峰。

在縱論國際國內大勢、擘畫改革發展藍圖時，習近平總書記更是反復強調要有戰略思維，要胸懷大局、把握大勢、著眼大事。

站得高才能看得遠

與歐美國家相比，我國企業平均壽命要短得多。統計數據顯示，我國民營企業平均壽命僅3.7年，中小企業平均壽命更是只有2.5年；而在美國與日本，中小企業平均壽命分別為8.2年、12.5年。我國大公司平均壽命是7到9年，歐美大企業平均壽命長達40年，日本大企業平均壽命有58年。在百年老店方面，我國企業數量更是落后于發達國家。

我國企業壽命短于歐美國家企業原因有很多種，但很重要一點就是缺乏大視野、大格局。眼界決定境界，企業視野有多遠，就能走多遠。做一步看一步，就只能碰命打彩，運氣過了，企業也就衰了。近兩年，不少房產企業因資金鏈斷裂陷入困境，萬達卻一路高歌，原因也在于，在房地產躺著就能賺錢的黃金時代，萬達就及早布局了娛樂、健康等領域，開始去地產化。由此可見，保持經營決策的前瞻性，是優秀企業保持長盛不衰的重要原因甚至是主要原因。但有企業前瞻6年都難，有企業卻能惦記著20年后的事情，前瞻性的差距咋這么大？關鍵要看企業能否形成完善而高效的運行機制，讓經營者既關注眼前的利潤、又能夠著眼長遠。

這一點，在國企尤為重要。國企負責人普遍是任期制，在位一任，謀事一任，能在退休前還考慮身后5年的事已屬難得，何況不在其位不謀其政，就算你謀劃了，繼任者也未必買賬。所以一些國企往往存在決策短期化的問題。強化企業經營者的責任意識，是一個重要方面，但單靠此還遠遠不夠。這一任素質高，責任意識強，可以為未來數年提前謀劃。換一個責任心沒那么強或者理念不一樣的，可能一切又付之東流。所以，企業要解決遠慮之困，深化改革是唯一出路。國企有必要繼續加快股份制公司制改革，穩妥推進混合所有制改革，讓各種所有制資本取長補短，優勢互補，科學決策。激勵和約束機制同樣應著眼長遠，通過股權激勵、終身追責等形成企業國有資產保值增值的長效機制。

站得高才能看得遠。“在亞歷山大勝利的根源里，人們總能找到亞里士多德?！彼枷肽芊衿票?，直接決定著行動能否突圍。在縱論國際國內大勢、擘畫改革發展藍圖時，習近平總書記更是反復強調要有戰略思維，要胸懷大局、把握大勢、著眼大事。有“登泰山而小天下”的氣度，也有“功成不必在我”的胸襟，對大局了然于胸、對大勢洞幽燭微、對大事鐵畫銀鉤，才能因勢而謀、應勢而動、順勢而為。