開成連鎖店，還是堅持小而美？

常常收到同學這樣的提問：我想把現在手里的店，開成連鎖的，該怎么辦？我們今天就來聊聊連鎖店的邏輯。先從早餐說起。

有一次，我在社群里留了個小作業。

如果開家連鎖早餐店，在包子、餛飩、面條、米粥中選一樣，你選什么？為什么？72%的同學選擇了正確答案——包子。為什么？近半數同學說，因為打包快捷。

從用戶需求來看，買了就走，確實很方便。很多人買早餐就圖這一點。除此之外，我認為連鎖早餐店需要考慮四點：一致性、日常性、外帶性、標準化。

1.一致性

要開成連鎖餐飲，面臨的第一個挑戰是地域差異大。廣東人愛喝早茶，西北人喜歡來上一碗熱騰騰的雜碎湯，長三角地區可能是一客湯包、生煎饅頭，華北地區則是煎餅果子配豆漿。

每個地方都有自己獨特的餐飲文化。你得找樣南北都接受的食物，比如包子。其實在便利店里，早餐賣得最好的也是包子。便利店已經悄悄搶占了部分上班族的早餐選擇。根據英敏特的報告，在便利店買早餐的人占了三成。符合一致性的包子，天然擁有了受眾基礎。

2.日常性

每天都買，也不容易吃膩。把自家商品納入客戶的每日餐飲習慣。比如包子這類主食，就符合日常性。不用多宣傳，復購率自己就提上來了。

3.外帶性

英敏特的《早安，中國》報告顯示，中國75%的早餐消費者都選擇“順路隨便買點”，15%愿意更早一些起來在家吃，10%選擇其他方式。買了帶走，基本上是早餐的標配，包子正適合。所以，我們看到包子鋪往往只有一個柜臺，沒有堂食桌椅。門店配置簡單，需要的人手也少，符合外帶性的包子，節省了門店的人力成本。

4.標準化

一旦要做標準化，就必須犧牲品種的多樣性，只做十幾種簡單的。比如，肯德基經典的原味雞，麥當勞的巨無霸，還有海底撈固定的鍋底口味。所以，口味不多，制作簡單的包子，就很適合標準化經營。通過城市中央廚房，集中采購、制作，再配送。像巴比饅頭，就是用“中央工廠+門店網絡配送”的模式，實現了80%的工廠供應，20%的現場制作的經營模式。

符合標準化的包子，降低了對人的依賴，節約了管理成本。連鎖餐飲四要素，即一致性、日常性、外帶性和標準化解決的其實是一個問題—降低內部交易成本。怎么理解？

在交易過程中產生的費用，就是交易成本。

比如，小張的水果店需要進一批草莓賣，是選擇網上供貨還是自己去集散中心挑選？不論哪種方式，都得再三比對，花的時間是交易成本；好不容易定下了，下單、發貨，物流費用也是交易成本；運到店里，正好趕上草莓上市的旺季，別家都在賣，為了讓顧客多來自家買得想點特色，比如把草莓洗凈擺盤后賣，比如打成草莓奶昔賣，增加的人工費也是交易成本。

美國著名經濟學家斯蒂格勒說，沒有交易成本的世界，就像沒有摩擦力的物理世界一樣奇怪。我們任何決策的背后，都在與交易成本博弈。怎么博弈？平衡兩個發力點：市場交易成本和內部交易成本。

你一定發現過這些現象：水果專賣店一定不會賣海鮮，但是蔬菜店會賣雞蛋。有的電商自建物流，有的卻沒有。有的跨國公司要把業務外包出去。因為，市場交易成本和內部交易成本之間有差值。

外部的，市場交易成本是通過市場交易的方式來協調供需雙方的矛盾而發生的成本。比如，時裝租借公司AirCloset。使用者支付6800日元成為會員，并在平臺上登記自己喜歡的衣服類型和尺寸。接著，專業設計師就會依據使用者的條件選出3件衣服寄給他們試穿。如果滿意就可以買下來，如果不滿意就退貨，退貨時不收取運費和干洗費。在這個過程中，郵寄、退換、干洗這些和外界聯系時，必須支付的費用，就是市場交易成本。

另一邊，內部交易成本也叫作管理費用，就是通過企業內部管理的方式協調供需雙方的矛盾而發生的成本。

比如，B公司是家大型跨國公司，涵蓋了大型家電、汽車、化工等產業，在10個國家共計有30多萬名員工。它在協調各項產業、管理各地員工時，一定會產生費用。這個費用就是內部交易成本。

市場交易成本和內部交易成本之差，決定了企業的規模。如果在市場交易成本不變的情況下，能把內部交易成本降低，那組織內部資源的效率就會提高，企業的規模也能變大。即市場交易成本>內部交易成本時，企業規模擴大。開成連鎖店的原因也是如此，找可規?；钠奉?，降低管理成本。

但是當企業擴大時，管理成本一定會上升。怎么辦？

必須找到自己做比市場做更高效的事情，構建核心競爭力。把自己做得一般的，盡快扔給市場。交易成本越低的事情，越應該外部化；管理成本越低的事情，越應該內部化。

我斗膽猜測，未來的企業形態，可能會越來越小。小而強，保留自己最有效率的核心能力。

舉個例子，微軟的外包。微軟中國的客服，其實不是微軟自己做的，而是外包給一家叫作微創的公司，在上海紫竹園區，是唐駿當時創立的。

為什么？因為微軟自己做，費用太高了。2000年，微軟每人每分鐘的成本是1美元，而外包出去的話，只需要每分鐘付給微創0.5美元，低了一半。這個時候，微軟的客服業務相當于被外部化了，把內部交易成本高的部分交給市場。

小到個體店鋪，大到跨國公司都一樣。關鍵是提高效率，構建核心競爭力。

前段時間，社群里有一位同學提問：我剛剛從幼兒教育轉型到家政行業，應該怎么做大？怎么做出自己的核心競爭力？

我認為，先不要考慮做大，先要考慮做強。怎么做強？你要找到自己相對于別人的突出優勢。一開始做家政公司，就安安心心、踏踏實實招20個阿姨，先把家政這活干好。

比如阿姨做菜特別好，擅長營養搭配；或者收費低，性價比特別高；或者細節做得很到位；或者服務態度一流；等等。目的是要做出金字招牌，產生大量復購。讓別人一提起家政，就想到你。你單靠這一家公司就能掙錢。

如何做大？一是節約成本，二是對抗組織擴大可能帶來的混亂。除此之外，還要思考怎么設置指標，人員流動性怎么管理，人員招聘怎么保證質量……答好這些題，你得想想管理方法。

管理能力，必須是你的強項。如果還要再擴大規模，你要考慮的就是如何源源不斷地獲得優秀的員工。于是，培訓能力成了你的強項。從下游服務門店，變成上游供應鏈，每一步的躍升，都需要你贏得制勝分。要做大，先做強。

今天我們聊了連鎖店的邏輯。其實，企業增長的動因還有很多，比如競爭激勵、技術優勢，等等。我們主要討論了內部交易成本這一項。開連鎖店，需要你盡可能降低管理成本。堅持小而美，需要深挖你的核心能力。但它們的本質都是對資源利用的最大化，并賦予其更大的價值。

引用《未來消費新形態》中的一句話：“今后我們的目標不是相對價值，而是絕對價值?！辈灰恐绕渌颈阋嘶蛸I東西送點什么來決勝，而是要靠“就算再小也能創造獨特性的價值”。

祝你找到自己獨一無二的價值。

（本文來自微信公眾號劉潤，ID：runliu-pub。一個洞察商業本質的公眾號。劉潤，潤米咨詢創始人，商業類頭部公眾號《劉潤》、50萬學員《5分鐘商學院》主理人，微軟前戰略合作總監，國內知名商業顧問）