數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的坑在哪兒？怎么躲？

經(jīng)過疫情的洗禮，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一個新鮮的話題了，在這兩年，有相當(dāng)一部分企業(yè)自發(fā)地去進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，付出了不小的精力。雖然這些企業(yè)投入巨大，但是因為缺少系統(tǒng)性學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型思維，并沒有在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上得到想要的結(jié)果。

今天，我就根據(jù)走訪和調(diào)研，來替大家總結(jié)一下數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中要避開的坑。

前段時間，我在湖南株洲的雪寶家居集團講課。雪寶家居是做家居板材的，主要銷售零甲醛環(huán)保板材，2010年開始，企業(yè)把零甲醛板材定位成兒童房、兒童家具板材。經(jīng)過11年時間，雪寶家居在全國發(fā)展了1800個高質(zhì)量的加盟商門店。

講完課程后，企業(yè)高層問我，因為疫情客戶不上門了，這使他們的業(yè)績下降了不少，經(jīng)銷商都有些緊張，下一步該怎么辦？

我給他們提了一些建議，他們感覺特別受用。

1800個合作商服務(wù)過的客戶非常多，這個時候，因為疫情客戶上不了門，這些門店應(yīng)該對曾經(jīng)服務(wù)過的所有老客戶做一次回訪。他們的客戶，要么是裝修公司，要么是家具商，要么是建材批發(fā)商。不管哪一類，這些客戶一定有持續(xù)的板材購買需求。對這個階段的企業(yè)來說，現(xiàn)在非常有必要和這些老客戶重新建立聯(lián)系，把新的產(chǎn)品系列介紹給老客戶，把他們盤活。

這些經(jīng)銷商曾經(jīng)服務(wù)過誰？他們有沒有做詳細(xì)的客戶分類？這些客戶主要采購的板材品種是哪些？對雪寶家居團隊來說，如果手中沒有這些詳細(xì)數(shù)據(jù)，就無法幫助這些茫然的經(jīng)銷商做這樣的系統(tǒng)梳理。

我給他們兩點建議：

第一，培訓(xùn)經(jīng)銷商對服務(wù)過的客戶做盤點，在經(jīng)濟增速放緩的時候，老客戶是企業(yè)度過寒冬的小棉襖。

第二，必須建立一套SCRM（社會化客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，把這些經(jīng)銷商的客戶資源在線化和數(shù)字化，也就是對這些經(jīng)銷商的客戶做深度標(biāo)簽：他們從事什么行業(yè)？什么時候買的？買了什么？客戶的主要服務(wù)對象或者生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么？他們喜歡的主要品類是哪些？價位如何？

我給他們建議中的第二項，其實就是建議他們從營銷端開始數(shù)字化建設(shè)，現(xiàn)在就要補數(shù)字化的基礎(chǔ)課。

俗話說，想致富，先修路。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步應(yīng)該從營銷開始。

一個好的營銷系統(tǒng)是實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基石，當(dāng)企業(yè)看到數(shù)字化帶來了業(yè)務(wù)增長，就會有動力進行下一步生產(chǎn)、管理方面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但就是這么個“基建”項目，里面的坑其實不少。

很多企業(yè)搞數(shù)字化營銷的思路，還停留在建個網(wǎng)站、開個網(wǎng)店上，今天有意識的企業(yè)開始做短視頻直播帶貨，所有這些都是把數(shù)字化看成前端變現(xiàn)的工具。

我并不是說這種想法不好，但是隨著流量越來越貴，這些平臺今天都走到了成熟期，進入內(nèi)卷，規(guī)則越來越嚴(yán)，機會窗口越來越小，企業(yè)能利用和復(fù)制的方法論越來越少。

你的流量從哪里來？你的轉(zhuǎn)化路徑是什么？怎么利用平臺規(guī)則最大化引流和運營？怎么區(qū)分用戶需求，傳遞給后端？用戶沉淀在哪里？追銷怎么持續(xù)？網(wǎng)銷團隊怎么管理？到了一個新平臺上怎么去復(fù)制？

這些問題其實都需要一套系統(tǒng)框架去解決，不是簡單地說我搞了，就不管了，或者到外面上一兩次課就覺得搞懂了。

這種只轉(zhuǎn)“頭”不轉(zhuǎn)“身子”和“腿”的半吊子轉(zhuǎn)型，只能多走彎路，多交學(xué)費，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到我們想要的“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”“基于數(shù)據(jù)做決策”的目標(biāo)。

練武既要練體、練形，也要練氣，把目光停留在基礎(chǔ)的渠道拓展上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

今天我們不僅需要讓流量變成留下來的“留量”，還需要借助用戶的反饋和數(shù)據(jù)行為，反過來影響企業(yè)的產(chǎn)品和價值主張。前后端齊頭并進，打破數(shù)據(jù)孤島，才能打破業(yè)務(wù)增長的“任督二脈”。

當(dāng)然，不少老板有雄心壯志，也舍得投入，但是在大力轉(zhuǎn)型時忽視了一個非常重要的問題：我們所推行的業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，究竟跟現(xiàn)實業(yè)務(wù)有多高的相關(guān)度呢？

為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型

業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最為直觀，但也很容易讓人迷失其中。經(jīng)過我的調(diào)研，很多企業(yè)參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因是：跟風(fēng)——行業(yè)龍頭在搞，我也不能落后；競爭——競爭對手在搞，我再不做就要被甩下去了；恐慌——業(yè)務(wù)進入瓶頸期，甚至在下降，死馬當(dāng)活馬醫(yī)了。

出于這些目的的公司，一旦投身數(shù)字化轉(zhuǎn)型之中，大多缺乏理智和耐心。

數(shù)字化技術(shù)和全網(wǎng)營銷，不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，而是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)增長，賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)和思維方式。

企業(yè)家精神里特別重要的一點是“知行合一”，人的外在行為受內(nèi)在意識的支配，你只有由衷向善，才有外在自發(fā)的善行。

知為行之始，行為知之成。

我看過很多外部機構(gòu)給企業(yè)規(guī)劃的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線，描繪的藍(lán)圖往往特別“宏偉”，讓人看了心潮澎湃，好像明天就能沖進世界500強了。

但其實，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是基于對自身業(yè)務(wù)的充分分析，選擇性地進行精準(zhǔn)打擊，轉(zhuǎn)型必須和真實的業(yè)務(wù)相銜接，轉(zhuǎn)型的動作不應(yīng)該超過公司實際業(yè)務(wù)和能力范圍。

不然畫個大餅，讓你成為下一個字節(jié)跳動，創(chuàng)造一個平臺，你現(xiàn)在當(dāng)然開心，但你真的有這個能力實現(xiàn)嗎？

這也是轉(zhuǎn)型當(dāng)中要注意的一個大坑，一切行動都必須基于企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，同時要有的放矢，做好頂層設(shè)計，避免分而治之，無法實現(xiàn)資源共享，形成合力。

當(dāng)然，不同的行業(yè)受數(shù)字化顛覆的程度不同，不同企業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施也不盡相同。我們?nèi)绾胃鶕?jù)自身所處的環(huán)境和狀況，來決策自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略呢？下面這個矩陣可以幫助我們做一些定位（見圖1）。

矩陣的左下角，代表著所處行業(yè)還沒有迎來數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革，企業(yè)自身數(shù)字化基建也不足。這種情況下，企業(yè)需要找到幾個能從數(shù)字化轉(zhuǎn)型中獲得優(yōu)勢的重點領(lǐng)域，挖掘外部平臺的機遇，獲得在本行業(yè)中的相對競爭優(yōu)勢。

矩陣的左上角，代表著所處行業(yè)已經(jīng)被數(shù)字化技術(shù)徹底顛覆，但企業(yè)自身缺乏必要的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。比如說今天的新能源汽車，不只是表面上換個發(fā)動機，而是整體的駕控數(shù)字化。這種情況下，想靠自己實現(xiàn)趕超行業(yè)已經(jīng)很難了，必須借助外力。利用第三方平臺或者技術(shù)，聚焦對業(yè)務(wù)提升最有幫助的轉(zhuǎn)型舉措，讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)全流程在線化，就像我們在線的SCRM系統(tǒng)，就是一套社會化營銷SaaS（軟件即服務(wù)）云服務(wù)。

通過對企業(yè)微信、微信這些社交工具和平臺的利用，提高企業(yè)和客戶的溝通效率，實時計算和監(jiān)測企業(yè)全網(wǎng)過程中的投入產(chǎn)出比和效果。借助這些工具，管理者就可以全面了解業(yè)務(wù)的進展，員工的工作狀態(tài)，還有內(nèi)部的資源協(xié)同。

矩陣的右上角，代表行業(yè)已經(jīng)被數(shù)字化顛覆，企業(yè)自身也有足夠深厚的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這種企業(yè)在數(shù)字化經(jīng)營方面已經(jīng)沒有明顯的短板了，但還需要在個別領(lǐng)域重點突破，跟同行拉開差距。

比如絲芙蘭作為美妝行業(yè)的頭牌，它有強大的門店會員系統(tǒng)，本身就有會員的積累，它是怎么轉(zhuǎn)型的？它建立了SCRM系統(tǒng)，打通底層數(shù)據(jù)，構(gòu)建線上會員體系，成功地從門店經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為線上+線下的私域運營體系。這就是領(lǐng)軍者“重點突破，擴大優(yōu)勢”的戰(zhàn)略。

矩陣右下角，代表企業(yè)自身水平高，但行業(yè)的數(shù)字化程度不高。這是一件好事，你本身就有了先發(fā)優(yōu)勢，成了行業(yè)的帶頭大哥。但是大哥不好當(dāng)，想要領(lǐng)跑，就得摸著石頭過河。這就需要通過學(xué)習(xí)和了解，知道哪些領(lǐng)域正在變革，提前投資布局，才能穩(wěn)坐大哥的位置。

最后，特別強調(diào)一點，企業(yè)的戰(zhàn)略歸根到底是人對于行業(yè)、企業(yè)、業(yè)務(wù)的判斷。談轉(zhuǎn)型，只談戰(zhàn)略，不談人，也是不正確的。

企業(yè)創(chuàng)始人是一家公司的天花板，也代表著公司的文化和使命。老板不帶頭，指望員工去推進，把轉(zhuǎn)型這種大事辦得漂漂亮亮，這本身就不現(xiàn)實。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型表面上發(fā)生在業(yè)務(wù)、技術(shù)上，實際上轉(zhuǎn)型最難也最重要的部分是在企業(yè)文化和企業(yè)負(fù)責(zé)人身上。

當(dāng)公司不可避免地引入新團隊，調(diào)整組織架構(gòu)的時候，一把手能堅持推行下去嗎？能給團隊及時賦能嗎？如果可以，企業(yè)才有可能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)務(wù)增長。

（本文來自微信公眾號單仁行）