關(guān)店、裁員，便利蜂的算法信仰失效了？

蘇敏

今年4月以來，很多網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖稱平時常去的便利蜂關(guān)店了。無錫、青島、合肥等多地的數(shù)家便利蜂門店都貼著“今日暫別，重逢有時”的公告，上面寫道：“因為疫情隔離，商品運輸受影響，本店將臨時暫停營業(yè)，待疫情結(jié)束后本店將會復(fù)業(yè)經(jīng)營。”

據(jù)相關(guān)媒體報道，便利蜂此次關(guān)店的規(guī)模在700家，相對其3000家左右的門店總數(shù)來說，并不是個小數(shù)目，此外便利蜂還傳出分批裁員的消息。

而便利蜂官方的回應(yīng)則顯得模棱兩可，承認(rèn)由于受疫情影響，關(guān)閉了部分門店，但并未給出具體的關(guān)店數(shù)量。便利蜂高級副總裁、運營CEO王紫還表示，便利蜂近期在內(nèi)部提出了“冬眠計劃”，即根據(jù)疫情情況，讓部分門店運營、供應(yīng)鏈等板塊暫時“靜默”，從而減少損失。這也就意味著，便利蜂在2023年達(dá)成“萬店計劃”的希望變得十分渺茫。

便利蜂是便利店行業(yè)的一匹黑馬，靠著系統(tǒng)、算法以及資本的幫助，誕生以后便快速跑馬圈地，成立僅3年多就開出2000家門店。盡管爭議不少，也確實為行業(yè)帶來了一些啟示。直到2021年7月，還曾一度傳出便利蜂將赴美IPO的消息。然而才一年時間，似乎一切都發(fā)生了變化。

在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里，能夠成為資本青睞的創(chuàng)業(yè)型公司，需要具備與科技相結(jié)合的創(chuàng)新精神，其中，利用數(shù)字化改造傳統(tǒng)行業(yè)是一個大的創(chuàng)業(yè)方向。所以便利蜂的狀況，其實是數(shù)字化賦能傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目的典型案例，值得我們深入探討。

便利蜂創(chuàng)始人莊辰超，更廣為人知的一個身份是去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人，去哪兒網(wǎng)被攜程收購之后，莊辰超卸任CEO。2016年，他手握10億美元成立斑馬資本，接著拿出3億美元投入了便利蜂。2017年2月，便利蜂在北京中關(guān)村首開了5家店。

高瓴資本合伙人張磊在《價值》一書中這樣評價：“在創(chuàng)辦便利蜂時，莊辰超依然在細(xì)微中尋找答案。他不是看風(fēng)口，而是看邏輯。當(dāng)發(fā)現(xiàn)便利店這個生意模型可以被算法驅(qū)動，而現(xiàn)在中國還沒有人做得到時，他開始了再次創(chuàng)業(yè)。”

零售業(yè)一直有成本過高的兩大困境——人力成本過高和房租成本過高。與傳統(tǒng)的便利店相比，便利蜂實際上是試圖用數(shù)字化管理去解決這些問題，“更低的人力成本、更快的擴張速度、更標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪運營”是便利蜂的核心競爭力。便利蜂內(nèi)部管理崇尚所有業(yè)務(wù)SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）化，即線上化和體系化，公司更多依靠系統(tǒng)運行而不是依靠具體的人，這種模式會帶來兩個好處。

第一，便利蜂通過智能訂貨系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)選品系統(tǒng)、自助收銀系統(tǒng)、動態(tài)定價系統(tǒng)等算法驅(qū)動的程序，直接把門店員工從訂貨、選品、收銀等瑣碎工作中解放出來，可以整體將門店店員減少1-2人。便利蜂用5天時間就能完成對一個店員的培訓(xùn)，一個店長培訓(xùn)6個月左右也完全可以勝任，而這在7-ELEVEn是3年。以7-ELEVEn、全家、羅森為代表的日系便利店，更多是依靠人進(jìn)行精細(xì)化管理，人才的培養(yǎng)成本較高，不能支撐它們進(jìn)行快速擴張。

第二，便利蜂的所有決策都是由數(shù)據(jù)和算法來制定，業(yè)務(wù)鏈條上的所有員工，要全部按照軟件的提示來執(zhí)行。在莊辰超看來，依靠大數(shù)據(jù)或者算法去制定決策，避免了傳統(tǒng)依靠人傳遞信息時，帶來的誤差和方向的改變，也使得便利蜂的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高。

數(shù)據(jù)顯示，三大日系便利店巨頭7-ELEVEn、全家、羅森，在中國開出2000家店，分別用了15年、16年和23年，而便利蜂僅僅用了3年。知乎上有個問題：“便利蜂和7-ELEVEn便利店有什么區(qū)別？”便利蜂的官方回答是：“表面上看，便利蜂是一家連鎖便利店，其實我們是一家數(shù)據(jù)科技公司。”

莊辰超對算法的推崇甚至到了令外界不解的地步。在2019年年初，曾有便利蜂員工爆料，便利蜂要員工參加數(shù)學(xué)考試，不合格者會被辭退。到了門店的執(zhí)行層面，對算法的執(zhí)迷也被詬病。在便利蜂，店長更像是系統(tǒng)的“工具人”，工作考核的就是對系統(tǒng)指令的完成情況，不需要對銷量負(fù)責(zé)。

一位消費者透露，在他家小區(qū)對面不到200米有一家便利蜂，但大部分情況下，他更愿意多走一段路去幾百米外的7-ELEVEn便利店。“除了商品沒啥特色，主要是便利蜂的店員態(tài)度不好，問什么都愛搭不理。”在他看來，便利店也屬于服務(wù)業(yè)，有些價值是無法完全用數(shù)據(jù)去量化的，一個冷冰冰的便利店，顧客并不想進(jìn)去。

無論是因為疫情暫停營業(yè)還是徹底關(guān)店，對便利蜂來說，一個重要的原因是，算法的基礎(chǔ)是海量數(shù)據(jù)，而一旦遇到不可抗力因素，無論是前端的用戶行為還是后端的供應(yīng)鏈，所獲得的數(shù)據(jù)都會和正常情況下有很大的不同。這時，由算法驅(qū)動的系統(tǒng)很難即刻做出相應(yīng)的策略來應(yīng)對。算法的迭代跟不上實際的需求，而業(yè)務(wù)鏈條上的所有員工，又沒有權(quán)利直接做決策。也就是說，便利蜂在強系統(tǒng)的指揮下，缺乏靈活變通、有效應(yīng)對的能力。事實上，算法是手段和工具，可以相信，但不要迷信。

某種程度上，便利蜂之于便利店行業(yè)，就如同盒馬之于超市行業(yè)：高舉高打，擴張兇猛，不一定被傳統(tǒng)從業(yè)者認(rèn)可，但在業(yè)內(nèi)引發(fā)了“鯰魚效應(yīng)”。睿獸分析顯示，便利蜂融資輪次不多，但金額不少。2018年由騰訊投資和高瓴資本投資的B輪2.56億美元，投后估值達(dá)16億美元，直接躋身獨角獸行列。2020年5月，便利蜂完成了C輪的數(shù)億美元融資，投資方和投后估值未披露。

值得注意的是，C輪融資之后，便利蜂已經(jīng)有兩年沒有獲得資本的輸血。而這兩年，又是其開啟高速擴張模式的時間段。2020年12月，按照規(guī)劃，便利蜂2021年的門店數(shù)將突破4000家，其中一半將位于中國的二、三線城市，到2023年便利蜂門店數(shù)將達(dá)到1萬家。

在完成C輪融資時，便利蜂方面表示，其在北京的門店已于2019年實現(xiàn)贏利，但此后再無相關(guān)消息，至今并未實現(xiàn)整體贏利，融資和上市均無進(jìn)展，也為便利蜂大規(guī)模關(guān)店埋下隱患。因為此前發(fā)展順利，便利蜂于2021年開啟高速擴張模式。但擴張需要大把真金白銀的投入，特別是在一線城市。因為成本的壓力，此前因為資金鏈斷裂而陷入困境的便利店品牌不在少數(shù)。

一線城市房租、人力成本居高不下，不斷蠶食著便利店的利潤。或許也是因為如此，便利蜂才將擴張重心放在了二、三線城市。不過在二、三線城市，單店的成本雖然能減少，但隨著門店網(wǎng)絡(luò)的鋪開，供應(yīng)鏈方面仍需要持續(xù)投入。在門店端，便利蜂還是全部直營，沒有加盟商來分擔(dān)擴張成本。

擴張是把雙刃劍，在這方面，便利蜂目前遭遇的困境和海底撈等餐飲企業(yè)類似，即在疫情暴發(fā)后或許誤判了形勢，導(dǎo)致擴張策略過于激進(jìn)。這次便利蜂關(guān)停的門店就主要分布在2020年之后拓展的區(qū)域，比如合肥、青島、鄭州等城市。

據(jù)零售專家楊軍分析，便利蜂關(guān)店的直接原因還是成本問題，直營和加盟模式在成本投入上有很大區(qū)別，直營模式的毛利率更高，同時也需要重資產(chǎn)投入。在他看來，經(jīng)營模式本身沒有對或錯，還是要看公司自身的實力。楊軍還提到，在新開拓的市場，品牌力很重要，近年來日系便利店巨頭也在不斷下沉，而便利蜂的品牌效應(yīng)低于前者，再加上便利蜂本就與日系便利店的相似程度較高，如果沒有特別的經(jīng)營亮點，競爭力也有待商榷。

疫情反復(fù)導(dǎo)致實體零售整體低迷，從近期各大超市上市企業(yè)發(fā)布的年報來看，大部分都是營收和利潤雙雙下降，14家超市上市企業(yè)去年關(guān)店超700家。超市作為主要的民生保障企業(yè)，都受到了較大沖擊，更何況便利店提供的是應(yīng)急類、補充型的消費品，常規(guī)商品的價格相對超市也較高，受到影響更是難以避免。

想要持續(xù)經(jīng)營下去，最簡單直接的方法就是開源節(jié)流。在當(dāng)下，便利蜂關(guān)店也可以看作是戰(zhàn)略性收縮，畢竟活下去更重要。

（本文來自微信公眾號創(chuàng)業(yè)邦）