企業抗疫三張清單

楊繼剛

疫情當下，每家企業都有一本難念的經。經營困難、供應鏈中斷、物流卡殼、訂單黃了、資金緊張、現金流無以為繼……哪一條都需要企業家和老板們直面應對。

根據國家統計局的數據，中國1億多市場主體，中小企業占據了絕大多數。其中，民營企業又占了中小企業的絕大多數。5月25日，全國穩住經濟大盤電視電話會議召開，政府層面的政策措施，諸如減稅降費、留抵退稅、社保緩交、推動投資項目落地、就業補貼等等，正在加快推向市場主體，惠及更多的中小企業。同時，企業家和管理者都明白，企業如何渡過難關，最終還要靠自己。疫情當下，企業需要三張抗疫清單：

無收入情況下，企業現金流需維持幾個月的基本運營？我咨詢了多位財務專家，大家的共識是：至少6個月，這算是企業現金流的安全底線——沒有收入，企業還可以茍活；沒有現金流，企業連活下去的資格都沒有了。

從財務角度看，經營現金流、投資現金流和籌資現金流，構成了現金流的三大來源。切換到管理視角，對應的往往是業務競爭力、戰略前瞻性和公司商譽。對大多數企業而言，經營現金流是根基所在，而業務創收，是經營現金流的源頭。疫情當下，如何保證經營現金流？戰略管理之父伊戈爾·安索夫（H.Igor.Ansoff）創立的安索夫矩陣（Ansoff Matrix）給出了四個基本策略：

一是“老產品—老客戶”組合

這是企業的基本盤與大后方。與老客戶共渡難關，這不僅是情分所在，更是一家企業的安身立命之本。幫助老客戶續命，就是幫助自己續命。故此，圍繞疫情之下客戶的需求所在，不斷升級自己的服務，提供更具競爭力的產品，不僅能幫助客戶渡過難關，還能讓你的企業持續升級。比如，國內某著名自主品牌車企，針對新冠肺炎疫情下車主對空氣安全防護的需求，在汽車座艙內置了相當于N95口罩級別的濾芯、紫外線消毒等健康座艙系統，成了很多老客戶在汽車置換時的決策首選。所以，高質量產品/服務+多樣化的解決方案，是這個組合能否創造經營現金流的關鍵。

二是“老產品—新客戶”組合

越是在非常時期，高性價比、稀缺、獨特性的產品與服務，越是搶手貨。因此，在持續提升業務競爭力的基礎上，拓展新客戶、新市場仍然是重中之重，這一點做得好，不僅可以幫助企業度過危機，還能上演防守反擊。 比如，某線上會議系統公司，一直為教培行業提供各種場景的在線會議與溝通服務，在保密性、即時性、暢通性、多媒體演示等方面有自己的獨特技術優勢。兩年前，在國內教培行業面臨深度調整的情況下，這家公司開始調整目標客群方向，將原有的在線會議與服務系統應用到中小企業的遠程會議與溝通場景。這一轉變，不僅讓老產品有了新的用武之地，還拓展了新的行業市場，為公司后續的產品與技術研發提供了新的場景。

三是“新產品—老客戶”組合

圍繞老客戶在非常時期的新需求，在價值鏈上進行拓展和延伸，可以是客戶多需求場景下的產品差異化，也可以是資源要素的新組合與技術創新。比如，國內某旅行出游企業，針對疫情之下用戶無法海外出行的現實挑戰，推出了海外產品直播帶貨、特產直達、線上目的地實景體驗、海外文化小課堂、旅行達人分享會等創新產品，不僅保持了用戶黏性，還提升了用戶體驗，用O2O（Online to Offline，線上到線下）模式解決了疫情期間的業務拓展與經營問題。本質上，不斷洞察客戶的新問題，不斷理解客戶面臨的新痛點，用創新的方式來滿足客戶需求，不要錦上添花，而要雪中送炭。

四是“新產品—新客戶”組合

這個組合，大多數企業要慎用，往往不屬于底線范疇，除非企業現有的產品與市場出現難以逆轉的問題，必須背水一戰。否則，“雙新”組合對企業能力的要求很高，一時半會兒不容易見效，還是放在平時為好。

這一條是現金流的延伸。如果說現金流的本質是成就客戶，那么業務流的本質是成就伙伴。

要提升經營現金流，就要提升產品競爭力，但產品競爭力可不是只靠企業的勤奮和努力，還涉及產業鏈上下游合作伙伴。沒有好的原材料供應商，沒有好的業務合作伙伴，沒有好的渠道分銷伙伴，企業的產品再好，也只能孤芳自賞。因此，外部業務流通暢，也是企業的底線所在。

要保證外部業務流通暢，供應鏈是關鍵。這兩年的芯片危機，已經讓很多企業體會到供應鏈之痛。事實上，供需關系才是市場的鐵律，小到菜市場，大到各種特殊狀態下的“黑市”，本質都是在供需關系。正常情況下，價格被用來調節供需關系，可一旦價格杠桿因社會突發情況或政策變動被扭曲，供給和需求錯位，下游的企業就被動了。這種情況下，如何能保證你的企業供應鏈少受影響？

一是“保鏈”——患難時刻見真情

以供應商為例，你的企業平時與供應商的關系怎么樣？是純粹的錢貨交易關系，還是緊密協同的戰略伙伴關系？你的企業是供應商眼中的VIP嗎？你在供應商遇到危機的時候，是否出手相助過？如果這些都沒有，在非常時期，資源有限的情況下，供應商很難對你重點關注，甚至連“加錢”（增加成本）這種方式都無法解決問題。要明白，所謂的合作伙伴關系管理（包括供應商、協作廠商、銷售平臺等等），不是我們通常理解的人情關系，而是組織與組織之間的深度合作與聯盟，這種關系投資，能在關鍵時刻為企業續命。比如，某知名手機企業，他們從制定公司五年戰略規劃開始，就已經將核心供應商的成長與發展列為戰略目標之一。他們制定了包括供應商培訓計劃、供應商技術水平提升計劃、供應商參訪計劃、供應鏈標準化體系建設、供應商戰略資源扶持計劃等在內的一攬子賦能體系。有了平時的“真功夫”，疫情期間，在物流和供應鏈出現嚴峻挑戰的情況下，供應商依然千方百計優先支持這家公司的零部件供應，使得這家企業依然保持良好的增長態勢。

有的企業說，平時沒做好關系管理，現在怎么辦？亡羊補牢。至少要比競爭對手更早意識到這個問題，更快展開行動，站在合作伙伴的角度多想想他們需要什么，力所能及地提供支持。

二是通鏈——他好我也好

上下游合作伙伴可能非常愿意給你支持，但他們也遇到了問題，自身難保怎么幫你？這個時候，幫助合作伙伴解決現實問題，才能實現他好我也好。怎么辦？調動自己的一切資源“曲線救國”，先幫合作伙伴脫困。比如，某能源企業，在疫情期間，多方整合包括政府主管部門、交通運輸部門、集團內部兄弟公司等資源，通過“暖春”行動給合作伙伴提供技術支持、人員協助、資源扶持，幫助合作伙伴率先走出困境，讓整個產業鏈條運轉起來。這家公司還與合作伙伴成立特定區域市場的聯合項目組，兵合一處，將打一家，一起攻堅克難。這至少要比單打獨斗好得多。

企業有許多合作伙伴，彼此有各種資源稟賦，如果能將這些資源共享，供應鏈就可打通，能最大限度降低危機造成的損失，還能實現上下游企業的共同成長。

現金流背后，是業務流；業務流背后，是人才流。這個部分，我們來聊聊成就員工的問題。

解決問題要靠人才，走出危機要靠人才，疫情當下，人才流更不能斷。除了少數壟斷企業外，大多數公司產品、服務、技術競爭力的背后，起決定性因素的是人才。盡管連財大氣粗的互聯網大廠也加入了裁員的行列，但究其本質而言，阿里、騰訊、百度、美團、京東、滴滴們，沒有一家會放任核心人才流失，所以不要被表面現象所迷惑，大廠們很多部門都在逆勢搶人，符合公司戰略所需以及對業務增長起到關鍵作用的人才，依然是企業的香餑餑。

所以，人才流不僅不能斷，還要想辦法讓人才流轉化為企業能力流。任正非說，人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理才是華為的核心競爭力。非常時期，人才流要想轉化為企業能力流，企業需要完成兩個動作：

一是使能——人崗匹配、人盡其才、人效倍增

管理者經常會說要激發員工的意愿，但員工意愿越來越難激發。本質上，激發員工意愿，不是管理者想讓員工怎么樣，而是員工想要怎么樣。因此，員工才是激發意愿的主體，要回到員工的優勢、興趣、需求、成就感上，員工意愿才能真正被激發。非常時期，別總想著改造員工，要切實用人所長，不是給員工“派活”，而是讓員工“搶活”，發揮員工的主觀能動性。

比如，某建筑設計企業，拿到客戶需求后，不是內部指定誰做，而是開啟“搶單”模式，在內部比稿，用市場化的方式讓優秀的方案脫穎而出。結果，在疫情這兩年，他們的業績不降反增，很多作品還獲得了業內大獎。但很多傳統企業管理者不是按照員工的長處、優勢和能力用人，而是圍繞某種平衡來用人，這本質上是一種行政干預和人為扭曲——讓合適的人才與產品、客戶需求脫鉤了。

所以，疫情當下，管理者要做的，就是改變過往論資排輩的晉升體系，創造“能者上，庸者下”的用人環境，火線提拔優才，讓千里馬跑起來，這是使能的關鍵。

二是賦能——定向培養、系統培訓、實戰練兵

要么在業務線，要么在練兵場。閑下來無事可做，是一種最可怕的團隊狀態。疫情之下，有時不能出門，這個時候公司的賦能體系要起到關鍵作用，進行能力培訓、案例復盤、對標拆解、流程優化、機制改進等工作。比如，國內某制造企業在新冠肺炎疫情剛暴發時，被打了個措手不及，管理層和員工天天焦慮。后來，企業家和管理層行動起來，開創內部訓練營，從業務、產品、技術、研發、管理等方面進行系統復盤，并將優秀的做法沉淀下來，形成可復制的工具、流程與方法論。他們還針對疫情當下客戶的痛點，專門升級了產品解決方案，將內部訓練出來的能力，轉化為更多的客戶訂單與客戶滿意度。目前，這家公司在快速從傳統制造向智能制造領域轉型，已成為行業標桿。

回頭來看，無論是夯實當下業務的基本功，還是面向未來的新技能培養，非常時間的練兵，不僅能提升能力，還能凝聚人心——團隊一起共渡難關，這本身就是最好的團建與文化培養。

最終，業務流、現金流、人才流，三者合一，企業的免疫力得以提升。

（本文來自微信公眾號轉型剛剛好）