房地產項目成本管控的探索

王偉

摘? 要：目前，我國的房地產成本管理過程中還有較為明顯的問題，例如有效的成本管理技能不足，材料采購成本控制觀念欠缺，房地產項目成本管理體系不健全等等，這些都是不利于房地產行業健康發展的不利因素，也沒有有效發揮房地產成本管理的作用。對此，房地產項目的管理部門需要對現有的成本管理深化改革，提高房產成本控制的質量，提升對成本管理的控制意識，端正自身的職業態度，達到房地產事業健康發展的目標，為房地產行業的發展提供重要保障。

關鍵詞：房地產項目;成本管控

1成本管理基礎概念

成本管理是根據房地產開發企業根據整體成本目標和工程項目的總體要求，在項目管理過程中，對工程項目成本進行成本預測、成本跟蹤、成本控制、成本考核、成本分析等的管理過程。用以優化企業成本管理、完善企業成本制度，提高企業成本控制水平，降低企業項目成本投入，實現企業投資利潤、提高資金利用率，創造經濟效益。成本管理包括全壽命期全過程成本管理、全要素成本管理、全方位成本管理。全壽命期全過程成本管理，是指自項目策劃開始，及建設實施至建成后運營維護各階段的成本投資管理。包括項目決策、項目實施、項目運營、項目維護等各階段成本管理等。涵蓋項目經濟分析、限額設計、方案比選、招投標、發承包模式、合同形式、合同價格、變更洽商過程控制、索賠管理、結算、運營、維護等各階段。全要素成本管理，是指成本管理不僅是對價格本身的研究，還需要考慮工期成本、質量成本、安全成本、環境影響成本等各方面因素，是對各要素的協調平衡。全方位成本管理，是指成本管理不單是建設單位的管理，而是應該包括政府機構、行業協會、建設單位、設計單位、咨詢企業等各層級。必須建立有效的成本協同機制，才能實現對成本的把控。

2房地產項目成本管理的重要性

房地產工程項目基本上屬于投入資金量大、周期長、重稅負行業，企業的利潤來自收入減成本，在收入恒定的情況下，成本低，利潤就高，反之，成本高，利潤就少。房地產項目成本名目繁多，涉及面廣，周期長（基本上都會跨年），每一階段的成本費用支出，都是重點，都值得關注。因此，項目開發整個過程成本管控尤其重要，關乎企業的生存和未來發展。從開發次序來看，前期的成本，首先，是土地獲取成本及契稅、拆遷補償，這塊費用多半是當地政府定價，議價空間有限。其次，是設計、招標和施工管理階段，這一期間對于一個企業的管理水平要求頗高，管理的好，直接成本、間接成本及稅費都可控制，反之，成本將可能失控。最后，銷售和運營階段，銷售價格、銷售回款條款設置及合同執行的有效性，等等因素，將直接影響融資成本。因此，房地產項目開發的每一階段均是成本控制的關鍵點，對企業利潤貢獻都有較大影響。所以，房地產企業要想在未來市場上占有“一席之地”，除了要有過硬的質量標準、良好的企業品牌來獲取客戶的滿意度，尚還需要足夠的利潤支撐。既要保證質量又要獲取一定的利潤，那就必須要將工程項目成本控制在一定范圍之內。實施工程項目成本管理，是企業進行成本控制的有效手段，是推進企業高效發展、實現企業效益最大化的必要過程。

3房地產項目成本管控的措施

3.1建立健全成本管控內控制度

一是招標、采購及供應商管理制度，房地產企業應當根據《中華人民共和國招標投標法》《中華人民共和國招標投標法實施條例》以及各級政府相關規定，建立招標管理相關制度規范，明確招標工作的管理組織機構與職責、招標范圍、招標方式、招標工作程序、招標文件管理、招標考核等內容;應當建立商品房項目服務采購管理相關制度，加強房地產企業商品房項目服務采購管理工作，規范商品房項目服務采購方式，明確采購驗收流程及采購付款流程等內容，切實防范舞弊風險;應當建立供應商管理信息系統和供應商黑名單管理制度，進一步規范房地產公司供應商的管理工作，加強對供應商基本信息、考察入庫、區域變更、履約評價等的管理，有效規范供方選擇，在保障公開、公正、平等基礎上以充分競爭的方式選擇合作方。二是房地產開發項目各個階段的成本管控制度，包括工程項目設計管理規定、工程成本管理規定、工程合同管理規定等，對施工圖管理、設計變更、現場簽證、工程物資采購、工程合同管理、工程項目監理、工程價款結算等行為進行規范。三是工程項目成本后評估管理制度，明確后評估管理應重點將結算成本與目標成本進行全面比對，對差異成本進行全面總結。同時，制度頒布后應及時進行宣講和培訓，日常應加強對制度執行情況的監督和檢查，確保制度得到有效執行。

3.2招投標階段成本管控

根據公司項目的實際情況，招標方式主要采用公開招標、議標及直接委托的方式。（1）招標、采購的分類。工程類：主體總承包工程、巖土勘察工程、土方工程、樁基工程、基坑支護、機電工程、幕墻工程、裝修工程、園林工程、電梯工程、監理、檢測及監測、測繪及市政工程;材料類：信報箱、抽油煙機、燃氣灶、電纜、入戶門等;（2）招標等級劃分。A類工程項目：基礎工程及基坑支護、總承包土建工程、裝飾工程、機電工程、園林綠化工程、電梯工程;B類工程項目：勘察、檢測、地坪漆等土方工程、市政工程、外水外電、燃氣及有線電視等;無論采取何種招標形式，原則上投標單位應以公司承建商名錄內選用，原則上名錄內滿足條件的所有單位都必須選用，公司不選用某些單位的或者名錄內的部分單位拒絕參加投標的，必須在招標申請中注明原因。如承建商名錄內單位不足，可考察新單位，走特批承建商流程，公司總經理應對所選取的投標單位負全責，采取措施避免投標單位圍標、串標。（3）招標要求。工程招標原則上采用邀請招標方式，投標單位數量規定：招標金額<100萬元，投標單位數量≥3家;招標金額≥100萬元，投標單位數量≥4家;招標金額≥2000萬元或主體總承包工程建筑面積≥5萬平方米，投標單位數量≥5家;招標金額≥5000萬元或主體總承包工程建筑面積≥10萬平方米，投標單位數量≥6家;提倡增加投標單位數量以保持充分競爭，但確因某些原因導致投標單位數量小于等于3家，但不滿足以上規定數量的，需經公司總經理、工程副總、成本經理領導同意后可以正常開展招標工程。因地方政府壟斷工程或存在其他特殊情況的，例如包頭的燃氣、室內環境檢測工程，可以采用議標方式。議標具體需由公司工程部起草議標報告（附上投標單位報價，成本部提供預估金額），工程部負責人簽批，經公司總經理簽批后方可進行定標。招標采購人員應遵循公平、公正、公開原則，杜絕人為干擾因素，做好每次回標、談標結果的記錄，以報告形式上報，在滿足工程技術要求的前提下，優先選擇最終最低的投標單位（明顯低于成本價的除外）。招標人員需堅持以下原則：禁止以施工準備為由，安排施工單位先行進場，現場造成即成事實，影響定標結果;不得對已入圍投標單位以沒實力或在招標工程所在地區無業績為由簡單拒絕其中標;不得制定指定條款、唯一品牌、特定參數等內容間接指定中標單位;中標原則需結合質量、價格、成本綜合考慮。（4）招標程序。招標專員根據公司項目開發計劃，在各項目開工前組織工程部、開發部、設計管理部編制整個項目的招標計劃，經成本管理部及工程部各部門簽字確認抄送公司總經理后錄入公司系統，并每季度更新一次。招標專員根據招標計劃提出“招標申請”，招標申請具體內容需包含項目概況、技術要求、材料設備品牌要求、招標或施工范圍、質量要求、付款方式、開工日期、竣工日期等，并附有關圖紙;然后由招標專員組織編制招標文件，完善相關資料;根據項目招標具體造價確定投標單位數量，原則上招標估價金額大于100萬元的工程，需要在招標申請通過后由招標專員組織工程部、開發部、成本管理部、設計管理部等相關部門人員招開標前策劃會;由成本管理部根據資料圖紙要求進行清單及標底的編制;后由招標專員將審批通過后“招標申請”、圖紙、資料及清單編制并發布招標文件;各投標單位根據招標文件進行現場勘察、答疑、回標;然后由招標專員組織成本專業負責人、工程部等組成招標小組進行評標、開標及談標工作，再最后一次談標后根據回標的結果進行定標。

3.3設計階段成本管控

在這個階段實施成本控制，房地產規劃項目必須遵循全生命周期成本管理理論的規律，對項目場地、施工原料以及維護運營等一系列環節要素進行分析，根據建設規劃、質量標準等開展初步的施工成本評估、運營維護成本、拆除更新成本等，最后得出全生命周期的總成本。要想全面地實現項目成本的控制目標，在這個階段里要做好三個方面的工作：其一，價值工程理論的要求需要嚴格遵循。從價值工程角度講，最重要的是對項目最小壽命周期的成本進行分析，并將經濟、質量等其他要素充分融合到一起，開展系統的分析，在必須保證工程建設質量的前提下，全力實現最大化的綜合效益，這是在項目成本管理中的最佳策略選擇。其二，必須遵循可施工性原則。依據眾多的項目實際經驗，對于項目的規劃往往對施工期的設計與規劃出現不重視的現象，這就會必然出現規劃與施工出現嚴重的脫節，導致施工方案不能順利地進行，在施工期間甚至會出現頻繁的設計變更，也就會讓這個階段的資金出現不斷增加的情況。要想杜絕這類事情的出現，必須保證在房地產項目規劃過程中，嚴格遵守可施工性的基本原則，讓設計方可以全面的了解建設施工的相關技術與知識，使之能更好地掌握施工內容、流程與標準，能進一步實施成本控制管理。其三，對全生命周期內所有的項目成本進行統計，并且也要把項目經營成本、拆除更新成本等歸入其中，讓項目的長期運營與短期運營進行有效結合，促進項目投資的總成本降至最低。

3.4施工階段成本管控

3.4.1加強簽證變更的管理

結合公司實際狀況及工程管理需求，將變更簽證分為兩大類，即設計變更、現場簽證。加強各部門間共同監督實施，降低因變更、簽證管理混亂造成成本增加風險。加強工程師對變更簽證合理性、可行性、及時性、準確性及對工期質量的影響綜合評判。工程部負責設計變更、現場簽證的收集整理、歸檔、發放、并對各種資料完整性、真實性負責。工程師應提前針對圖紙、界面進行專業審核分析，對各專業圖紙、界面中存在問題及時提出改進意見，及時控制設計變更和現場簽證的發生。工程變更、現場簽證應做到事先審批，完工后及時對工程量和造價進行確認。

3.4.2工程合同管理

項目人員需加強合同管理力度，明確合同施工范圍及界面劃分，嚴格審查合同，保證合同條款的嚴謹性，避免出現合同條款前后不一致或施工范圍與界面劃分沖突。項目開工時提前與各施工單位劃分工作界面，明確各施工單位施工范圍，避免因施工范圍、界面劃分不清楚出現互相推諉、職責不清的現象發生，而增加項目成本、耽誤項目進度。要做好現場每月各工程施工進度的管理，及時按合同約定提醒施工單位上報每月進度，按時上報進度至成本部門審批。對于合同變更的審批流程要嚴格把控，有效的控制工程額外成本?，F場工程師應對各工程隊伍施工勞務人員掌握第一手資料，如木工分包價格、付款方式、計量方式等。尤其做好秋收、過節等節假日工程款支付，提前做好付款計劃，避免因延遲付款導致工人鬧事從而影響公司形象事情發生。

3.4.3加強現場成本管理

項目部負責項目上各工程的進度申請的執行，成本部門負責各項目每月資金計劃的申請控制。在每月需要申請進度款時，施工單位根據現場進度及合同約定的支付條件，提起每月《工程完工進度報審表》及《工程款申請書》，其中寫明具體現場形象進度及具體現場施工進度情況、按合同約定應支付進度款情況上報項目工程師，工程師進行復核確認現場安全文明、進度等達到要求后由工程師、項目經理、工程副總進行線下簽字。并上報成本部門進行審批，成本部門根據上報進度及工程量進行審核，并應定期去現場核實實際進度完成情況，按實際完成量結合合同清單出具進度款金額。財務部門應核實施工單位提供的發票是否真實有效，并與成本部一起核實前期累計已支付的工程進度款及本次應支付進度款資料，防止過程中超額支付進度款。

3.5結算階段成本管控

在該階段，審查是其最重要的任務，具體包含結算資料完整與否，定額單價科學與否，總體工程量準確與否，各項費用成本是否精準等。在審核時，各方面的要求非常嚴謹，不論是圖紙，還是合同內容，還是諸多動態化的資料，均要一一核準。根據圖紙以及合同內容作為評判標準，以此確定項目的完成度，查看材料價格、相關質量和標準之間是否相符。總體來說，工程量的相關審核最為重要，為此，必須對此采取多次審核與校對，防止對部分隱蔽性較強的環節出現遺漏的情況。

4結束語

近年來，房地產的市場競爭激烈，如何實現企業獲利能力的精細化成為每個房地產企業面臨的問題，加強工程建設的投入成本控制迫在眉睫。但是，房地產企業實際的成本控制操作上還是存在諸多問題，無法真正實現預期的成本管理目標，增加了管理成本，因此房地產企業需要不斷完善財務管理機制，深入改革成本管理體系，實現成本管理水平的提升。

參考文獻

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