企業(yè)并購(gòu)整合存在的問(wèn)題及對(duì)策分析

梅玉琳

摘? 要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，合并成為大多數(shù)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)自身發(fā)展能力的方法。企業(yè)并購(gòu)在我國(guó)興起的比較晚，尚未形成完整的并購(gòu)體系，目前并購(gòu)是多數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)外擴(kuò)張的手段，也確實(shí)能夠完成并購(gòu)行為，但有超過(guò)一半的并購(gòu)最終是失敗的。可見(jiàn)，并購(gòu)?fù)瓿刹坏扔诓①?gòu)成功，在影響并購(gòu)結(jié)果的眾多因素中，并購(gòu)整合是關(guān)鍵性因素。本文在介紹并購(gòu)方式的基礎(chǔ)上，分析并購(gòu)整合存在的常見(jiàn)問(wèn)題并提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：控股合并; 并購(gòu)整合

引言

企業(yè)的發(fā)展壯大主要通過(guò)內(nèi)在的自建和外在的擴(kuò)張，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)越來(lái)越飽和，通過(guò)新建的方式進(jìn)行擴(kuò)張可能激化企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，但是企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)行擴(kuò)張，不僅可以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、降低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)，也能夠緩和競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源共享。學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)并購(gòu)的研究主要集中在并購(gòu)動(dòng)因和效應(yīng)上，對(duì)于并購(gòu)整合問(wèn)題的研究較少，主要集中在財(cái)務(wù)整合上。本文在介紹合并類(lèi)型的基礎(chǔ)上，分析合并企業(yè)在整合上存在的常見(jiàn)問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策。

一、基本概念：并購(gòu)及并購(gòu)方式

企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)與企業(yè)之間的兼并和收購(gòu)，從并購(gòu)雙方在并購(gòu)前后法人資格存續(xù)的角度來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)主要有三種方式，即吸收合并、新設(shè)合并和控股合并。吸收合并在合并完成后，被并方注銷(xiāo)法人資格，其資產(chǎn)和負(fù)債等由主并方接管，法律意義上形如A+B=A。新設(shè)合并完成后，并購(gòu)雙方都將注銷(xiāo)法人資格，成立一個(gè)新的企業(yè)法人，法律意義上形如A+B=C。控股合并在并購(gòu)?fù)瓿珊螅徊⒎饺匀蛔鳛楠?dú)立的企業(yè)法人從事相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，法律意義上形如A+B=A+B。企業(yè)完成控股合并后在法律上被并方保持獨(dú)立法人，但在經(jīng)營(yíng)管理上必須與主并方的戰(zhàn)略、文化、財(cái)務(wù)等方面保持一致性，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的。

二、企業(yè)并購(gòu)整合中存在的問(wèn)題分析

1、參與并購(gòu)企業(yè)雙方文化差異問(wèn)題

文化對(duì)企業(yè)的影響通常是長(zhǎng)期和深遠(yuǎn)的，企業(yè)合并之后，不管是高層的管理者之間還是普通員工之間都會(huì)因?yàn)樵形幕呢炐远a(chǎn)生矛盾。來(lái)自不同企業(yè)的管理者，由于各自的管理理念和管理風(fēng)格不同，很容易使雙方在進(jìn)行共同決策時(shí)產(chǎn)生分歧。企業(yè)員工同樣也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)文化不同而持有不同的觀點(diǎn)看法，而且會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀的不同而疏于交流，導(dǎo)致工作上溝通不暢甚至產(chǎn)生隔閡，如此便會(huì)使雙方不以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為各自的奮斗目標(biāo)，最終難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)合并的目的，甚至導(dǎo)致企業(yè)整合失敗，降低企業(yè)整體實(shí)力。

2、雙方戰(zhàn)略不一致

企業(yè)的戰(zhàn)略涉及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、主導(dǎo)產(chǎn)品、市場(chǎng)、顧客等方方面面，在合并完成后，主并企業(yè)將被并購(gòu)企業(yè)納入自身發(fā)展規(guī)劃，會(huì)依據(jù)并購(gòu)目的對(duì)被并方做戰(zhàn)略上的整合，以期形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。此時(shí)，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)而言，控制權(quán)和管理權(quán)發(fā)生分離，整體決策過(guò)程被延長(zhǎng)，當(dāng)實(shí)際操作與戰(zhàn)略決策發(fā)生差異時(shí)很難及時(shí)糾偏，很可能導(dǎo)致戰(zhàn)略整合上的失敗。而戰(zhàn)略涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各方面，戰(zhàn)略上整合的失敗很可能使并購(gòu)以失敗而告終。

3、并購(gòu)整合的財(cái)務(wù)問(wèn)題

并購(gòu)整合中的涉及到的財(cái)務(wù)問(wèn)題種類(lèi)較多且較為隱蔽，很大程度上是由于主并方對(duì)被并方的估值不準(zhǔn)確、融資方式不合理、支付方式不恰當(dāng)導(dǎo)致的。在并購(gòu)前，由于雙方信息不對(duì)稱，如果被并方信息披露不及時(shí)或不規(guī)范，很可能導(dǎo)致并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行錯(cuò)誤的估值。在估值模型的選擇和數(shù)據(jù)處理上存在一定的主觀判斷，無(wú)法對(duì)被并方的價(jià)值做出精準(zhǔn)預(yù)估，可能導(dǎo)致后期出現(xiàn)較大的偏差。現(xiàn)金支付和股票支付是常見(jiàn)的支付方式，如果并購(gòu)方?jīng)]有考慮現(xiàn)金支付給企業(yè)帶來(lái)的資金流動(dòng)壓力和償債壓力，或是沒(méi)有考慮股票支付對(duì)原有股東股權(quán)的稀釋，選擇的錯(cuò)誤的支付方式，進(jìn)而影響籌資方式的選擇，最終會(huì)增加并購(gòu)成本，甚至讓企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。

4、并購(gòu)整合的管理問(wèn)題

并購(gòu)后企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織機(jī)構(gòu)、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略決策等進(jìn)行管理，如果能夠從管理上進(jìn)行整合，可以獲得管理協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行合并尤其是橫向合并，雙方經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)存在重疊，合并后存在冗余的組織機(jī)構(gòu)和人員，需要對(duì)其進(jìn)行整合，處理不當(dāng)，會(huì)造成人才的流失，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、并購(gòu)整合問(wèn)題的改進(jìn)建議

1、促進(jìn)文化融合，形成新文化

在合并之前，主并方需對(duì)被并購(gòu)方的文化進(jìn)行了解，厘清雙方的文化差異，掌握后期文化整合的著力點(diǎn)，為其提供正確的方向。在整合的過(guò)程中要充分發(fā)揮合并前雙方的文化優(yōu)勢(shì)，并允許一定的文化沖突，讓雙方的文化相互碰撞，采用員工培訓(xùn)等方式使員工接收合并后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展理念，形成一種共同認(rèn)可的新文化。

2、結(jié)合并購(gòu)目的，保持戰(zhàn)略一致性

并購(gòu)方在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)審核目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略。目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品、市場(chǎng)等各方面要與此次并購(gòu)目的高度一致以確保合并后能夠及時(shí)調(diào)整被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略整合的核心是對(duì)并購(gòu)后的資源進(jìn)行戰(zhàn)略上的重組，并購(gòu)后雙方可以共享資源，如共同的市場(chǎng)、共同的銷(xiāo)售渠道，也可以實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3、科學(xué)估值、合理融資、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)整合也是企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，財(cái)務(wù)問(wèn)題的整合關(guān)系著并購(gòu)整合的成功與否。并購(gòu)開(kāi)始前就應(yīng)將對(duì)被并方的價(jià)值以及相關(guān)費(fèi)用的估算作為重點(diǎn)內(nèi)容，分析并購(gòu)活動(dòng)在財(cái)務(wù)上的可行性。被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值是整個(gè)并購(gòu)成本的核心部分，一定要選擇合適的計(jì)量模型，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的工作人員參與估價(jià)，必要的時(shí)候可以聘請(qǐng)專業(yè)的估價(jià)機(jī)構(gòu)。結(jié)合企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性和目前的資本結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞胶秃侠淼幕I資渠道，以免給企業(yè)帶來(lái)過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高管理效率

對(duì)并購(gòu)雙方重疊的資源進(jìn)行整合，保留各自具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高組織效率。人員的整合在整個(gè)并購(gòu)整合中困難較大，企業(yè)不能單純?yōu)榱斯?jié)省成本而以合并為由辭退員工，在整合的初期要注意安穩(wěn)人心，對(duì)管理者的任命要客觀公正，給優(yōu)秀人員公平的晉升機(jī)會(huì)，不能偏向主并方的人員。要綜合考量雙方之間的優(yōu)劣勢(shì)，減少不必要的費(fèi)用和成本，提高管理效率。

并購(gòu)整合是一個(gè)過(guò)程，整合的好壞關(guān)系整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的成功與否。而這些常見(jiàn)的整合問(wèn)題之間又會(huì)以各種方式相互影響，比如企業(yè)文化會(huì)影響企業(yè)的管理理念和員工的價(jià)值觀，文化整合的結(jié)果對(duì)企業(yè)員工的交流合作有很大的影響。要用整體的眼光看待整合過(guò)程中的問(wèn)題，處理好每個(gè)問(wèn)題之間的關(guān)系，推動(dòng)并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展。