中小農商行財富管理業務發展路徑思考

程銀川

摘? 要：類比醫藥行業，財富管理發展可分為三個階段：“賣藥材”“開處方”和“建醫院”。第一階段，中小農商行需重點做好完善產品體系、優化營銷機制、強化隊伍建設、提升運營管理等四篇文章;第二階段，聚焦提升投研能力和服務水平;第三階段，充分發揮省縣兩級“大平臺、小法人”體制特點，共同做好財富管理業務。

關鍵詞：農商銀行;財富管理;發展路徑

一、引言

近年來，中國經濟由高速增長向高質量發展轉變，部分行業產能過剩和疊加疫情影響，導致銀行資產不良率攀升;國有大行市場下沉，布局廣闊農村市場，農商行的生存空間進一步被壓縮;互聯網金融的崛起，更便捷、個性化的服務也一定程度上分流農村客戶和資源。在多重風險和挑戰之下，中小農商銀行改革轉型的緊迫感和危機感前所未有。而財富管理業務作為零售板塊的“掌上明珠”，具備資本消耗小、經濟效益高、發展市場廣闊等優勢，《2021中國私人財富報告》顯示，2021年末，中國高凈值人群數量接近300萬，可投資資產總規模接近84萬億元，財富管理業務正成為中小農商行轉型發展的重要抓手。

二、中小農商行財富管理發展現狀

目前農村商業銀行財富管理業務開展的情況并不理想，尚未走上高質量發展道路，主要表現為以下三個方面：一是市場份額小。農商行的財富業務尚處于起步階段，整體規模偏小。以理財為例，2021年6月末，理財產品存續規模達25.8萬億元，其中農村金融機構（包括農商銀行、農合行和農信社）的產品存續規模為1.27萬億元，僅占5%。二是營收占比小。以浙江農信為例，2020年財富類收入與非息收入之比僅為14.95%，作為國內財富管理標桿的招商銀行，該指標為32.31%，財富管理業務收入對農商行營收的貢獻度較低。三是凈值化程度低。中小銀行理財業務的凈值化程度存在明顯差異[1]，頭部城商行、農商行的凈值化程度明顯較高。而從整體上看，農商行凈值化程度遠低于城商行。截至2020年末，城商行凈值化產品占比為67%，農商行該指標僅為51%。

三、中小農商行開展財富管理存在問題

1.經營定位不明晰

農商行的高級管理層主要是信貸業務出身，對于財富管理業務理解不強，尚未深刻意識到財富管理對零售轉型的重要作用，反而擔憂發展財富業務會影響傳統業務，特別是理財的快速增長可能會對存款產生擠出效應，因而在經營定位上并不明晰。

2.財富隊伍不專業

發展財富管理首先要具備專業管理人才，如金融市場研究人員、產品研發創設及系統開發人員等，特別是需要對財富管理業務有系統性認知和全局性發展的管理人才。其次要具備專業的營銷隊伍，包括理財經理、客戶投資顧問、市場分析策劃、甚至私人銀行客戶經理等。目前，農商行缺乏這兩方面的人才，特別是專業營銷隊伍的建立，需要持續投入和長期積累。

3.系統建設不完善

財富管理業務需要前、中、后臺的信息系統，項目投入巨大，且通常需要經歷立項、預算申請，招投標、建設實施等環節，周期較長。農商行現階段科技建設基礎較為薄弱，系統的客戶體驗性不佳，科技問題較為突出。

四、財富管理的發展階段

財富管理的發展存在階段性，張秋林[2]從產品維度出發，認為財富管理存在三個發展階段：第一階段是銷售產品， 由售賣理財產品衍生而來;第二個階段是產品配置，幫助客戶綜合選購多種理財產品;第三個階段是資產配置，根據客戶資金規模、風險偏好等因素配置不同的資產。

本文認為，以財富的保值增值和資產配置的投資顧問為最基礎內容，逐漸向外延伸，財富管理同樣可分為三個階段：

第一階段是以財富保值增值為主的金融產品銷售，可類比“賣藥材”。國內銀行財富管理業務多數處于這一階段，該階段以產品為中心，比拼的是產品豐富程度、產品為客戶帶來的價值、以及客戶體驗度。對大眾客戶而言，風險收益、準入門檻、便捷程度和APP體驗等是其關注焦點。產品主要包括存款、理財、基金代銷，以及少量的保險、信托等，盈利模式是將上述產品進行整合銷售，賺取差價。在該模式下，客戶經理作為財富管理服務的直接提供者，其與客戶之間往往存在著一定程度的利益沖突[3]。

第二階段是金融產品銷售和提供綜合財富服務并重階段，可類比“開處方”。這是目前多數銀行的努力方向，這一階段，銀行“以客戶為中心”充分考慮客戶需求，通過與外部金融機構合作，發揮投資顧問作用，為客戶提供資產配置建議。此階段，優秀財富經理隊伍是銀行的寶貴財富，因為他們掌握大類資產配置的方法，了解宏觀經濟、政策環境、海內外市場等基本情況，具備較強的投研能力。

第三個階段是由為個人延伸到為家族提供財富服務，可類比“建醫院”。這是目前絕大多數國內銀行沒有達到的階段。該階段銀行的服務對象主要是企業家、公司高管、體育明星等高價值客戶，服務內容包括家族辦公室、高端教育、醫療等。

五、農商行財富業務發展路徑

1.“賣藥材”階段

本文認為中小農商行在財富管理第一階段應重點做好完善產品體系、優化營銷機制、強化隊伍建設、提升運營管理等四篇文章。

完善產品體系。在產品體系建設上，重點把握兩個原則。一是廣泛合作、借力發展原則。尋找在細分市場上具備核心競爭力的金融機構，優勢互補，共同做好客戶的財富管理服務。二是循序漸進，突出重點原則。作為風險的第一道關口，產品準入應有取舍，優先發展理財業務，再發展基金代銷業務，同時輔助以第三方存管、貴金屬、保險等一攬子金融服務。

優化營銷機制。一是明確營銷重點。農商行本地客戶結構、人口發展趨勢以及客戶競爭態勢，決定了城區優質客戶多，對理財、基金等財富管理產品的接受度更高。因而在營銷客群的重點上，應遵循先城區網點后鄉村網點，先普通客戶再中高端客戶，先年輕客戶再中老年客戶的原則。二是做好客戶分層。根據資產規模、風險偏好等特征對客戶進行分層，建立差異化服務模式，合理配備資源，打造涵蓋金融服務、非金融服務的產品服務體系及相應營銷體系，盡可能滿足各層級客戶需求。三是強化合規銷售。在理財市場從“剛兌時代”向“凈值化時代”蝶變轉型的關鍵時期，做好投資者適當性管理，嚴格執行客戶風險等級評估，落實“雙錄”制度，加強金融市場和凈值化產品的宣傳、引導，不斷向投資者普及金融知識，切實防范聲譽風險，是農商行實現可持續發展的唯一途徑。

強化隊伍建設。一是加強培訓宣貫，全員樹立財富管理意識，從思想上消除“理財分流存款”的顧慮。二是組建專兼職的財富經理隊伍，通過定期組織財富交流會，外派學習等方式，提升其專業能力。

提升運營管理能力。一是優化組織架構，建議整合公司與零售的部門職責，將全行財富管理納入零售部門，盡快推進財富管理中心建設，全面負責財富代銷產品準入及管理、財富客群拓展和維護以及財富經理團隊建設等工作。二是健全考核體系，優化支行考核指標的設置和考核方法，引導支行從專項存貸營銷，向存貸為主、兼顧財富業務的綜合金融服務轉變。同時加強專兼職財富經理的考核，以崗位履職為基礎，AUM規模、有效財富客戶數、中收等多維度業績考核為補充，提升其營銷積極性。

2.“開處方”階段

這一階段，銀行應重點研究客戶需求，尋找優質服務機構和服務模式，建設投研隊伍人才，為客戶提供投顧服務，具體包括提升投研能力和服務水平兩方面。

構建一體化投研能力。這一階段，農商行要向“以客戶為中心”轉變，在充分研究客戶需求的基礎上，發揮投資顧問功能，為客戶提供資產配置建議。投研能力既包括研發和篩選產品的能力，也包括識別客戶分析需求的能力，還包括選擇合作機構共同提供解決方案的能力。具體操作層面，可將客戶分為兩個類別：對于中小客戶的一般財富需求，通過大數據分析、畫像，運用數字員工為其推送投資方案;對于中高凈值客戶，通過財富經理深入研究各市場主體的優質產品及投資風格、基金策略等，根據客戶的風險偏好、行業偏好、收益要求，以FOF或MOM等形式，為客戶提供多類型產品組合，滿足其財富需求。

全方位提升服務水平。從產品維度來說，需在第一階段產品的基礎上，做好以下產品的研究與拓展。一是針對有需求的中高端客戶，推薦合適的私募產品。在與私募基金合作過程中，最關鍵的環節是篩選符合要求的私募基金，建議與合作券商共同選擇。在推薦私募產品時，應采用線下定制模式，以財富經理+合作券商“一對一”服務方式，深入了解客戶財富管理需求，綜合評估客戶資產規模、風險偏好、收益要求，從而為其推薦相應私募產品。二是在條件成熟時，為有需求的高端客戶定制信托產品。在選好信托機構的同時，精選優質產品，牢牢把控信托產品的風險。三是針對部分高端客戶，推出“銀保信合作”模式，介紹及協助客戶購買相應保險產品且指定保險受益人為信托公司，達到保險給付條件時，保險金進入信托專戶，由信托公司依據信托合同約定進行管理、分配。

3.“建醫院”階段

第三階段，客戶需求延伸至家族財富管理，包括全球資產配置，以及財富傳承、稅收籌劃、子女教育、家族財富管理等方面非金融需求，限于資質、能力與客戶定位問題，中小農商行是無法滿足的。因而有必要發揮農信系統省縣兩級“小法人、大平臺”的合力，讓省聯社做中小法人做力所不能及的事，如系統建設，總對總合作機構選擇，產品研發和篩選等。這其中，省聯社與行社共建省級財富管理中心，為全省各行社的高凈值客戶提供服務是一個現實可行的方案。一方面，圍繞高凈值客戶的財富管理需求，構建全市場的開放式產品平臺，為客戶遴選最優質產品。另一方面，可以聯合稅務咨詢、保險、醫療、教育等外部機構，打造投資顧問、私人銀行以及私人財富客戶經理隊伍，為全省的客戶提供專業化的私人銀行服務。

參考文獻

[1]張翎.中小銀行理財產品凈值化轉型現狀、挑戰與建議[J].債券，2020（12）：65-69.

[2]張秋林.張秋林：透析私人銀行發展階段，解析財富管理發展趨勢[J].銀行家，2015（04）：50.

[3]金天胤.從海外趨勢看我國財富管理行業發展的新方向與新挑戰[J].新金融，2021（07）：21-25.