淺談某大型國有企業以人崗匹配提高工作效能的探索

許珂

摘? 要：筆者所在的運行部（化工產品生產單元）隸屬于某大型國有企業，近年來，隨著安全環保標準不斷提高，國內外先進行業與生產力的不斷涌現，面臨著人員年齡結構老化、高素質人才匱乏、設備服役時間長，先進技術儲備不足等問題。在現有基礎上優化人力資源配置，循序實施人崗匹配與能力建設，使得裝置運行、員工績效和企業效益逐步向好，從而具備應對市場風險、把握發展契機的基本條件，達到提高工作效能的目的。

關鍵詞：人力資源;匹配;效能;能力測評;崗位流動

作為某大型國有企業下屬的化工產品生產單元，面臨著日益嚴峻的安全環保形勢，以及國企改革發展過程中出現的人員結構不合理、裝置及工藝技術日趨老化等問題。為解決現有裝置安穩生產，提高企業核心競爭力，把握市場發展時機，需優化現有人員配置，進一步摸索盤活人力資源，從而提高整體工作效能。

一、開展人崗匹配管理

1.1崗位分析，做到“知崗”

結合實際對各崗位說明書進行修訂，規范任職條件、明確員工崗位職責及能力。根據公司下達的崗位及人員定編，結合新建項目人力資源定員，現有崗位技能等級、職稱職位分布情況，分“經營管理、專業技術、技能操作”三個序列進行摸底分析及動態研判，為后續人員調整配備提供理論參考依據。

1.2 測評結合，做到“識人”

“知崗”繼而“識人”。以技能操作崗位為例，根據公司“系統操作與一崗多能”考評要求，制定細化實施方案，將考試環節分解為崗位理論、安全技能實操、崗位實操三個階段，分步對員工的崗位匹配度與勝任力進行識別，三部分考試依次通過的員工才能取得相應操作能力證書。

為保證考評質量，將以往依托車間技術組開展的考試改為由運行部牽頭，，以生產、設備、安全科室相對固定的專業技術人員成立考評組，開展“多對一”、“面對面”的測試評價，每月公示考試結果。充分發揮績效考核指揮棒作用，設置正負激勵手段，將考試通過情況與車間領導班子績效訂單、班組勞動競賽掛鉤，員工個人績效系數則與考過環節數相關（通過所有環節的員工其績效系數與未按計劃通過人員相比，差距拉大近1.9倍。），部分車間率先試點班組團隊獎勵、跨系統考試獎勵、班組優化組合減員獎勵等，鼓勵先考先行，同時啟動考試未通過人員出班待崗的淘汰機制。嚴格的考評環節、日益加大的收入差距，讓有能力、有潛質的優秀人才顯現出來。

1.3 流動管理，做到“匹配”

按照“做強現場、做實管理”定位，積極探索人員流動管理機制。

一是優化管理團隊結構，主任、科長集中輪崗，打破干部隊伍板結化現象，提高干部崗位勝任力，推動人崗相適、人盡其才。原成品車間設備副主任交流至水汽車間后，充分發揮主要車間的經驗優勢，帶領設備團隊精細操作、錯峰開停蒸汽汽輪機、循環水風機以節約電量，利舊原成品車間換熱器進一步降低脫鹽水溫度，優質服務下游車間。

二是生產、設備、安全等專業線內部流動，打破科室與車間職能管理邊界。車間安全員與安全科室職能人員輪崗鍛煉，彌補知識缺口和管理盲區，促進業務能力提升，與崗位需求更加匹配，安全專業團隊工作合力更強。2019年以來，運行部級以上安全事故為零，安全專業考核排名靠前，公司下達的安全類指標均按計劃完成。

三是對技能操作團隊抓兩頭促中間，合理運用“系統操作與一崗多能”考試結果，及時調整崗位。將未按計劃通過考試的“富余”員工調劑至輔助、后勤類崗位，對于積極備考、具備主車間系統操作能力的員工，及時轉崗至主控、副班長乃至班長等骨干崗位。

二、提升人崗匹配能力建設

2.1 從管理維度激發管理團隊干事活力

以“主任負責制”為管理主線，明確主任（科長）責權利，落實屬地管理、精益管理到人、到崗、到每個工作環節。簡化、量化主任（科長）績效評價體系，完善干部個性化績效訂單，更加突出重點和有效性，將月（年）度重點工作完成情況與主任（科長）績效掛鉤，壓力層層傳遞。同時，副職月度績效與正職掛鉤，且由正職評價，讓“責權利”更加統一。加強年輕干部培養，加速提拔“80后”科級干部，動態配備科長/主任助理，拉長“板凳”，解決“斷層”隱憂。

2.2 從專業維度培養技術團隊規范嚴謹

以專業技術月報編制為抓手，加強與規范專業管理，提升運行部專業技術人員素養，提高數據運用及統籌分析能力，全面提升科室、車間工作效率和質量。如銷售主辦負責編制的《銷售月報》，涵蓋生產經營計劃、原材料采購、產品銷售與物流管理分析等內容，通過數據收集、梳理、分析，為研判市場與產銷決策提供有力參考。

2.3 從操作維度提高操作團隊應急能力

強化班組管理，將“主任負責制”向延伸為“班長負責制”，突出班組長作為生產一線指揮員作用，特別是夜間、異常情況的第一時間處置能力。提高基層班組作業質量，針對性加強班組應急能力培訓，完善應急預案，落實月度的應急演練考核、班組長應急能力考核。同時抓好黨小組建設，從“三基”工作、“三標班組”建設等方面支持、推動中心工作開展，保證運行穩定。

三、明確導向抓整體工作效能提高

3.1 以目標導向抓重點，確保規模效益提升

為做到任務目標落實有的放矢，運行部將年度目標項目化、清單化、責任化，分解十項重點工作，并制定行動計劃表，每月跟蹤講評，做到工作有計劃、有落實、有檢查、有整改、有考核、有閉環。采取“一對一”的績效訂單方式化強化責任落實，將重點工作和關鍵指標的完成作為領導重要評價依據，通過逐層推進績效訂單分解，引導員工聚焦現場，全力完成產量規模目標，以實現效益提升。3.2 以問題導向抓過程，確保執行效率提升

堅持問題導向，立足現場解決問題。針對安全環保風險嚴峻、非計劃停車偶有發生等問題，嚴控年度總量目標，針對現場特點制定措施，提出管理及技術改進建議，開展技術攻關，解決生產痛點，提升工作效率。

3.3 以結果導向抓終點，確保工作效果提升

強化結果導向，并與員工晉升提拔、評優評先等切身利益相關聯。近年來，各層次勞模、先進工作者、先進集體等推選，均與員工實際表現與績效評價高度掛鉤，營造靠工作業績“說話”的干事創業氛圍。

四、結論

2019年以來，通過落實以上人力資源優化措施，員工人崗匹配度及整體工作效能有較大提升，運行部整體工作效能提升，在公司綜合考核排名靠前，組織績效和企業效益完成較好，員工精氣神得以較大鼓舞。

“80后”科級干部，中級職稱以上專業技術人員，高級工及以上技能等級操作人員占比持續上升，運行部三支隊伍“專管理、精技術、高技能”人才的緊張局面得到一定程度緩解。裝置產能連年達標且主要產品日產、月產、年產均創歷史新高。運營可控性有效提高，產品綜合成本同比下降明顯。技術攻堅點上出彩，解決了多個裝置運行瓶頸，小技改技措和工程項目均達到預定目標。

參考文獻

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