人力資源管理在跨國并購中的作用

張露

摘? 要：在經濟全球一體化背景下，我國很多企業都通過并購來實現拓展市場份額的目的，提升自身的競爭力。企業并購是一個非常復雜的過程，需要很多高級人才的共同努力，而并購的成功與否，與企業高級管理人才的任免也有非常重要的關系，因此在跨國并購中，應重視人力資源管理的作用。本文主要結合跨國并購的概念和類型，面對企業跨國并購中人力資源的整合問題進行分析，并提出有效的整合措施。

關鍵詞：跨國并購;人力資源;措施分析

1跨國并購概念及類型

1.1跨國并購的概念

跨國并購是一些優質企業為了擴大市場份額，實現自身發展，通過將一些外企使得股權甚至資產購買下來，形成對外企經營管理的實際控制的行為，通過并購可以幫助企業控制國外企業，也是并購企業進行資本輸出的重要方式。并購企業的支付手段一般有現金支付、股權支付、混合支付和杠桿收購四種方式，不同支付方式會來帶來不同的風險。支付方式通常受到流動性、控制權、資本結構、融資成本等變動的影響。跨國并購涉及兩個以上（包括兩個）國家的企業，由于國與國之間的政治制度、經濟制度不同，導致了不同國家之間會計準則也不相同，把國際會計制度準則與標準對接到不同的國家，是并購企業需要解決的主要問題。

1.2跨國并購的類型

（1）按行業關系，跨國企業并購分為橫向、縱向以及混合模式。橫向并購是指兩個或者以上的國家企業，其銷售產品或者生產的產品相似，為了擴大市場份額，提升自身的競爭力，從而進行并購的情況。在這種并購活動中，企業具有較為相似的背景和經歷，從而為企業的整合提供了方便，是跨國并購中經常采用的一種方式。縱向并購是指兩個或以上國家企業，生產相同的產品，但處于不同的生產階段，為了使得材料的供應來源擴大，或是進行銷售渠道的拓展，從而進行并購。（2）安接觸來看分為直接并購和簡潔并購兩種。并購企業可以向目標企業提出所有權要求，目標企業也可以將被并購企業提出轉讓所有權要求，完成所有權的轉移是直接并購。并購企業可以通過證券市場，對目標企業的股票實現間接并購。間接并購往往會受兩方或兩方以上所在國家法律法規的制約，成功概率相對較低。

2企業跨國并購人力資源整合問題

2.1企業文化沖突

企業文化可以激發員工的歸屬感，激勵員工工作的積極性和主動性，增加員工的責任感，不同企業有著不同的企業文化，企業發展越大，其內部的企業文化建設越為重要。企業文化在企業運行過程中，可以向外界展示企業的形象，在內部可以激發員工的歸屬感和責任感。在跨國企業并購后，不同國家的員工往往會產生先入為主的該那邊，將自己原本企業文化、民族文化作為正統文化，從而形成一套價值模式，遇到問題的時候可能存在不同的看法，可能會出現不同的反應，甚至對自身的文化還會產生優越感，對其他的文化會產生批判、職責的行為。而這所產生的便是價值認同的沖突。一個企業之內，員工間的價值觀無法做到真正求同存異，而是各執己見，互不相讓。這樣的情形用古語來講就是“道不同不相為謀”。員工對于企業并購后的新組織的歸屬感大大降低，這可導致員工心理契約的違背甚至破裂，最終出現員工離職的問題。

2.2人才流失問題

在企業并購行動實施之后，無論是被并購企業，還是并購企業，都會對員工產生一定的心理壓力。員工會擔心在企業并購之后崗位的變動，人員的變動問題，因此對于企業并購后自身的角色產生迷茫。比如一些高層管理人員就會因為并購可能引發現有權力地位的改變而產生害怕與不安全情緒;其次，就是個人報酬薪資的變化，原有報酬的降低毫無疑問會很大程度上誘發員工心理契約違背。因此，一旦企業并購下的人力資源整合不到位，可能會使人才流失，甚至出現負面效果，使人才流入到競爭對手那里去，這對并購企業來說是非常不利的。因為如果沒有了優秀的人才，再好的企業也會慢慢垮掉。

2.3并購計劃不足

企業并購失敗一般主要是因為轉化缺口和交易缺口的原因。交易缺口可以通過談判來彌補嗎，而轉化缺口需要在并購過程中，通過整合戰略來進行彌補。很多企業在并購過程中，經常會加工更多的精力放在交易缺口中，對于轉化缺口有所忽視，也使得企業對人力資源的重要性有所忽視。從而導致一種較為常見的并購模式，就是將并購和整合作為兩部分內容，在簽訂并購協議以后，并購過程即為終止，此時才開始整合過程。這種模式雖然看起來較為合理，但是大部分情況都是由于人力資源整合太晚，同時也缺少較為完善的計劃，使整個整合過程當中具有較大的盲目性和隨意性，容易使整個整合過程偏離正確軌道和方向，從而造成企業并購失敗。

2.4內部溝通問題

企業在并購過程中如果不能與被并購企業的員工進行良好的溝通與交流，打消員工的疑慮，消除員工的心理障礙，就會使得被并購企業員工產生心理上的焦慮。如果員工對于自身的崗位是否變動，薪水是否變化等關乎自身切身利益的內容不知道，對于企業的并購就會產生抗拒，也會對企業的高層管理失去信息，對于企業今后的管理會產生不利。如果管理層的信譽度一旦降低，那么員工就會提高自我保護意識，造成每個員工都想得到更多的信息，但是卻不愿意把自身所了解的真實準確的信息傳遞給其他人，這樣就會導致溝通越來越困難，還會流傳出主動虛假信息。在這樣的情況下，被并購企業的員工對于并購方管理層的正式說法，也會產生諸多懷疑。

3跨國并購人力資源整合措施

3.1通過文化培訓重塑企業文化

國外企業與國內的企業文化方面存在著較大的差異，在企業并購過程中，這種文化方面的沖突會更加明顯。因此，對于跨國并購企業進行文化整合，成為并購后非常重要的工作。首先，需要保留被并購企業本土文化，保留原本的中層管理團隊和員工，使得公司的運營體系可以保持穩定。還應尊重企業文化，派遣國內的員工學習企業的文化和管理體系，雙方就管理以及文化等多方面進行交流，消除文化隔閡，使得企業的文化可以重塑。其次，對于國內企業，在進行并購后會遇到文化和傳統方面的差異，因此應盡量減少文化沖突帶來的負面影響，快速實現文化整合。在實現海外并購夠，一方面應尊重當地的民族文化和企業文化，文化的融化是一個相當漫長的過程，因此應對原有企業的文化進行保留，使得企業文化的阻礙可以得到降低。另一方面，應不斷加強交流和學習。最后，應重視對并購企業的技術、人才進行吸收，不能通過一刀切的方式，對原有企業文化進行豆丁，這樣會導致原企業員工的抵觸，對企業實現文化整合不利。應保留原企業的精華，去其糟粕，使得員工可以迅速融入到新企業中，增強員工的文化認同感。

3.2合理制定人力資源規劃

（1）重視人力資源隊伍的穩定。在跨國并購后，對于人力資源的整合是非常重要的。在海外并購中很多企業并購的最終目的，都是要獲取人才、先進技術，學習對方的管理經驗。因此，應保持人力資源的穩定性，才能使得企業的核心基礎保留下來，重視企業技術和人才的保留，對企業后期的發展有著非常重要的作用于。（2）明確員工的目標和自身的定位。在跨國企業并購過程中，對并購夠保留的員工應加強交流，使得員工的職業發展可以得到優化，為員工提供更廣闊的發展平臺。并購完成后為員工提供明確的發展思路，使得員工的恐慌情緒可以得到消除，使得原本的員工隊伍更加穩定。（3）通過有效的溝通，使得員工對企業更加信任。通過合理的溝通，使得員工的不確定感可以得到緩解。在并購夠，原有員工和團隊將繼續保留，并制定有效的溝通交流活動，加強彼此信任，實現人力資源的穩定性。

3.3有效進行薪酬與績效整合

3.3.1薪酬整合策略

對于跨國企業而言，薪酬是非常重要的支出，在與員工代表反復談判后，應明確薪酬制度原則。保持“效率優先、兼顧公平”原則。首先，建立公平的價值評價體系，對企業的戰略目標進行分解細化，做到責任到人，使得各個部門、各個環節都可以正常運轉。通過民主的方式，保持基本的價值準則和標準，保證員工考核的公平公正。其次，形成合理化、公平的激勵機制與分配體系。以兼顧公平、效率至上的分配理念為指導思想，基于此構建與企業長期發展及經營實際相符的收入、工資報酬制度與政策，對報酬管理進行規范，建立集津貼、獎金與基本工資等各類因素于一體的內在激勵機制與價值分配機制，推動公司的可持續發展。在完成調整的基礎上，企業員工薪酬構建包括項目、崗位、通訊、交通補貼，以及薪等、職級、崗位基本工資等。

3.3.2績效整合策略

從績效管理方面，在落實工作目標，對員工進行績效考核過程中，應通過收集收據信息，加強對員工的監督監控，從而實現績效管理。其包括如下部分：編制績效方案，明確績效衡量標準;指導做好平時與定期績效考核工作;開展最終績效考評，基于上對個人回報予以明確。在對比基礎上，在整合績效考核工作過程中，融入了目標與關鍵成果法。和以往的績效考核法進行對比，該方法并非純粹的績效考核工具，其有著很強的戰略指導性。該方法并非只是對員工或者某團隊進行考核，其精髓在于，對所有員工現階段的核心任務進行動態提醒。

3.4建立暢通的溝通渠道

（1）制定詳細的溝通計劃。在溝通計劃制定過程中，要先設置非正式交流模塊，可以有效的提升溝通效率。在企業被并購后，管理人員可以與被并購企業員工進行非正式溝通，在此之后在進行正是溝通內容，可以有效的提升溝通效率。在正式溝通過程中，可以通過啟發性的故事，引起員工的思考。溝通計劃分為確認溝通時機、確定溝通內容、確定溝通對象、選擇溝通方式四個方面。（2）確定溝通方式，在實際溝通中，其一，可以通過面對面會議交流的方式，這是最直接的溝通方式，可以讓所有的員工都同時獲得消息，并就自身的疑問發表看法，及時解決問題，消除相互間的猜疑。會議交流的時候應安排專門的記錄人員，沒有到場的員工，也應及時得到會議信息。其二，面對面交流是最有效的溝通方式。從跨國并購企業內部員工視角來說，在進行溝通交流時尤其是涉及隱私等特別問題溝通時，采取面對面特別是一對一交流方式最為有效。需要結合具體情況選擇，再者，采取一對一溝通方式對深入了解員工的真實心聲更為有利，便于能及時解決在溝通交流過程中所發現的問題。其三，視頻會議、交流會議、互聯網交流方式等也是可行且有效的溝通方法。如并購雙方相互之間的距離較遠，或者沒有生活在同一個城市，可以采取視頻會議、交流會議、互聯網交流方式等進行。跨國并購企業本次并購行為是跨地區進行，為此在與員工進行溝通交流時，采取電話會議、視頻會議的概率較大。涉及對備案要求不高的紙資文件，則可通過傳真與郵件形式來實現溝通。

3.5采取措施減少人員流失

3.5.1填補員工心理缺失

在跨國并購中，人力資源部門以及決策層都明白，企業與員工之間形成了有形的合同與無形的契約。這種隱形的心理契約與勞動合同相同，可以對員工的工作狀態以及態度產生影響。在并購過程中如果員工對于企業存在不滿，會影響員工的心理，影響員工的工作態度。人力資源部與管理層的看法是，一方面需千方百計對員工心理層面的缺失填補，另一方面需把握好主要矛盾問題，即將關鍵員工保留下來。完成并購進行整合時，公司確定了“工作不斷，人也不亂”的基本原則，將合適任務分別給各員工與各部門，確保企業運轉有序。此外，對員工在個人空間、時長、工作強度及精神壓力等方面需求進行系統分析，在家庭生活咨詢、心理輔導與職業生涯規劃等方面提供專業輔導。

3.5.2加強溝通管理層

管理層應在私下與被裁員工進行交流，使員工可以明確被裁的理由，理解企業的行為，企業在此之前是做過努力的，被裁也是迫不得已。同時，在進行溝通時，管理層的態度不可太強硬，對言行舉止慎重，盡可能讓員工諒解。從被裁員工角度看，一個較好地選擇，就是進行公開致歉。對被裁判對象予以明確時，管理層需確保透明、做到公平，讓員工信任公司。

3.5.3裁員程序透明

在對外發布的裁員公告中應將裁員原因說清楚，明確裁員標準和裁員原則等。與此同時，管理層將公司發展前景與員工一起分享，進一步提振員工對企業今后發展的信心。若是由于人員富余而進行裁員，則企業在完成裁員工作后，需結合實際調整崗位職責，讓所有員工都擁有一致、飽滿的工作狀態。

結束語

總之，在我國經濟不斷發展過程中，企業也在不斷壯大，一些優質企業會通過并購的方式提升自身的國際競爭力。當前，我國對外貿易越來越頻繁，國際合作越來越多，具有了跨國并購的實力。我國企業應從實際出發，結合國內外的形式，找到適合自身發展的路線，在跨國并購中，重視人力資源的整合，提升企業的國際競爭力。

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