企業組織績效考核體系的設計與優化

王晶晶

摘? 要：我國企業在公司治理方案應用與內部控制管理體系建設后，初步完成了向現代化企業的轉型。一方面，轉變了企業治理結構。另一方面，推行了結構內部控制、管理內部控制、會計內部控制。由此，增強了企業決策的科學性。但是，在企業資源配置方面，由于企業組織績效考核體系不完善，容易出現預期目標與實踐結果之間的差異。因而，本文以此為出發點，選取企業組織績效考核體系的設計與優化作為研究題目，概述了企業組織績效考核體系的應用情況。剖析了績效考核體系的設計問題，并以此為基礎，提出了幾點優化建議。

關鍵詞：企業組織;績效考核體系;設計;優化

現階段，我國建筑企業建立了內容相對完整的企業組織績效考核體系。對于體系的應用，主要按照制度規范條例牽引、評估機制、監督機制、激勵機制等并行運作的一體化管理模式操作。從體系設計方面看，其中應用到了以任務與目標為準的目標管理方法、以額度為評價指標的平衡計分卡法、以全方位或全視角考評為核心的360度績效考核法等。從應用現狀看，大多數建筑企業根據實際的組織績效考核需求，采用了組合績效考核方案。

1、企業組織績效考核體系設計分析

以建筑為例，并且在建筑行業工業化轉型、產業化升級過程中，引入了工業設計思想，建立了以建筑項目工程產品研發設計、物料采購運輸、施工生產建設、運維管理為基本環節的產業鏈條。新時期，隨著建模設計、裝配工藝、預制技術、新型材料的創新發展與推廣應用，創新了多種類型的建筑產品。而且，在應用大數據技術后，優化了建筑產品生產建設產業鏈條，構建了以 “建筑產品訂單處理-物料采購運輸-施工生產建設-運維管理服務”為內容的定制化生產建設產業鏈條，為建筑市場開拓了發展新方向，促進了建筑企業的技術創新與管理創新。下面對某建筑企業組織績效考核體系設計思路與方案展開分析。

1.1績效考核設計思路分析

該企業在績效考核設計思路方面，以對績效考核的認識為基礎。主要針對員工工作過程中的工作行為、工作結果為主，進行績效考核。工作行為指工作能力、工作態度。工作結果為工作業績。具體操作中，以員工的工作行為為主，實施結果導向型的績效考核。旨在通過對工作結果的評估，實現績效考核目標。績效考核設計中采用了“二維坐標圖譜”法。具體如下：

首先，劃分了客觀考核指標、主觀考核指標。客觀考核指標設計為Y坐標，具體內容為員工的工作業績，主觀考核指標設計為X坐標，具體內容為工作過程，包括員工的職業精神、專業能力、創新能力。績效考核體系分為三個部分：（1）二維考核目標，包括X坐標（工作過程）、Y坐標（工作結果）。（2）考核結果呈現，具體表現為二維坐標體系。（3）結果應用與反饋，主要包括績效工資獎懲、晉升、調崗、淘汰，與績效面談。

其次，X坐標中的主要部門包括物料部、技術部、施工管理部（若干管理小組，安全、進度、成本、質量、文檔、資源、環境管理小組等），考核指標分為職業精神（40分）、職業能力（40分）、創新與開拓能力（20分）。其中，職業精神中包括：（1）積極主動性、刻苦力、實干性;（2）誠信精神、責任感、團隊合作。職業能力中包括：（1）工作技巧、工作效率;（2）知識、理解力;（3）溝通力。創新與開拓能力中包括：創新意識、創新思想、創新行動、創新效果。X坐標中的管理層考核指標分為職業精神（60分）、管理能力（20分）、工作滿意度（20分）。其中，職業精神方面的考核內容與其他部門相同。管理能力考核包括：（1）領導帶頭作用和權威影響力;（2）全局觀念和部門協作;（3）培養下屬的能力。工作滿意度方面包括：（1）工作態度;（2）工作成效;（3）工作及時率。

第三，在Y坐標下，對工作結果進行績效考核，只是對各部門進行具體考核，其中的考核指標設置，主要以各部門的完成情況為準。例如，物料部門的考核指標設置中，以采購計劃達成率與物料一次交驗合格率，以及設備故障率為準。其他部門則按照各自的任務設定情況開展具體考核。

1.2績效考核體系設計

首先，在上述設計思路下，該企業主要根據二維考核目標、考核結果呈現、結果應用與反饋，設置了對應的專項方案。例如，在二維考核目標方面，主要按照X-工作過程、Y-工作結果進行方案設置。在考核結果呈現方面，則將重點放在體系的表達方面，具體體現在各項考核指標之中。在結果與應用反饋方面，除了績效工資獎懲之外，還包括了晉升、調崗、淘汰，以及績效面談等內容。

其次，根據該企業分部門、分層次的績效考核指標設置情況看，工作過程與工作結果形成了較好的對應關系，并且在績效考核體系應用過程中，通過指標設置，達到了對績效考核對象特征的充分體現。但是，在不同的考核區域中，若按Y-業績（工作結果）、X-工作過程（精神）構成二維績效考核坐標系，其中的“德才線”會貫穿于續聘區/職業道德培訓區、b淘汰區、技能培訓區/降薪區/續聘區、獎勵區（股權、晉級、提升）。從而，在A-優、B-良、C-中、D-差的等級考核條件下，完成對員的績效工資發放、績效面談、人力資源調配。

2、企業組織績效考核體系設計問題分析

首先，通過以上初步分析，可以看出在該企業的績效考核體系設計中，戰略意圖不明顯、導向性不明確。同時，在績效考核過程中，沒有體現出有效的溝通。如此，容易產生兩個結果：一是在績效考核方面，考核結果會發生一定的偏差。客觀指標容易實現，主觀指標中并不能預防考核主體的主觀因素影響。二是在績效結果主導下，容易重獎懲現象，由此會使企業員工缺乏核心凝聚力，并在單一化的激勵機制下，將重點放在工作效率方面，而忽視了企業與員工的共同發展。所以，在實際上并不利于企業組織績效考核體系應用中的有效改進。

其次，從該企業績效考核體系設計的優化角度看，需要從兩個方面進行操作：一方面，建議借助平衡計分卡法，從額度績效方面入手，將“企業財務指標-員工的學習與成長-企業內部控制-企業與客戶的關系”關聯起來，進行綜合評價，以此完成對該企業的“戰略績效指標體系”建設。另一方面，則應該從績效考核體系的應用環節出發，對“工作過程-工作結果-考核反饋”進行有效改進，從而借助優化后戰略績效指標體系，為戰略導向型的績效考核體系設計方案，提供相應的保障機制。

3、企業組織績效考核體系設計優化措施

3.1引入平衡計分卡法，構建戰略導向型的績效考核體系

首先，在該企業組織績效考核體系中，應該明確戰略導向意圖，將績效考核指標中的“指導價值”加以開發，使其能夠與企業戰略導向意圖趨于一致。由于平衡計分卡法是根據這種目標研發的有效方法。因此，建議從現代企業綜合應用績效考核方法的經驗出發引入該方法。

其次，平衡計分卡法有四大構成要素，構建過程如下：（1）在財務層面的指標設置，反映出企業經營期內財務和利潤的實現結果（包括短期、長期目標）。（2）在內部流程層面，使企業內部資源與管理運行效率之間形成一個良性互動，通過資源配置，提高管理運行效率。（3）在學習與成長層面，將企業與員工的努力目標統一起來，使企業未來發展、員工職業發展趨于一致。這樣，有利于企業與員工共同成長的過程中，將激勵機制，擴展到資本激勵、職位晉升激勵、繼續學習或深造激勵，以及多元福利激勵方面。使企業正向激勵更為明確，弱化懲罰機制產生的消極影響與員工心理壓力。同時，也有利于減少因員工心理壓力可能造成的管理心理學應用投入成本。（4）在業主、監理方層面，通過企業吸引與業主信息交互的能力，建立起企業與業主、監理方之間的有效互動。如此，有利于建立起以“財務-業主/監理方-內部流程-學習成本”為內容的戰略績效考核指標體系。

3.2優化績效考核環節，建立戰略績效考核體系保障機制

企業組織績效考核體系的運用，需要轉換成具體的制度與機制才能起到實際的應用效用。因此，在該企業績效管理制度牽引下，應該從保障機制角度出發，對績效考核的各個環節加以完善。建議如下：（1）增進考核主體與考核對象的溝通管理。具體操作中，一方面可以借助當前企業應用的信息管理平臺，明確信息交互通道、數據共享板塊，增進雙方的了解、擴大溝通范圍。另一方面，可以通過人力資源管理部門，針對雙方開展專門的溝通技術培訓，從而使雙方提高溝通能力、增進溝通效果。（2）應該增強對工作過程的績效考核。建議通過知識結構優化，使企業全員全面理解績效考核的價值與意義，并在工作程序方面，結合考核期設置的表格，完成相應的數據填報。由于平衡計分卡法的績效考核反饋信息具有“雙向路線”特點，企業可以根據績效獎懲、績效改進情況，更為精準的落實“權責對等機制”，使問責落實到具體的項目、崗位、職能執行者等。

4、結束語

總之，該企業組織績效考核體系設計及應用過程中，側重于工作過程、工作結果的綜合考核。忽略了戰略導向意圖。因此，在優化績效考核體系時，應該增強戰略導向意圖，引入平衡計分卡法構建戰略導向型的績效考核體系，同時通過優化績效考核環節建立戰略績效考核體系保障機制，從而增強企業績效考核體系的應用效用，滿足戰略導向下的企業績效考核需求。

參考文獻

[1]崔智.國有企業集團組織績效考核工作的實施策略[J].中國民商，2021，17（5）：240-241.

[2]劉子君.淺談績效考核結果在企業管理中的運用[J].環渤海經濟瞭望，2020，13（5）：113-114.

[3]李然，張昌蓉.員工GNS對組織效能的影響研究——以績效考核方式為調節變量[J].技術與創新管理，2020，41（1）：63-68.