季 琦：我現在思考的是怎樣靠管理合同掙錢

華住酒店集團董事長

要永續經營，只有靠專業化

一直以來我都信奉，唯有專業化才是企業成功的法寶。

越來越多的中國企業家朋友多元化成功的故事，在不斷地沖擊我的這個信念。是我的固執和保守讓我看不到真相，還是多元化的成功只是曇花一現呢？如果得出錯誤的結論，要么會失去許多本該屬于你的機會，要么會因自己的動搖影響了專一。

當前，多元化做大做強的不在少數，比如李嘉誠等。中國的大多數民營企業家都會涉足房地產，不管他們原來是做服裝、做建材市場還是做國際貿易的。

中國最優秀的企業家懂得網羅人才，懂得運用資本市場，懂得運用各種管理工具和技術手段，也學會了如何和政府打交道。這些企業家本人的精力都極其旺盛，工作亦非常勤勉。就像我認識的一位上海企業家，許多事情都親力親為，周六、周日都不休息，依然精神頭很好。晚餐二兩白酒過后，依然神采奕奕。

在機會很多的階段，不管是金礦還是煤礦，都在地層表面，稍微挖一挖就是財富，因此許多企業家的多元化戰略并沒有錯。籃子里有許多蛋，總比只有一個蛋要好，不僅可以賺取更多財富，抗風險能力也強。

但下一個階段應該是整頓、發展，將每一塊業務都做好、做強。在這一階段，他們可能會面臨許多風險，因為很少有人能在涉足的每一個領域都獨領風騷。強中自有強中手，通過充分競爭，大部分人會自愿或不自愿地集中到自己最擅長的領域，這就是“專業化”的開始。

要永續經營，只有靠專業化。優秀企業家是稀缺資源，業務過于多元，這種優秀必然被稀釋，也就成了平庸。而且不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我們畢竟還是人，人的精力是有限的。

親力親為式的疆土擴張是有邊界的，而專注和強大的專業實力則能建構更有競爭力的壁壘。未來，品牌、規模、資本、專業人才會是更加關鍵的生產力要素，這些要素全都導向專業化的要求。最終趨勢會給人壓力，迫使企業家選擇更專業化的路徑。

這個時代的企業都是先圈地然后再做起來

對企業來說，從初創期到發展期，再到穩定期，會經歷不同的階段。每個不同階段都有這個階段的核心矛盾要解決：先做大還是先做強？在不同階段，需要不同的策略。

先做強還是先做大

如果是一個初創企業，首先要做大，迅速占領地盤。

在初級市場，你如果不能迅速占領地盤，很快就會被別人消滅。這和打游戲一樣，沒有地盤就沒有機會生存下去。我自己也是用這樣的策略來做的。

研究區位于大東山—桂東EW向構造帶與NE方向構造的復合部位，沿兩構造帶均有與成礦關系密切的燕山期巖漿巖侵入。侵入巖主要有大東山、高山和寶山黑云母花崗巖體，此外有出露規模較小的下塘黑云母斜長花崗巖體、下塘爆破角礫巖筒、一六巖脈群和玄武巖脈等。區內礦床的空間展布主要受構造巖漿活動控制，金屬礦床類型為巖漿熱液型礦床(主要有巖漿礦床、接觸交代型礦床、熱液礦床)。

華住剛剛成立的時候，我們的第一個策略就是120%的速度，80%的質量，首先要搶地盤。第二個策略是，占領中心城市，搶一二線城市的地盤。當這些地盤都搶完之后，我們定的策略是95%的質量，95%的速度。

企業到了平臺期，首要任務是做強，你占領了地盤后，要趕緊補課。在這個時代，這是一個很有效的配方。

對于今天的房地產商來說，最重要的不是搶地盤——地盤搶得越多，死得越快。萬科的轉型是很好的例子，它從開發商轉到運營商——運營商實際上是一種深耕的發展模式。過去把房子造好賣了，賺了錢走人；今天不是，房子造好了，還要做物業管理、商業和酒店以及商場管理。

很多地產商在做酒店品牌，實際上是在新的業態和形勢下，把企業做強的策略。過去大家通過賣房掙錢，現在則是做更多的服務，更深入的了解和挖掘。這個時代的企業基本上都是先圈地，然后再做起來。

我很欣賞日本人30年只做一個壽司的精神，但這種模式在今天的商業環境下很難生存得好。當你不夠“大”的時候——地盤不擴大，你在變強之前就會被人消滅。

我說的消滅不是指這家店關門，而是比如說，有20家創業企業，前3家拿到錢的能夠活下來并發展壯大，后面沒有拿到融資的17家慢慢變成小的生意或者倒閉。人才也一樣，當你做得不夠大的時候，人才不會來，大多數人才都是到大企業去。

另一方面，沒有強，也不可能大。對于建筑而言，強有力的梁和柱很重要，它們可以支撐整個大結構。所以，當你要做大的時候，也要做強。

在酒店行業，早期拼命圈地，后期粗制濫造，隨意加盟，到最后規模是大，但問題層出不窮。華住也曾碰到過類似的問題，遭遇消費者投訴，加盟商抱怨不掙錢。

當品牌處于危機之中，很多人的選擇和我不一樣，他們可能會退縮。但對我來說，如果我們不挽救這個行業，可能就沒有人去挽救了，中國可能就沒有自己的經濟型酒店品牌了。所以我們投了很多錢，花了很多精力，甚至犧牲了短期利潤重新改造和升級直營店，并鼓勵加盟商升級加盟店。在我們的努力下，我們單店的營收現在開始往上走。

一味做大并不稀奇，但增速能不能持續？做大之后能不能保持？這是很重要的問題。

怎樣保持大和強之間的節奏

任何一個商業形態和品牌都會經歷典型的曲線發展過程，從出現、成長到成熟、衰敗。怎樣讓企業發展的曲線此起彼伏？我的想法是，在出現向下趨勢的時候，要找到一個新的函數、新的動力、新的方向再往上走，直到下一個波峰，以此類推。這樣的企業一定具有很強的創新能力和適應能力，既強又大才能成長為世界級的霸主。

經濟型酒店發展到今天，基本上已經圈完了地，再往下發展是保持子彈平飛的過程，不太可能再突飛猛進。所以我們找到了一條新的曲線——中檔酒店。我們的中檔酒店有五到六個品牌，幾年前中檔酒店的利潤在整個集團中幾乎為零，可以忽略不計，但目前其貢獻了集團三分之一的利潤，很快會占一半。

隨著中檔酒店越來越多，我現在思考是，怎樣靠管理合同掙錢。過去大家靠直營掙錢、特許掙錢，但全球大的酒店集團都靠管理合同掙錢，所以我醞釀、培育高檔品牌，希望和萬豪一樣，通過管理合同來掙錢。

華住創立了一個品牌叫禧玥，第一家店開在上海的徐家匯。我想用東方的元素、東方的美、東方人習慣的形態，給東西方人提供耳目一新的產品。

這是我看到的第三級——不單創立新品牌，還會收購、兼并合適的高檔品牌，包括豪華品牌，以此形成管理的現金流和利潤。同時我也在想集團的第四級、第五級。

當公司剛剛創立的時候，你不一定會想得這么長遠，當它已經略有規模，略有起色，你就要考慮你的第二級、第三級在哪兒。企業的經營者一定要考慮得很遠，才有可能讓企業不斷變大變強。商