37歲財務自由后，雷軍又踩過很多坑

37歲那年，帶領金山完成IPO后，雷軍實現(xiàn)了財務自由，但他依然經(jīng)常想起18歲時在武漢大學圖書館看過的那本《硅谷之火》。他想創(chuàng)辦一家技術(shù)公司，去影響全世界。

2010年，小米誕生。2021年3月，雷軍宣布造車，再次進入一個全新的領域。

“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”這是劉慈欣在《三體》中的精彩表述，雷軍用這樣的心態(tài)來要求小米造車團隊。

過去幾個月，雷軍和造車團隊高管們討論最多的問題是，到底要用什么樣的心態(tài)造車？“是用500強公司做新業(yè)務的心態(tài)，還是一個小團隊從零開始創(chuàng)業(yè)的心態(tài)？”由此引申，雷軍一直在思考一個問題：為什么過去大公司做新業(yè)務，失敗的概率會那么高？

事實上，這不是雷軍思考的最新議題。過去30多年的職業(yè)生涯中，從大學生時代嘗試創(chuàng)業(yè)，到金山期間開發(fā)通用軟件、電商、游戲，再到創(chuàng)辦小米做智能手機、云服務、IoT智能設備，甚至到進入智能電動車行業(yè)，雷軍一直在思索商業(yè)中的成敗得失。

為此，雷軍新出版了一本新書《小米創(chuàng)業(yè)思考》，將自己創(chuàng)業(yè)以來的思考，全部集結(jié)成冊，一次性對外輸出。更為珍貴的是，除了那些成功的故事，雷軍還分享了很多自己在創(chuàng)業(yè)過程中踩過的坑，以及通過這些挫折收獲的果實。

坦白講，雷軍已經(jīng)是非常成功的企業(yè)家，但他的創(chuàng)業(yè)歷程算不上一帆風順：做社交，雷軍做得比張小龍早，但米聊最后還是敗給了微信；做電商，雷軍早期在金山內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的卓越網(wǎng)并不比馬云創(chuàng)辦的淘寶晚，但卓越網(wǎng)最終賣給了亞馬遜……好幾次，雷軍趕了個大早，卻錯過了最佳風口。

雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中回憶這種感覺時稱，“這種痛苦最折磨人的地方在于，我們并不知道自己做錯了什么，卻被拋入了最痛苦并且看不到盡頭的煉獄中，而你鼓足勇氣都不敢去想象的目標，卻被別人不費吹灰之力跨越。”

但雷軍也并未因此而自暴自棄。從程序員到管理者，從創(chuàng)業(yè)者到投資人，從互聯(lián)網(wǎng)到硬件，再從手機到汽車，雷軍的每一次選擇都是認識結(jié)構(gòu)和人生閱歷的巨大翻新。“每一次進入新的領域，過去的知識、經(jīng)驗、聲望、榮譽，大部分都清零了，你能依靠的只有一顆一往無前的心。”

在無數(shù)個高光和低谷的時刻，雷軍從沒被情緒打敗，而放棄思考。他一直在堅持思考和自我反思，并將之紀錄。這些零星的感受就像他發(fā)微博的頻率，從2011年至今，雷軍已經(jīng)發(fā)布了近15000條微博，平均每天3條，十幾年如一日。

在書的前言，雷軍這樣寫道：“這是我的第一本關(guān)于商業(yè)思考的書。作為一個工程師和創(chuàng)業(yè)者，我想嘗試總結(jié)和分享基于小米創(chuàng)業(yè)歷程的思考，以及改進、完善的方法。這些思考不一定完美，也不一定是商業(yè)進步和模式創(chuàng)新的唯一解。但我相信，其中的不少方法和思考，對創(chuàng)業(yè)者和管理者會有一點借鑒、適用的價值。”

相比成功學書籍帶來的情緒價值，大佬的踩坑經(jīng)歷或許會讓人獲得更多的實操價值。《中國企業(yè)家》結(jié)合本書中雷軍的主觀講述和當時的媒體客觀報道，盡可能還原雷軍當時的處境和困難，希望大家能從雷軍的過往中，結(jié)合自己的實際經(jīng)歷，收獲獨屬的心得。

冒進：芯片還沒裝配就過時了

2010年，小米成立之初，因為沒有手機制造的經(jīng)驗，但又想打造革命性產(chǎn)品，雷軍給團隊定了嚴苛的標準：非蘋果供應鏈不用。在雷軍的愿望中，希望可以用最好的供應鏈，造出最強的手機。

在芯片方面，雷軍通過各路朋友幫忙找到了高通，正好當時高通出了全球最先進的雙核1.2G的處理器，雷軍毫不猶豫就下了15萬片的訂單。

然而，僅僅幾個月后，高通就又推出更高級的雙核1.5G處理器。雷軍當時就懵了，600多萬美元已經(jīng)支付，15萬片芯片已經(jīng)在庫房里，然而這些芯片還沒來得及裝配就已經(jīng)過時了。雷軍自己回憶，“當時想哭的心情都有了。”

然而，既然跟團隊和外界說了偉大的夢想，手機還得繼續(xù)造，最終雷軍不得不將舊芯片擱置，再去采購最新的芯片，而這也成了雷軍進入手機制造業(yè)踩的第一個大坑。

自嗨：螺絲比別家貴5倍有必要嗎？

雷軍創(chuàng)辦小米的前五年，可謂風生水起，所向披靡。然而，隨著快速增長而來的，是逐漸暴露的創(chuàng)業(yè)公司的問題。

2015年，小米未能完成當年的銷售目標，并由此進入兩年的低谷期。這對于手機企業(yè)來說，是一件極其危險的事情，在過往，銷量一旦下滑，幾乎沒有公司可以逆轉(zhuǎn)。因為當公司處于困境時，供應鏈也會失去對你的信心，從而進入死亡螺旋，愛立信、摩托羅拉、諾基亞、HTC等曾經(jīng)的巨頭都經(jīng)歷過這樣的絕望。

在危難時刻，雷軍決定重掌手機部。因為在此之前雷軍曾給手機各個部件提出過嚴苛的要求，但雷軍在接手后才發(fā)現(xiàn)，小米手機的螺絲釘供應商只有一個，價格比同行貴5倍，每個螺絲釘上都銑出一個小米的標識。

雷軍找到這個供應鏈老板詢問才發(fā)現(xiàn)，小米手機同事選料過于夸張，該供應鏈以前是服務蘋果的，但是現(xiàn)在只服務小米，連蘋果都用不起，只有小米用得起。

在小米同事看來，這是對細節(jié)的極致追求，但在雷軍看來這是自嗨和盲目的自我感動。“我們不要在自嗨上浪費寶貴的成本，應該用到真正對用戶有用的地方。”