重塑長江產業投資集團

廖志慧 胡弦

5月26日，長江產業投資集團任期制和契約化管理簽約大會正式召開，標志著這家成立僅4個月的湖北最大產業投資集團改革重組各項任務基本完成，邁入業務發展新階段，提前7個月實現了省委省政府交辦的改革目標。

這是一場整體性重構：來自原長投、高投、長江產業基金、宏泰集團部分分公司、興楚國資等“五個方面軍”，員工全盤打散，“臥倒”重來。

這更是一次革命性重塑：總部員工從207人減到95人，二級公司從46家整合成17家。機構撤了，崗位沒了，集團上下人心浮動。

四個月的重磅改革，過程“疾風驟雨”，結果卻“風和日麗”。來自該企業的最新消息，集團第一期改革順利完成，人定心安。一季度，長江產業投資集團利潤總額增幅達20.83%。

長江產業投資集團是湖北省今年掛牌的省屬國企“首發隊員”，定位為省級戰略性新興產業投資運營主體和省級產業投資基金投資管理主體。

“我們和其他省屬國企不一樣，一上來就是‘化學融合’，難！”從今年1月25日掛牌后，長江產業投資集團辦公大樓的夜燈始終璀璨，就連除夕都在開會。

沒有一項改革不難，但長江產業投資集團的改革，特別難。

難在沒有“帶頭大哥”——“五個方面軍”中，原長投和高投，塊頭最大，但都是平級企業；職級都一樣，誰來當部門負責人？

難在沒有“通用格式”——沒有一家公司的組織架構和管理體系可以“照抄照搬”，滿足新公司的發展要求。

“沒有統一的業務框架，沒有統一的考核標準，沒有統一的薪酬體系，沒有統一的企業文化?！遍L江產業投資集團黨委作出了這樣的判斷。

最關乎切身利害的，是大幅縮水的總部職數：新總部明確職數100人，而5家企業原總部員工加起來有207人。誰留下、誰走人？

即將帶來的一系列挑戰，考驗著集團領導班子：是先求穩，還是先改革？

“到2025年，長江產業投資集團將控股6家以上上市公司，資產總額達5000億元，基金管理規模達5000億元，營業收入達500億元，利潤達50億元，進入中國企業500強！”集團黨委清醒地認識到，面對省委、省政府確定的發展目標，簡單算法、常規相加已無法實現既定目標，必須彎道超車、創新突破，力求乘數級增長。

因此，改革必須先行！而且要快！

把活兒先干起來，就要選出“關鍵的少數”，把隊伍先拉起來。

全體“臥倒”！重來！按照“人事相宜、人崗匹配、充滿活力”的原則，集團采用競爭性選拔與雙向選擇相結合的方式組建“五湖四海”的隊伍，面向全集團擇優選擇配備。

人力資源部首當其沖。

重組后，原長投、高投、長江產業基金，都有現成的人力資源部部長。誰來“當家”，恐怕另兩位都不服氣。集團黨委決定，由分管人事工作的集團黨委副書記暫時兼任人力資源部部長，在推進工作中考驗干部。

通過半個月共事的觀察，三位干部有了清晰“畫像”：1號干部較實在，2號干部偏靈活，3號干部重專業。最后決定，由來自原長投的尹俊出任人力資源部牽頭負責人，試用期三個月。

人力資源部率先組建團隊后，轟轟烈烈的改革，就這樣打響了！

一個月里，人力資源部的同志們用完了厚厚一本筆記本，里面記滿了兩三百位干部的談話心得。

通過優中選優，9個職能部門和7個業務部門牽頭負責人脫穎而出，并各自組建團隊。

雙向選擇中，牽頭負責人存有私心、全用“自己人”怎么辦？

不用擔心，有“硬杠杠”“威懾”——業績完成率低于80%的，部門整體解散。

過程是殘酷的：僅原長投和高投總部里就有42人未能進入新集團總部；150多位中層干部里，將近10%暫時落崗。未能明確崗位的干部，進入人力資源共享服務中心，等待“二次分配”。

選聘人員中，一律實行三個月的崗位試用期，原崗位層級、薪酬標準及勞動人事關系暫保持不變，試用期結束后，組織開展試用期考評?！八胁块T目前都是牽頭負責人，還未正式明確為部長?！币≌f，考評合格的，辦理正式聘用手續；考評不合格的，回原單位或進入人力資源共享服務中心，重新競聘崗位。

這么一來，各部門“班子”搭建起來了，員工也都到了自己想去的崗位。一批優秀的年輕干部也被慧眼識珠，到重要崗位擔任職務。

數據是最好的說明：選配人員年輕化，“70后”23人，“80后”60人，“90后”18人，平均年齡38.1歲；學歷高層次化，本科學歷占 43%，研究生學歷占53%；性別結構合理化，男性占63%，女性占37%。

客觀、公正的改革賽道一旦建起，發展的“戰車”就能平穩且快速地行駛——

第一個月，完成集團總部改革重組，包括總部機構設置、人員到位、資產劃出、工商登記等；

第二個月，完成二級子公司改革重組，配齊領導班子，落實機構編制，擬定核心制度等，逐步進入正常運轉；

第三個月，初步完成了業務布局，重大區域合作和與頭部企業的戰略合作相繼鋪開。

雷厲風行的改革令人驚嘆：原定1年才能完成的改革任務，他們僅用了四個月！

人的“重塑”完成了，業務的重塑同步拉開。

僅僅成立三個月的產業發展部，即將“消失”了。

原來，產業發展部是一個過渡部門，成立之初，負責開展產業類子公司歸并、重組整合，以及股權資產劃入、業務板塊整合等。團隊搭建后，迅速展開資產摸排，拿出歸并建議?，F在，業務部門已整合完成，部門的“使命”也就結束，可以“退場”了。

“在集團剛組建的時候，確實需要我們這樣的部門過渡一下，現在二級子公司已具備獨立運行條件，我們這個‘二婆婆’也該退出舞臺了?！痹a業發展部牽頭負責人胡立剛認為，臃腫的“胖子”是動不起來的，唯有身段靈活才能勇立潮頭。

戰略規劃部部長趙海濤介紹，按照“鞏固提升一批，優化整合一批，分類歸置一批”原則，原有46家二級子公司優化整合為17家——分門別類，對應重組。

保留萬潤科技、廣濟藥業等6家產業實體類企業；

整合設立創業投資、產業投資、并購投資3家基金管理公司；

整合形成科創服務、載體投資開發、載體運營管理等5家產業支撐類企業；

保留省教投、典策科技、資產管理3家改革推進類企業。

目前，17家二級子公司全部組建到位，12家完成工商登記注冊，進入實質運轉。

按照新的業務板塊，企業科技、資本、產業、載體“四輪”開始有序轉動，為企業發展提供動力。

向市場要活力！集團開出百萬年薪，面向全球市場化招募兩個基金管理公司總經理。

堅持主責主業不動搖！比如，在生物醫藥產業發展上，支持廣濟藥業聯合江夏實驗室強化產品研發；在新能源產業上，將集團旗下新能源板塊全部整合到新能源公司，支持其做大規模；在生態環保產業上，支持生態環保公司加大研發力度，全面拓展大氣、水、固廢等生態治理業務等。

在資本市場揮好“魔法棒”！該集團發揮100億元長江創投基金和400億元長江產投基金優勢，通過“產業+基金”模式聚合發展要素，培育壯大優質企業主體和優勢產業集群。

“通過集團各板塊業務協同，我們就能從產業最前端開始參與，打通從科技成果到產業落地的全鏈條，積極培育產業發展新動能。”運營管理部部長李冰介紹。

眼下，長江產業投資集團的改革仍在進行中。綜合辦公室主任丁兵武介紹，結合前期運行實際，對集團總部“三定”方案進行了再度優化，對機構編制進行了動態調整：改革過渡期設置的16個部門精簡為10個，設置總部編制數100人，集團總部人數由改革前的207人縮減為現有的95人。

長江產業投資集團這樣形容這場改革：你來自長江，我來自漢水，交匯后成為新的“長江”，從此不分彼此，為了共同的事業奔流向前。