施工企業項目成本過程管理探討

陳梅

（北京城建集團有限責任公司，北京 100088）

1 施工前期準備階段管理

施工階段是將圖紙意圖轉化為實體的過程，據統計，此階段所發生的費用約占項目總資金的90%，所以人們往往以此階段作為控制造價的重點。施工前期準備階段對施工企業來說，是項目實施的戰略性階段，對工程實行項目管理策劃、成本目標、目標責任制等方面的管理，是確保項目成本可控的前提和基礎。

1.1 實行施工管理策劃

項目施工管理策劃目的在符合法律、法規及企業管理制度的條件上，在保證項目工期、質量、安全履約的情況下，以設計最優化的施工組織方案、配置最合理的資源為基礎，分部分項測算項目成本、確立成本控制目標、制定保障措施，最終達到項目經濟效益、社會效益最大化的工作目的。策劃的主要內容包括項目的主要管理目標、責任模式及管理模式、各分包管理模式、項目組織機構、施工分區部署、主要施工技術方案、項目難點風險分析及措施等。施工企業通過分包管理模式，指導成本策劃、分包招標的編制方向；通過施工方案優化，科學組織加工訂貨，降低施工成本。項目施工管理策劃是項目成本策劃的依據及前提。

1.2 實行項目成本策劃

項目部組建完成后，工程開工前，由施工企業經營負責人牽頭組織公司商務人員、項目部成本核算人員結合中標預算、施工圖紙和當地實際狀況等進行一次全面而合理的施工成本策劃。結合市場行情編制目標成本，并進行中標收入和計劃成本對比，統計該工程的盈虧項清單，計算盈虧金額，分析該項目存在的風險，制定相應的措施。

項目成本策劃包括工程造價的組成、成本明細策劃表、安全文明施工費及其他措施費明細表、現場經費預計支出、業務招待費預計支出、單項盈虧分析及應對措施、資金與稅務籌劃以及依據項目管理策劃擬進行招標計劃等組成。

項目成本策劃是對從開工到竣工結算全過程的預期，是工程項目經濟效益實現的基礎和重要保證。項目成本策劃以落實項目經理責任目標為出發點，是施工階段中簽訂分包分供、租賃合同以及成本動態管控的依據。

1.3 實行項目責任制管理

責任制是按照以人為本的團隊意識，公平公開、責權利統一的原則，將企業的經營生產計劃總指標加以量化分解，層層落實、考核監督量化指標及經營管理制度。施工企業與項目部共同確定合理的目標責任成本，由施工企業正式任命項目經理簽訂目標責任書。責任書中規定安全、工期、質量等責任目標和利潤率指標；明確以項目為單位應繳納的保證金及指標實現后的兌現原則等，以此為目標，提高項目部員工的工作積極性。項目責任制管理有利于對項目實施總體進行控制，促進項目組提高履約能力并創造更大經濟效益。

2 施工階段管理

施工階段是項目成本控制的重點，若在施工階段成本失控，將對施工單位的利益造成巨大的損失。雖然利潤的實現可通過增收降支來管控，但是降低成本也是有底線的，因此施工企業在面對建筑市場競爭日益激烈的今天，提高項目利潤率就需要對項目進行科學的管理，從執行合格方名錄管理、規范內部招標管理、強化物資精細化管理、做好過程洽商變更管理、適時開展項目過程盤點與經濟活動分析工作以及加強合同管理等方面把好收支關。

2.1 執行合格供方管理

合格供方名錄為內部招標提供廠家資源，推行合格供方是保證公司低成本采購的渠道。供方應通過經營資格、信譽、材料（設備）質量、供應能力、資金狀況等方面考察。

企業每半年組織項目組對所有合作分供方的履約能力、管理能力、技術水平等進行量化考核評分，對信譽不良、履約不到位、拒不服從安全環保等法規規章的單位進行通報，并列入不合格供方名錄，企業所屬項目均不得與不合格供方名錄中的單位簽訂合同，以此來維護企業形象、規避合同風險，避免由于分供方選擇不當造成的損失。對于考核評分高的優質供方給予不同的優惠政策，如免交投標保證金、免交履約保證金等。

2.2 規范內部招標管理

2.2.1 內部分供方招標

由于工程項目唯一性的特點，為滿足施工項目物資差異化需求，

企業對標的物價值超過100萬元的物資進行招標采購，由經營管理部組織開標，進行價格談判、資格審查、履約能力調查后出具評標報告，經審批后確定中標單位。

單項合同估計價100元～20萬元之間的，由項目部自行組織招標，企業招標小組可視具體情況確定是否進行指導或監督。

2.2.2 報價競爭定標

對標的物價值低于20萬元的物資，由項目部報送3家單位進行價格比價資料，企業總部核算人員負責市場詢價，價格經企業審批后簽訂合同，杜絕采購價格超限的現象，嚴格控制采購成本。

3 加強合同管理

3.1 推行范本化合同

合同管理是施工企業管理的一項核心內容。它涵蓋從合同的洽談、草擬、訂立、生效相互履約直至合同失效為止的全部過程，包括審查、監督、控制等一系列行為。企業推行使用標準化合同范本，經法律合約部審核確定后下發給項目部，項目部根據工程的特殊性修改專用條款。實行合同標準化管理，對降低合同風險、避免合同糾紛起到有利的作用。

另外，目前大多數工程使用的都是住建部標準合同范本，其中明確約定了承包人提供的深化圖紙不能作為計量、支付和結算依據。但施工圖紙不具備、不滿足施工條件，或者實質上屬于變更性質的二次深化設計，又經常由總包單位通過深化完成。為了避免結算時，深化圖紙不符合合同要求，無法作為結算依據。在施工過程中需要將深化的內容按照變更、洽商的格式及時確認，將深化圖紙轉化成有效的結算依據。

3.2 強化人員合同意識

明確合同內容，加強合同意識。作為施工企業在保證質量、進度、安全的前提下，施工現場的管理人員要有合同管理意識。因此要把合同的簽定及執行、信息的反饋制度落實到相關責任部門和人員身上。比如，當基坑開挖發生管涌現象時，一個造價人員想到的是怎么簽證，而一個施工人員想到的只是怎么堵，并未思考合同中是否對此工作有約定，因此在施工過程中要想提高造價，這就要求全體施工人員不僅要懂得施工的知識，還要增強合同意識。

4 強化物資精細化管理

材料精細化是成本管控的關鍵，據統計，建筑工程材料占整個項目費用的60%～70%左右。施工企業在項目管理中因管理不善導致材料丟失、浪費、消耗量增多等情況時有發生。因此，嚴控材料管理是節約成本最有效的途徑。在此方面，施工企業應嚴把“四大關口”，即“計劃關”“進場關”“考核關”“限額關”。

5 做好過程洽商變更管理

在工程項目的實施過程中，由于施工質量或性質發生實質性改變、施工工藝或順序發生變化、設計變更改變了某項工作的規格尺寸、數量或做法，施工時就必須對工程進行變更。當圖紙變更時，需要項目管理人員向設計單位和業主協商，及時將現場口頭指令轉化為書面變更指令，同時還要認真整理設計變更通知單、工程洽商記錄、洽商圖片影像資料等，建立變更洽商臺賬，減少因資料不完善造成的損失。

在施工階段，還會有一些因不可抗力的原因或國家政策的變化發生成本增加、工期拖延等現象，由此而產生索賠。就目前國內建筑行業索賠狀況而言，大部分施工人員的索賠意識比較薄弱，導致產生額外的成本無法轉變為收入。施工企業項目人員應在日常的工作中隨時收集索賠資料，整理并保存，并對相關會議內容做好文字記錄，形成會議記錄，留存建檔，以便索賠時做到有理有據。

在工程施工期間，建設單位往往對索賠兩個字比較敏感。可以換個思路盡量將索賠轉化為變更或其他方式處理。《建設工程量清單計價規范（GB50500-2013）》中對“工程變更”有明確的定義，可以理解為簽訂總包合同后發生的所有非承包人原因（非總包單位原因）引起的承包范圍、設計標準、施工條件等變化，這些都叫作工程變更。因此在進行索賠工作時，找不到合理依據和方法，應該先依據定義判斷是不是由于工程變更引起，嘗試開拓思路。

6 做好盤點與經濟活動分析工作

6.1 月度成本核實

為實現企業內部造價指標體系的建立及大數據分析，通過信息化手段，采用項目管理軟件平臺，形成電子數據庫，每月度對項目進行成本核實。嚴格要求項目數據報送的及時性和準確性，項目將合同總價、計量產值、收入金額、支付金額等數據進行填報，對項目可用資金、合同付款比例、利潤率等經濟數據進行對比分析。對完成階段產值利潤指標的項目進行肯定和鼓勵，對指標完成情況不太理想的項目進行方案優化調整，及時糾偏，使項目成本管理向縱深發展，進一步實現項目提質增效。

6.2 目標成本動態調整

在工程實施階段，目標成本是動態的，項目依照工程實際的收入、成本情況及時調整。項目部提出目標成本調整依據，如圖紙變化、洽商變更、政策變化、價格變化等提出申請，經公司職能部室審核后，及時調整目標成本。如發現目標成本偏離較大，項目部對此進行說明，并提出解決優化措施。企業內部及時掌握項目當期效益情況，為后續決策以及成本管控方向奠定基礎。

7 竣工結算階段管理

7.1 鎖定項目成本

鎖定成本是施工企業成本管控的關鍵，成本鎖定就是要理清成本，心中有數，使其發生在一個合理的范圍內，避免不必要的浪費。工程項目成本包括工程直接費用、間接費用和其他費用。直接費用成本以分供合同以結算金額為支撐，間接費用以財務掛賬數據為支撐；后期費用增加金額，根據后續項目情況需要通過計算進行預估。通過項目成本數據鎖定，分析成本控制效果。

7.2 加強對外結算

工程竣工結算階段是決定項目盈虧的最后一個環節。在這個階段，項目各部門需緊密配合，將施工過程形成的資料進行整理并反復推敲研究，查看結算資料與合同中約定的結算方法、計價依據、取費標準、主材價格等要求是否一致，審查結算資料中是否有少算漏算、丟項落項的，及時進行補充修正。施工企業可以實行效益獎勵制度，對結算過程中創造利潤的人員進行獎勵，充分調動專業管理人員的積極性，實現項目創收增效。

8 結語

隨著建筑市場需求的轉變，新工藝、新技術、新材料在不斷產生，建筑行業的法律法規也在不斷優化，施工企業的管理思維、管理模式也在逐漸轉變。成本管理的方法在不斷的探索中也越來越科學。因此，在工程實施過程中，施工企業管理人員應該深諳政策、轉變思維，提高管理水平，總結經驗并不斷改進，樹立與環境、社會共贏的理念，以提供優質的產品和服務來創造更大的項目價值，運用科學的管理方法為企業創造更高的經濟效益。