淺談設(shè)備管理地圖的創(chuàng)建與實(shí)踐

陳基全，蘇子皓，王春杰，吳凱凱，王子陽

（日照港集團(tuán)嵐山港務(wù)有限公司，山東 日照 276800）

目前設(shè)備管理體系眾多，其包含的管理模塊或要素多是以散狀形式的羅列，為碎片化的呈現(xiàn)。存在如下問題：一是設(shè)備管理諸要素之間的邏輯層次不分明；二是設(shè)備管理諸模塊之間的內(nèi)在聯(lián)系和運(yùn)作機(jī)理不明晰；三是描述體系多采用文字的表達(dá)方式，難以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的良好溝通。上述三個方面，使得從業(yè)者難以做到對設(shè)備管理有一個整體的、宏觀的理解和掌控。為準(zhǔn)確描述設(shè)備管理各個要素、模塊之間的邏輯層次關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整個體系邏輯上的環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)筑一個全新的、便于理解、易于展現(xiàn)的管理模型，我們創(chuàng)建了多維度、可視化的設(shè)備管理地圖。設(shè)備管理地圖中應(yīng)用計分卡進(jìn)行過程績效管理，從而控制每個流程按照既定目標(biāo)正確的執(zhí)行，記分卡嵌入地圖，通過流程運(yùn)行反饋進(jìn)行指標(biāo)修正，能夠更加準(zhǔn)確直觀的衡量工作績效，調(diào)動人員積極性。

1 設(shè)備管理地圖

1.1 管理地圖的維度組成

設(shè)備管理地圖由目標(biāo)、流程、資源三個維度構(gòu)成（見圖1）。第一維度是目標(biāo)維，也即是我們設(shè)備管理期望達(dá)到的愿景目標(biāo)。對于設(shè)備，我們除了不希望其劣化之外，還期望通過不斷優(yōu)化提升其性能，因此把設(shè)備逐步的趨向于完美作為目標(biāo)。

圖1 設(shè)備管理地圖簡表

第二維度是流程維，地圖流程采用PDCA的邏輯模式，結(jié)合設(shè)備管理實(shí)踐識別了四個核心流程、也可以稱之為設(shè)備管理的根流程。分別是：

（1）優(yōu)劣化識別及應(yīng)對。

（2）流程運(yùn)行。

（3）測量與評價。

（4）分析與改進(jìn)。上述四個流程每一個流程的輸出構(gòu)成下一流程的輸入，輸出的結(jié)果通過測量反饋對前置流程進(jìn)行反饋糾偏。四個核心流程可進(jìn)一步派生為若干個子流程。

第三維度是資源維，這里需引入一個定義，即人、機(jī)、料、環(huán)、活動（流程），也即所有活動（流程或過程）的運(yùn)行都需要人、機(jī)、料、環(huán)這四種資源要素。這是對流程運(yùn)行所需的所有資源按照一定原則進(jìn)行抽離后，歸納具化為四種要素，即是人、機(jī)、料、環(huán)（人員、機(jī)器工具、物料、環(huán)境的簡稱），資源維的人、機(jī)、料、環(huán)具有普適性意義。

1.2 管理地圖流程維與目標(biāo)維之間的邏輯

流程維的四個核心流程橫向的邏輯關(guān)系如下：只有識別所有設(shè)備優(yōu)化機(jī)會和劣化趨勢并制定應(yīng)對措施；只有執(zhí)行和落實(shí)這些措施所形成的規(guī)程；只有通過測量和評價對流程的運(yùn)行進(jìn)行控制；只有對所有的異常事件（或故障原因）進(jìn)行源頭回溯，找到源頭，制定根除措施；才能對前置流程不斷糾正和完善，逐步趨向一個完美的設(shè)備。

1.3 管理地圖三個維度之間的邏輯

地圖的前三個維度即目標(biāo)、流程、資源，從下到上的邏輯關(guān)系是：只有有了流程運(yùn)行的資源，也就是人機(jī)料環(huán)，才可以運(yùn)行流程；只有正確的運(yùn)行流程，才能達(dá)到目標(biāo)。

設(shè)備管理地圖創(chuàng)建了資源維人、機(jī)、料、環(huán)、活動概念，厘清了目標(biāo)、流程、資源三個維度的因果聯(lián)系以及核心流程相互之間的邏輯關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備管理地圖諸要素內(nèi)在運(yùn)行機(jī)理的整體邏輯閉環(huán)（圖1）。

2 核心流程

2.1 優(yōu)劣化識別及應(yīng)對

優(yōu)化識別，即識別出超出原有設(shè)備性能的機(jī)會與改進(jìn)手段，也就是平常所說的技術(shù)改造、革新；劣化識別，是對設(shè)備故障隱患及可能造成的后果進(jìn)行全面主動辨識并拿出對應(yīng)措施的過程，它的輸入要素是設(shè)備部件及狀態(tài)，輸出的是防范措施和相對完備的操作規(guī)程。

故障隱患實(shí)質(zhì)是各部分內(nèi)在與外在因素發(fā)生了變化，或要素間的配合狀態(tài)等發(fā)生了變化，一旦發(fā)生變化就會導(dǎo)致設(shè)備初始狀態(tài)被打破，從而使設(shè)備逐步劣化。有效的控制故障隱患就是要主動發(fā)現(xiàn)要素變化狀態(tài)并制定應(yīng)對措施。

對設(shè)備而言，設(shè)備組成要素主要有尺寸、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、形狀、多少等。

譬如質(zhì)量、油品水分、酸值、污染度等理化性能指標(biāo)發(fā)生變化，外在表現(xiàn)就是油液中出現(xiàn)金屬屑、灰塵等雜質(zhì)，油品顏色變化、乳化、異味等；譬如尺寸形狀，鋼絲繩銅套磨損出現(xiàn)了內(nèi)徑橢圓、尺寸增加，導(dǎo)致鋼絲繩磨損加劇。這樣的例子很多，并且伴隨的不僅僅是一種，而是尺寸、位移、結(jié)構(gòu)等多種狀態(tài)的組合，只有我們對設(shè)備部件及狀態(tài)進(jìn)行有效的識別，才能對癥下藥，因地制宜的制定防范措施。

案例1：優(yōu)化識別。大型裝載機(jī)作為港口裝卸的中堅力量，油耗是衡量其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的關(guān)鍵成本，為實(shí)現(xiàn)降本增效，某公司通過采集大量作業(yè)貨種、作業(yè)過程樣本，從四個方面來識別降耗機(jī)會，一是分析不同貨種、作業(yè)過程的臺時效率與能耗的差異；二是分析不同機(jī)型、役齡設(shè)備能耗差異，尋找變化規(guī)律；三是分析操作技能、習(xí)慣以及輪胎等主要部件磨損程度對油耗的影響；四是分析油價變動趨勢，在調(diào)價窗口期提前儲備油料。通過規(guī)律查找，發(fā)掘能耗最優(yōu)區(qū)間的人員、設(shè)備、貨種結(jié)構(gòu)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)了油耗成本可控。

案例2：劣化識別。大型裝載機(jī)隨著役齡增加，臂架座孔磨損松曠，若不及時修復(fù)，存在座孔撕裂風(fēng)險。經(jīng)主動識別，造成松曠原因一是正常磨損，二是不規(guī)范操作，三是潤滑不足。針對識別原因，在操作規(guī)程中添加了“柔和操作，杜絕磕斗”要求；保養(yǎng)規(guī)程中“提高潤滑標(biāo)準(zhǔn)，增加潤滑頻次，配套定點(diǎn)、定量集中潤滑裝置”；在狀態(tài)監(jiān)測流程和維修標(biāo)準(zhǔn)要求，由司機(jī)和維修工共同對松曠情況進(jìn)行狀態(tài)監(jiān)測，司機(jī)直觀感受松曠量大小不同引起的車輛振動對設(shè)備操作的影響，維修工測量具體松曠尺寸與新車標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對，若偏離較大則需進(jìn)行鏜孔修復(fù)，恢復(fù)到原車性能。某公司實(shí)施裝載機(jī)臂架座孔修復(fù)工藝，實(shí)用效果明顯，該工藝維修經(jīng)驗被設(shè)備廠家借鑒并在同行業(yè)內(nèi)推廣。

案例中“尺寸測量”“更換軸承”“調(diào)整間隙”就對應(yīng)著狀態(tài)監(jiān)測里的“發(fā)現(xiàn)”以及處置中的“更換”和“補(bǔ)償”。

支撐上述流程運(yùn)行的構(gòu)成設(shè)備的要素就是第三維度資源中的“料”。

2.2 流程運(yùn)行

流程運(yùn)行是對設(shè)備管理優(yōu)劣化識別后產(chǎn)生輸出結(jié)果，也就是執(zhí)行操作規(guī)程的過程，所包含的子流程實(shí)際上就是劣化識別流程中應(yīng)對設(shè)備劣化措施的三個方向。

因為磨損、振動、老化等因素，設(shè)備劣化是一個不可避免的過程。

首先需要考慮的是如何減緩劣化的進(jìn)程，減緩劣化的應(yīng)對有兩個方面，分別是規(guī)范操作和保養(yǎng)，于是衍生了操作規(guī)程和保養(yǎng)兩個子流程。

其次，既然劣化是一個自然趨勢，我們要對劣化的程度進(jìn)行實(shí)時監(jiān)測，于是產(chǎn)生了狀態(tài)監(jiān)測流程，需要注意的一點(diǎn)是操作維修以及設(shè)備管理人員日常開展的“設(shè)備檢查”的一個層面內(nèi)涵即是狀態(tài)監(jiān)測，它是對劣化識別的對象進(jìn)行實(shí)時監(jiān)測，如溫度、振動、磨損老化、相對位移、電流等。操作司機(jī)作業(yè)中通過儀表觀測、管理人員通過專業(yè)工器具進(jìn)行點(diǎn)檢等全部隸屬于狀態(tài)監(jiān)測的范疇。

再次，劣化超過容許度時，就需要對其維修，維修按照劣化程度、成本等分為補(bǔ)償和更換兩個子流程，補(bǔ)償即是對原有尺寸、性能等參數(shù)的修正，如螺栓緊固、局部焊補(bǔ)等。

綜上，流程運(yùn)行核心流程包含四個主要子流程，分別是操作、保養(yǎng)、狀態(tài)監(jiān)測和維修。需要說明的是，上述子流程之間有著極強(qiáng)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系。

運(yùn)行流程貫穿于設(shè)備管理的方方面面，也就是我們執(zhí)行檢查規(guī)定、操作規(guī)程、保養(yǎng)規(guī)程、維修作業(yè)等主要流程以及上述流程派生的子流程的過程。

案例：狀態(tài)監(jiān)測流程——油品監(jiān)測。油品化驗就相當(dāng)于醫(yī)院血常規(guī)檢測，通過監(jiān)測油液中的金屬元素、磨損顆粒等數(shù)量和質(zhì)量的變化，來掌握和監(jiān)控設(shè)備的技術(shù)性能變化。當(dāng)采樣數(shù)據(jù)積累到一定量時，就可進(jìn)行趨勢分析，進(jìn)而提供預(yù)警信息，及時采取預(yù)防措施，防止大故障發(fā)生。某公司通過油品檢測發(fā)現(xiàn)部分設(shè)備驅(qū)動橋中的金屬元素異常，通過數(shù)據(jù)分析對比，對其進(jìn)行拆檢，通過更換軸承及調(diào)整間隙，恢復(fù)原有技術(shù)性能，避免了更大的損失。

油品監(jiān)測這一具體工作在不同的工作階段對應(yīng)這不同的人、機(jī)、料、環(huán)，在取樣階段是技術(shù)員、抽樣瓶、設(shè)備上的舊油和剛啟封的新油、維修廠區(qū)，在化驗階段是檢測機(jī)構(gòu)化驗人員、檢驗器材、油樣、化驗室，在結(jié)果分析階段是技術(shù)人員、電腦或比對方法、檢驗報告、辦公室。

由上述案例可知，每項流程在每個階段的的運(yùn)行都離不開人機(jī)料環(huán)這四個基礎(chǔ)資源。

2.3 測量與評價

測量與評價的目的是為了正確運(yùn)行流程，對流程運(yùn)行的規(guī)程的執(zhí)行情況通過測量和評價進(jìn)行控制，就是對核心流程運(yùn)行產(chǎn)生的結(jié)果跟我們的期望值做對比，之后對相關(guān)者進(jìn)行考核，亦即過程績效管理。

測量與評價流程涉及到了記分卡，因此我們引入設(shè)備管理流程的第四個維度“記分卡維”，故把管理地圖進(jìn)一步拓展為立體模型（見圖2），記分卡的作用是設(shè)置指標(biāo)和目標(biāo)值，制定達(dá)到目標(biāo)值的具體行動計劃。

圖2 設(shè)備管理地圖立體模型

測量的角度一般來說分為六個方面，分別是數(shù)量、效率、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保。實(shí)踐中，根據(jù)實(shí)際情況，按輕重緩急、測量成本的原則設(shè)置需要測量的指標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)來設(shè)定指標(biāo)值，最后根據(jù)目標(biāo)值來制定行動計劃以及人機(jī)料環(huán)的物質(zhì)資源支撐計劃。

需要說明的是，設(shè)備管理的每一個流程都應(yīng)根據(jù)輕重緩急的原則來設(shè)置指標(biāo)，也就是設(shè)備管理關(guān)鍵績效指標(biāo)，如優(yōu)劣化流程采用“項目識別個數(shù)”指標(biāo)，操作流程采用“違章率”、狀態(tài)監(jiān)測流程采用“問題未發(fā)現(xiàn)率”，維修流程采用“維修及時率、計劃完成率”等。下面以狀態(tài)監(jiān)測流程的績效測量示例。

指標(biāo)值確定后，需確定為達(dá)到指標(biāo)值的資源方面人機(jī)料環(huán)協(xié)同行動計劃。

案例：狀態(tài)監(jiān)測流程的測量指標(biāo)——問題未發(fā)現(xiàn)率。在對狀態(tài)監(jiān)測流程的測量中設(shè)計“問題未發(fā)現(xiàn)率”指標(biāo)以及目標(biāo)值3%?！皢栴}未發(fā)現(xiàn)率”旨在考查下級在檢查中未發(fā)現(xiàn)，被上級檢查時查出的問題，從而促進(jìn)每一級檢查職責(zé)的履行。除了數(shù)量之外，在質(zhì)量方面通過對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行賦分評價，引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)更有深度和價值的問題（見圖3）。

圖3 記分卡示例

在此處以人機(jī)料環(huán)的協(xié)同來闡釋流程運(yùn)行的資源方面亦即人機(jī)料環(huán)的協(xié)同。設(shè)定指標(biāo)后，就需要高效的行動計劃來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就需要人機(jī)料環(huán)資源的支撐，以“人”為例，為了完成工作，“人”就需要具備應(yīng)有的技能，人的方面，就要運(yùn)行人員培訓(xùn)流程，機(jī)的方面，也就是測量的工具方面，需信息化系統(tǒng)，如EAM設(shè)備管理系統(tǒng)，作為提取測量指標(biāo)的工具，制定人員點(diǎn)檢培訓(xùn)行動計劃，就衍生了招聘經(jīng)驗豐富的操作手或者通過技能培訓(xùn)、職業(yè)資格提升計劃等來使其具備該崗位點(diǎn)檢的能力，外化到日常具體的工作就是OPL、師帶徒、視頻學(xué)習(xí)等，而這些工作的執(zhí)行也是通過“人機(jī)料環(huán)”來支撐并需要進(jìn)行測量的。

測量結(jié)果一般存在上下偏離，因此需對結(jié)果進(jìn)行評價，也就是績效考核，目的是通過對流程要素人的方面進(jìn)行糾偏，確保流程正確運(yùn)行。

2.4 分析與改進(jìn)

所有的事件都存在“引起”和“被引起”的因果關(guān)系，在對工作流程進(jìn)行測量評價后不可避免的存在問題需要查明原因加以解決、使其不再重復(fù)發(fā)生，由此引入“分析與改進(jìn)”流程（見圖4），即“源頭回溯”。

圖4 分析與改進(jìn)模型

愛德華.戴明指出“大多數(shù)問題都是管理上可控的，源頭是最應(yīng)在邏輯上識別和糾正的基本內(nèi)容”。通常對故障處理方式是修復(fù)了事，一般未深入查找故障發(fā)生的技術(shù)根源和管理缺陷，即使分析，得出的結(jié)果往往是表象的而不是內(nèi)在的，模糊的而不是精確的，單點(diǎn)的而不是系統(tǒng)的，采取的措施并不能解決根本問題。為了使分析的更加準(zhǔn)確和系統(tǒng)，采用“設(shè)備管理源頭回溯”工具（見圖5），回溯過程通過《問題工作單》為載體流轉(zhuǎn)，按導(dǎo)致故障發(fā)生的影響因素進(jìn)行劃分，分專業(yè)部門查找故障在技術(shù)、人為、管理層面發(fā)生的源頭，同時辨識是否會衍生其他新的問題，從而制定完善的根除預(yù)案，杜絕故障再次發(fā)生。源頭回溯輸出《事件源頭回溯和整改措施報告》以及新的操作、保養(yǎng)、檢修等規(guī)程或者在原有基礎(chǔ)上修正和完善，這些規(guī)程的具體執(zhí)行環(huán)節(jié)又進(jìn)入到“優(yōu)劣化識別及應(yīng)對”“流程運(yùn)行”這一核心流程，形成一個反饋閉環(huán)。

圖5 源頭回溯流程

案例：某裝載機(jī)作業(yè)中司機(jī)察覺異響，經(jīng)維修人員診斷確認(rèn)異響從前驅(qū)動橋發(fā)出，拆檢發(fā)現(xiàn)主傳動螺旋齒輪齒面破損及圓錐滾子軸承損壞，進(jìn)一步分解差速器發(fā)現(xiàn)十字軸、行星齒輪、半軸齒輪均有不同程度損傷，行星齒輪及半軸齒輪墊已磨損嚴(yán)重。

從技術(shù)原因分析，行星齒輪損傷是因嚙合齒頻繁撞擊震動，嚙合齒頻繁撞擊震由主動螺旋傘齒與從動螺旋盆齒相互撞擊，主動螺旋傘齒與從動螺旋盆齒相互撞擊是因為齒輪嚙合間隙過大，嚙合間隙過大原因是圓錐滾子軸承松曠破壞了原來的配合間隙，圓錐滾子軸承松曠就是這次驅(qū)動橋故障的初始原因。

從人為因素分析，該車司機(jī)是熟練操作手，日常操作規(guī)范，無野蠻操作的情況，因此排除人為操作原因。

從管理方面分析，現(xiàn)有的檢查制度標(biāo)準(zhǔn)中，沒有對該圓錐滾子軸承的檢查標(biāo)準(zhǔn)、方法、周期。

此次回溯結(jié)果是：一是對其余六臺車的驅(qū)動橋進(jìn)行了拆檢，通過調(diào)整軸承間隙、更換軸承，避免了整個驅(qū)動橋的報廢，節(jié)省費(fèi)用370萬元；二是在設(shè)備管理制度中增加該軸承檢查周期及標(biāo)準(zhǔn)，確定強(qiáng)制拆換的周期，在管理上徹底堵塞了漏洞，此后再未發(fā)生驅(qū)動橋整體報廢事件。

源頭回溯不僅要解決個例故障，還需進(jìn)行它機(jī)類比，全面辨識其他設(shè)備是否存在類似問題，然后制定根除措施，包括直接技術(shù)預(yù)防措施和管理基礎(chǔ)校正措施，對措施進(jìn)行可行性評價，評價措施是否全面、準(zhǔn)確、是否會產(chǎn)生衍生問題，措施實(shí)施過程需跟蹤驗證實(shí)施效果，遵循閉環(huán)管理和持續(xù)改善的原則。

3 實(shí)踐效果

（1）設(shè)備管理地圖的創(chuàng)建，更加清晰的描述了設(shè)備管理模塊之間的關(guān)系，通過對過程指標(biāo)的識別和設(shè)定，以及相應(yīng)的行動方案的制定和執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了管理內(nèi)部良好的理解和溝通，實(shí)現(xiàn)了組織協(xié)同，整個設(shè)備管理架構(gòu)呈現(xiàn)一個良性的循環(huán)。

（2）設(shè)備管理地圖基于因果關(guān)系進(jìn)行邏輯分解，從整體和系統(tǒng)的角度研究和解決設(shè)備管理問題，將不同維度、流程、資源等抽象的概念以及繁雜的設(shè)備管理過程以立體圖表可視化的形式進(jìn)行表述，準(zhǔn)確闡明了過程與目標(biāo)、現(xiàn)象與結(jié)果之間的因果邏輯關(guān)系。

（3）設(shè)備管理地圖通過建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系來監(jiān)控過程績效，能夠及時準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)組織績效問題，有效協(xié)同組織中相關(guān)職能的沖突，并且運(yùn)用源頭回溯執(zhí)果索因的分析方法，發(fā)掘設(shè)備管理出現(xiàn)問題的根本原因，并在以后的工作中實(shí)施改進(jìn)。