企業家可以從戰爭與軍事中學到什么

宮玉振

戰爭和軍事可以為商業世界的管理者提供一個獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負的那些本質的要素。

企業的管理者從戰爭和軍事中可以得到的第一個啟示，是要學會戰略性的思考。無論是對于組織還是個人來說，戰略的錯誤向來都是最致命的錯誤。

看重一城一地的得失，是戰術家;著眼整場戰爭去布局，是戰略家;超越戰爭去思考戰爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰略眼光，即使你取得了無數轟轟烈烈的戰績，也無法贏得持久的勝利。如果你的戰略本身就是錯誤的，那么你的戰術和執行能力再強，往往也是南轅北轍，無法挽回戰略失誤所帶來的損失。

一個典型的例子是基輔會戰。基輔會戰是二戰時期最大的包圍戰，蘇軍5個集團軍被消滅，僅被俘就達到了65萬人。希特勒得意地稱這場會戰為“世界戰爭史上最偉大的會戰”。然而這場會戰使德軍失去了占領莫斯科的最好機會：德軍因為基輔會戰而喪失了兩個月的寶貴時間，等到德軍發起莫斯科戰役時，已經是10月份了。先是秋雨導致德軍寸步難行，接下來是嚴寒導致德軍幾乎失去了戰斗力。而蘇軍則因為這兩個月，得到了寶貴的動員西伯利亞預備隊的機會。

曾任德國陸軍總參謀長的哈爾德上將認為，基輔會戰是“東方戰役中的一個最大戰略性錯誤”。

企業也是這樣。組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業，就是因為太看重短期的業績，反而損害了公司的長遠發展。所以，不要為了戰術的勝利而偏離了你戰略上的目標。一系列看來合理的戰術調動，恰恰可能給你帶來更大的戰略災難。用雷軍那句話說就是，不要用戰術上的勤奮，來掩蓋你戰略上的懶惰。

比戰略懶惰更可怕的是：戰略上出現了問題，卻茫然不知，或不愿承認，企圖通過戰術或執行層面的努力來挽回局面。最終只會讓你更有效地去做錯的事情。

戰爭和競爭的共同特點是：如果你沒有自己的戰略，你就會成為對方戰略的一部分;如果你沒有自己的計劃，你就會成為對方計劃的一部分。

企業的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第二個啟示，是系統性的組織能力至關重要。

在遠征埃及的金字塔戰役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰后，拿破侖對兩支軍隊進行比較時，留下了一段著名的點評：“兩個馬木留克騎兵絕對能打贏三個法國騎兵，一百個法國騎兵能抗衡一百個馬木留克騎兵，三百個法國騎兵大都能戰勝三百個馬木留克騎兵，一千個法國騎兵總能打敗一千五百個馬木留克騎兵。”

大概沒有什么能比拿破侖的這段話，可以更好地揭示出系統性的組織能力對于軍隊戰斗力的決定性影響了。強大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍隊長期的、大規模的作戰。

管理上的一個很有意思的現象是：新手重打仗，老手看組織。企業剛剛成立的時候，管理者往往關注的是市場，是產品，是營銷，是爆款，是業務，是迅速的擴張。

等到突然發現企業打不了硬仗了，管理者才會意識到組織能力跟不上了。問題一下子都浮出了水面。

孫子早就在2500年前告訴我們說：“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。”真正長期主義的高手，一定是先從理念到制度這樣一些組織的基本面做扎實。

企業的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第三個啟示，是管理者必須展現出卓越的領導力。

“在培養領導者方面誰做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對這個問題的回答都是“美國陸軍”。德魯克還寫道：“軍隊所培養和發展的領導者比所有機構的總和還要多，并且失敗率更低。”因此，他們建議企業管理者應該向軍隊學習領導力。

在戰爭中，好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。什么是戰爭中的領導力，你到底有沒有領導力、你的領導力水平高還是低，一上戰場，就會一清二楚。回顧數千年的戰爭史，其中有兩條要素是古今中外所有優秀的將軍都必須具備的，一是沉著冷靜的意志，二是同甘共苦的品質。

戰爭中的領導力，首先體現在沉著冷靜的意志上。

戰爭史上，戰場指揮官堅定而沉著的領導力，本身就具有強大的感染力，二戰時期英國著名的元帥蒙哥馬利在他的回憶錄中曾經說：“一個指揮官最寶貴的品質之一，也許就在于他在計劃與作戰行動中傳播信心的能力，盡管在他內心對結局并沒有太大的把握。”

戰爭中的領導力，還體現在與下屬同甘共苦的品質上。

不能期望下屬去做你不愿意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰斗，與下屬同甘共苦這樣的行動，在戰爭的環境中比任何言語都重要。《美國陸軍領導力手冊》中有一段話：“好的陸軍領導者，即便在最高戰略領導層，也不會把戰士推出去戰斗而自己安坐在后方。他們會和戰士一起深入實地，在第一線進行領導。”

企業的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第四個啟示，是如何打造出強大的執行力。

世界上執行力最強的組織，一定非軍隊莫屬。軍隊的文化很大程度上就是執行的文化。無論是我軍的“保證完成任務”，還是西點的“沒有任何借口”，都是如此。

對于管理者來說，在執行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺自發地去執行。我經常會以紅軍長征為例，問管理者們一個問題：當年長征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊，衣不蔽體，食不果腹，裝備極差，顛沛流離，每天面對的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊，或者任何一支軍閥的軍隊，離開蘇區之后不久，這支隊伍早就散掉了。紅軍的長征為什么取得了最后勝利？

這是一支有信仰的部隊，這是一個有理念的組織。

企業當然是要追求利潤的，企業員工當然需要經濟回報，但即使在商業這種以功利為特征的世界里，缺乏清晰價值主張的企業也無法走得長遠。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時候，人們就會發現，最后勝出的，一定是有清晰理念的那支力量。

所以好的組織，一定會建立清晰的價值主張。卓越的愿景、使命、價值觀，才可以真正對優秀的員工形成強大的激勵。用北宋軍事學者張預的話說，就是“見義而行，不待命也”。價值驅動下的執行，才是最強有力的執行。

（摘自《中國企業家》）