數字化加速度下，組織進化的新形態

文/陳春花·北京大學國家發展研究院BiMBA 商學院

協同共生論的提出源于數字化帶來的兩個變化

我從兩個角度來展開關于組織進化和組織發展的話題討論。

第一個角度，數字化對企業邊界和行業邊界都產生了巨大影響。

在企業邊界中，我們基本可以把企業分成兩類，一類叫數字化轉型者，一類叫數字化顛覆者。也有人稱為數字原生企業和數字轉型企業，無論用什么名稱，我們會發現數字技術使得企業現在站在兩種類型當中。

各個行業邊界都因為數字技術的出現被調整，包括三個不同的維度：⑴數字化提升附加價值，很多行業的價值空間被調整；⑵原有的產業鏈的價值被顛覆、重新定義和調整；⑶數字化創新行業全新空間，主導整個產業、行業空間的新的可能性。

第二個角度，企業為顧客創造價值的活動發生變化。

工業時代，我們可以用波特的價值鏈分析得到企業基本活動的邏輯。為顧客創造價值的企業活動分為兩種，一種是基本活動（直接產生價值），一種是支持性活動（通過基本活動產生價值），也就是今天大部分人習慣討論的前臺和后臺。此時，組織管理強調后臺為前臺服務。

數字技術來了之后，一個非常有意思的變化是企業的價值活動不再是基本活動和支持性活動的前后臺概念，而是企業活動的任何一個環節都可以為顧客創造價值。

因此，基本活動變為數字化業務活動，與顧客和業務伙伴產生價值；支持性活動變為數字化運營活動，跟顧客有更直接的溝通和通過精準的數據洞察為顧客帶來價值；還有一個很有意思的空間，是企業跟產業伙伴構成數字化產業活動，產生為顧客創造價值的空間。

工業時代，企業商業活動的價值是價值鏈的概念。但是，來到數字化時代，企業的價值活動變成是一個空間的概念。

這兩個變化其實都有一個很重要的要求，即組織如何去支撐變化。我們為什么會提“協同共生論”的概念，實際是源于數字技術帶來的一些根本性變化，沿用原有的組織形式，解決不了前面說的這些基本問題。

組織面臨四個基本現實

當價值活動和邊界改變之后，組織面對的基本現實是什么？現實 1 組織必須處在無限連接之中，一方面會影響環境，也深受環境的影響。如果組織不能保持一個活的結構，跟外部環境去做交換，就沒有辦法找到自己存在的機會。我們知道現在所有的企業都深受疫情的影響，但同時我們也要有能力在危機和疫情沖擊當中找到自己的機會。

現實 2 今天沒有人能對正在發生或將要發生的事情有足夠的理解。雖然我們現在很想知道疫情什么時候過去，但實際上是沒有人能給出答案的。組織怎么去認識環境？一個非常重要的訓練就是你必須真正理解到你跟事物之間的關聯，動態、進化、演進地去實施或確定策略。

現實 3 前面介紹了兩個基本的背景——行業、產業、企業的邊界被調整，商業活動的空間被調整，即我們沒有辦法在一個穩定、線性的可預測狀態之中，而是必須在一個相對開放互動的狀態之中?，F實 4 引用《反脆弱》作者的一個觀點，我覺得這非常能描述今天的現實——“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面?！?/p>

這是今天組織面對的基本事實。這個事實使我不斷去思考環境變化所帶來的管理變化。

管理發展的五個階段，組織效率來源在改變

我借用兩個基礎的理論：尼爾·格拉斯的管理思想階段劃分方法和彭羅斯管理約束，簡單梳理了管理走到現在的發展階段。組織管理關注的最根本的事情是如何能夠有效地把資源轉化成產品和能力，這是我們的基本邏輯。

⑴科學管理原理，分工的機械效果效率最高，但把人變成了機器；⑵我們必須解決人如何發揮作用的問題，以人為本的管理理論出現，不把人看作是一個機器，而是社會系統的一部分；⑶發現整合資源產生更高效率，是源于跟外部資源的組合能力，這是戰略理論出現的一個根本原因，跟外部的資源能做組合的核心是核心競爭力；⑷外部資源不斷變化，一個新理論出現——學習型組織，強調組織學習能力要超越變化，要求組織像一個大腦一樣能夠學習新東西，不斷面對變化。

以上四個階段分別解決了效率來源當中分工、人和資源的價值，以及變化的可能性。但是今天數字化最大的挑戰不在于變化的概念，而是變化的加速度的概念，我們稱之為不確定性。

當外部的所有因素對組織產生越來越大的影響，我們必須把組織放在一個更大范圍中去看無限連接，必須找到一個新的組織管理模式——共生型組織。

今天，非常多的管理學者有各種各樣的命名：生態型組織、智能型組織、分布型組織、賦能型組織等，而我確定它是共生型組織。

走到管理學發展的第五個階段，講的是如何跟外部協同在一起去尋求整體效率，創造價值。這就是我們提出“協同共生論”的原因，源于數字技術帶來的這些特別明顯的變化。

不確定環境中尋求確定性，協同共生是一個基本選擇

什么樣的理論支撐著我們尋求新的解決方案？

這是我接下來想探討的話題，我們想解決的是怎么能在不確定的環境當中尋求確定性。對于組織效率和組織概念而言，最重要的是找到自己轉化的能力。

⑴哈肯的協同論。哈肯的協同論給我明確的啟發，也是我一定要探討協同共生論的最重要起源。哈肯明確提出了無序到有序的轉化?！盁o序是混沌，有序是協同”是他明確的觀點。從無序到有序的轉化最重要的是要找到關鍵要素，即序參量。

哈肯提出的有序到無序之間轉化的基本原理是我們提出協同共生論的一個基礎。從無序到有序之間尋求轉化的過程就是協同。

⑵安索夫首次在管理學界提出“協同”。安索夫是第一個把協同轉入到管理學的人。他不斷研究“2+2=5”的現象，即不僅是部分之和就是整體，整體效應一定大過部分之和。當整體效應大于部分之和時，什么在起作用？他發現一個很重要的東西就是協同，并把協同看作是與產品市場范圍、發展方向、競爭優勢并列的戰略性構成要素。

在他看來，如果經理人能夠很好地協同，產生的戰略價值完全不一樣。但如果經理人不懂業務，不能協同，帶來的是一個負面效應。雖然你在產品范圍、發展方向、競爭優勢當中都作出了明確選擇，但戰略本身的價值還是被削弱。所以，這讓我更深刻地理解了管理當中明確的協同效應。

⑶卡普蘭和諾頓的組織協同?？ㄆ仗m和諾頓的平衡計分卡強調的是讓企業組織和戰略能協同配合的四個維度，分別是財務、客戶、內部流程以及學習成長。平衡計分卡是很多人非常熟悉的一個管理工具，但我特別希望大家能夠理解到它真正的核心，即組織與戰略之間能夠很好地創造協同價值。但我也認為他們解決的是已知的資源、行業、產業、邊界范圍內的問題。

今天遇到的一個根本現實，實際上是我們遇到的更多是未知，更多是不確定性。所以我就把視線放得更開一些，開始尋求對數字世界的認識。在《協同共生論》這本書中，我花了比較大的篇幅去介紹數字化。數字化最重要的是產生了物理世界與現實世界融合的新世界，這意味著我們會有非常多的價值來源于未知的部分。

⑷康德的關系范疇?？档聨椭胰フJ識未知的部分。他的關系范疇認為：你只有跟一個事物發生作用的時候，才可以認識它。他認為協同性是更根本的一個關系范疇，指主動和受眾之間的交互作用?？档碌睦碚撟屛乙庾R到，如果我們要理解新的價值空間，肯定要跟這個空間發生價值交互。

⑸貝塔朗菲的整體論。接下來，要在一個更大范圍的連接之中理解組織價值和企業價值，我們不得不回到整體論。貝塔朗菲的整體論和道德經都給了我非常大的幫助，幫助我理解了整體遠大于部分之和。

工業時代的認知基礎是笛卡爾的哲學，即部分之和是整體。所以，在工業時代當中，我們更重要的是分工，不斷拆小細化，包括流水線。但來到數字時代，你會有更廣泛的連接，而且連接本身就是一種交互作用，因此你必須用整體遠大于部分之和的概念。

⑹馬古利斯的共生理論。我一直想知道進化路徑除了競爭之外還有沒有別的路徑。在免疫學家、生物學家的研究中，他們給我指了一條路。

馬古利斯的共生理論給了我巨大的幫助。她強調，除了達爾文的優勝劣汰的競爭驅動的進化論之外，還有一個人類進化的方法——共生。她反復強調共生才是漫長進化時代的閃光點?；乜催@個萬千世界，我們就會理解什么叫共生。萬千世界是多物種、多樣性的一個共存狀態。

在組織內部，哈肯、安索夫、卡普蘭和諾頓的理論揭示了共生協同本身產生的效率；在組織之間，從認知世界、系統論和生物學的發展當中，我們發現共生是一個基本選擇。

實現整體價值最優，“協同共生論”是關鍵

在前面我有提到，企業的價值活動不再是一個單一的維度，而是有三個價值活動空間。因此，我們把企業價值定位分為：組織內共生的價值定位——整體成本最佳、產品領先；組織外共生的價值定位——客戶解決方案、系統平臺；組織內外共生的價值定位——數據系統、價值網絡。

整個企業的組織價值定位，不再是傳統意義上的組織內價值。我們以前習慣于討論如何獲得產品最優、如何尋求差異性產品，推進到跟客戶之間尋求解決方案，繼續往前推進到系統平臺。現在我們有一個更大的價值空間拓展，即數字技術下的組織內外價值。

我們的探索讓我們得出的結論是：我們真的要尋求協同共生，讓每個單元通過主動尋求協同增效的方式在組織內獲得成長、跨組織邊界獲得成長、組織內外獲得系統進化。此時，我們會得到一個最佳結果，即整體價值最優的動態過程。

怎么才能實現整體價值最優的過程？我將其統稱為“協同共生論”。“協同共生論”不僅是一個概念，也是一套方法論。協同共生論的管理方法有四種，分別是：協同共生效應、協同共生架構、協同共生管理模型以及價值重構的關鍵影響因素。

今天的組織要探討一種新的組織管理方法和進化方向，幫我們實現三個方面的目標：在組織內部形成協同增效；在組織外部獲得成長新的空間，即外部協同增效；組織內外有不斷進化和可能性，即內外的協同增效。

組織最終是要取得組織成長和組織績效，所以我必須回到價值活動的探討中來。協同共生帶來的價值空間比原來單一的組織管理系統帶來的價值空間更大，通過協同共生可以得到三個空間：

組織內協同共生：生產、營銷、技術、供應整個環節實現協同增效的整體效應。原有的管理中，一線二線不協同，部門墻損傷整體效應，但如果我們有組織內部的協同共生，就會得到這個整體效益。

組織外協同共生：在企業的產業鏈、價值網當中，如果可以通過相互協作共享資源，實際上會比一個單一企業的運作有更大的成長空間。

組織內外協同共生：跨行業和跨領域的組織，通過相互合作、共享創造，能比原行業、原領域創造出前所未有的新價值。

在今天的組織管理中，我們不能沿用原有的組織形式，必須找到新的組織管理方法——協同共生論。在這個管理方法當中，我們用了四個方法來支撐協同共生的實現。在《協同共生論》一書中，這四個方法的主要內容包含：

⑴協同共生效應的實現，源于五個基本的命題：命題一——整體大于部分之和；命題二——競爭關系帶來被動增效；命題三——共生關系帶來主動增效；命題四——自組織帶來系統自我進化增效；命題五——范圍效應的增效作用。

⑵共生管理框架探討如何獲得系統效率和價值進化。通過兩個最基本的框架：賦能與管控、內部和外部獲得基本的解決方法。

⑶共生管理模型包括場景、意愿、能力和過程。在組織管理過程中，如果我們建立一個共生的價值場景，有強烈的協同共生意愿，以及實現它的能力和技術平臺，通過這樣一個完整的系統，我們就可以實現協同增效。

⑷協同共生價值重構有四個關鍵因素：決策模式、邊界重構、價值連接、平臺穿透。

預測未來最好的方式就是創造它

在做數字化技術影響組織管理的研究中，德魯克的這句話總是給我非常大的支撐和幫助：“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來，就像試著在夜晚沒有燈的鄉間小路心懷忐忑地盯著后視鏡開車。預測未來的最好方式就是去創造它?！?/p>

在這句話的支撐下，我去尋求數字技術之下全新價值空間中的管理模式，提出“協同共生論”。

正如德魯克所言，企業只有一個定義，就是創造顧客。所以，為顧客創造價值、與顧客共生、與環境協同發展是一個必然選擇。跟伙伴共創，運用開放組合和協同外部資源的戰略模式，可以幫助我們實現這個價值追求和價值貢獻，這是我們的一個基本結論。

今天，我們必須要有一種新的意識，新的世界觀以及新的方式來重構組織和運行。這個運行的方式就是“協同共生論”。