空降兵與企業(yè)的雙向奔赴

文|楊繼剛

是空降兵靠譜，還是子弟兵靠譜？這是很多企業(yè)管理者的糾結之問。

所謂空降兵，是指那些擁有豐富工作經驗，在其他企業(yè)身經百戰(zhàn)，在特定崗位或專業(yè)領域取得過一定成績的資深人士；所謂子弟兵，是指那些從一開始就在本公司工作的員工，他們的職場資歷和行業(yè)經驗完全是在本公司積累的，知根知底，對企業(yè)有情感認同。

越來越多的企業(yè)意識到，子弟兵需要培養(yǎng)，而空降兵也必須引進。首先，這是企業(yè)發(fā)展的現實問題：靠自己的人才培養(yǎng)和儲備，很難跟得上企業(yè)的高速增長；其次，這是企業(yè)進化的現實問題：沒有外來文化，沒有外來人才，企業(yè)自身的內在文化往往會遭遇增長的瓶頸，引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略短視，所謂不進（化）則退（化）。那種試圖停在原地、保持歲月靜好的想法，恐怕連競爭對手都不答應。

因此，除了那些安心一隅（區(qū)域）或一角（行業(yè)）、希望保持小而美的企業(yè)外，大多數公司必然面臨的問題是：如何讓更多的空降兵安全著陸，留得住、用得好。

為什么空降兵水土不服

當以足夠的高薪、充滿誘惑的企業(yè)前景，甚至企業(yè)管理者個人的魅力把空降兵引入公司后，接下來，才到了真正考驗的時刻。

大多數情況下，空降兵會面臨水土不服的問題。空降兵到來，老團隊虎視眈眈，唯恐空降兵取代自己的位置，于是在各個層面不配合；而空降兵也發(fā)現理想和現實差距太大，孤掌難鳴，本以為有老板撐腰，應該能搞定很多問題，可沒想到，老板被夾在中間左右為難，總希望你自己想辦法打開局面。沒資源、沒團隊、沒優(yōu)勢，拿什么去打開局面？經歷過數個失眠的夜晚，再加上老朋友的鼓動，于是下定決心提交了辭職信，并在內心安慰自己：就算是為職場成長付出的學費吧。

為什么經常出現這種情況？

對于老板和管理者而言，少一點質疑，多一點傾聽，對空降兵的安全著陸至關重要。

原因一：雙方的預期出現偏差

沒有優(yōu)厚的薪資待遇做前提，想吸引外部優(yōu)秀人才難上加難。所以，高薪幾乎成為吸引空降兵加盟的敲門磚，這本無可非議。但對于這份高薪，雙方的預期是不一致的：對空降兵而言，高薪是我加入新公司的入場券，我值這個價，將來發(fā)展好了，我應該會有更高的收益；對老板和管理者而言，付出如此高昂的代價，當然要把成本賺回來，需要盡可能讓空降兵發(fā)揮最大優(yōu)勢，創(chuàng)造最大價值。你以為的入場券，恰是別人眼中的“賣身契”。這也是雙方在磨合期產生沖突和不適的原因。

除了薪水預期，能力預期、結果預期、行為方式預期等都會有偏差。比如，很多從組織體系與流程規(guī)則極其完善的成熟型公司出來的空降兵，進入初創(chuàng)公司或者正在快速成長的公司，空降兵的預期是，將自己的專業(yè)優(yōu)勢和豐富經驗應用到新公司，特別是在某些專業(yè)領域，獲得更多的成長機會；而老板和管理者的預期是，既然你有這么多經驗，那就應該幫我解決復雜問題，別把專業(yè)分那么清。空降兵想繼續(xù)做專家，老板卻希望空降兵無所不能。時間久了，雙方的預期錯位，分手就成了不得不考慮的選項。

原因二：文化不同帶來不適應

空降兵身上一定帶有前公司企業(yè)文化的烙印，會受到前公司做事方式的影響。到了新公司，空降兵發(fā)現遇到問題了：習慣的常識與做事方式，與新公司格格不入，身邊的人不能理解，觀點分歧，意見沖突，甚至引來激烈的爭論。比如，有的空降兵在前公司養(yǎng)成了過程溝通與反饋的習慣，但新公司更偏愛結果導向，老板和管理者對過程管控不感冒；再比如，有些空降兵深受前公司職業(yè)化的影響，養(yǎng)成了凡事走流程、講規(guī)矩、不越界的工作習慣，但新公司不一樣，團隊成員習慣了兄弟相稱，喜歡用喝酒的方式解決問題，江湖氣息重。如果適應不了，只能早點走人。所謂的“水土不服”，由此可見一斑。

空降兵安全著陸需要雙向奔赴

對于企業(yè)和空降兵而言，只有彼此改進，才能更快融合。重要的是，雙方都要為空降兵的安全著陸創(chuàng)造條件。如果空降兵一直活在前公司的光環(huán)下，如果企業(yè)急功近利，空降兵安全著陸這事就很難實現。我們從空降兵和企業(yè)兩個視角，幫助空降兵實現安全著陸。

空降兵需要做三個動作

第一個動作：放下自我，主動歸零。一般而言，企業(yè)費心挖來的空降兵，多少都會自帶光環(huán)效應——當年的某些成功項目或某個關鍵時刻自己所發(fā)揮的重要作用。要實現安全著陸，空降兵須提醒自己：企業(yè)換了，環(huán)境變了，過去那些成功的前提不存在了。與其戀戀不舍過往，不如放下自我，主動歸零，聚焦當下的實際問題和挑戰(zhàn)。有了這種心態(tài)，所謂的面子和尊嚴，就不會看得那么重，就不會對新同事的看法和意見那么敏感，更容易就事論事，這恰恰是一個空降兵應有的最佳心理狀態(tài)。

第二個動作：融入業(yè)務，深入溝通。破除了光環(huán)效應，接下來就是全面融入企業(yè)的業(yè)務，多聽、多問、多思考，借助過去積累的專業(yè)經驗，快速打開局面。同時，還要保持與上級、同事的溝通與交流。有的空降兵專業(yè)實力很強，用不著與同事溝通，也能很快解決問題。但我不建議空降兵在初期融入團隊時，用這種方式解決問題。原因就在于，對問題的溝通，不僅是為了解決問題，還是一個彼此了解和熟悉的過程。進行必要的溝通，彼此分享意見，不斷印證、求證和糾偏，最后不僅解決了問題，還贏得了大家的尊重和點贊。這樣的溝通豈能不做？

第三個動作：積累小勝，創(chuàng)造價值。這正是需要特別提醒空降兵的地方，不要妄圖一口吃成胖子，要學會找到問題的抓手和突破點，小勝利相對容易，大勝利還要看機會和運氣。不要以為僅憑自己一人之力，就能一下子改變公司現狀。與其幻想轟轟烈烈大干一場，不如腳踏實地獲取一個個小勝利，積少成多，聚沙成塔，空降兵才能建立威信。

企業(yè)助力空降兵的三個著力點

空降兵要安全著陸，不僅自身需要改變態(tài)度，也需要企業(yè)助力。企業(yè)花了巨額資金，肯定不是為了證明新來的空降兵水平不行。那么，為了讓空降兵更好地著陸，企業(yè)老板和管理者該做些什么？

第一，少一點急功近利，多一點長遠規(guī)劃。太多的企業(yè)老板和管理者急功近利，在他們看來，既然花了大價錢引進空降兵，當然得讓他發(fā)光發(fā)熱，最好馬上帶來產出，馬上幫公司搞定所有爛事，馬上給公司帶來大客戶，馬上讓公司制度、文化完全改觀……這種心情可以理解。但換個角度想，如果這位空降兵能幫你解決所有問題，你給的那點“高薪”豈不是有點低了？所以，不能急功近利，要有長遠規(guī)劃，設定空降兵融入期，給予其必要的資源支持與助力，從人崗匹配以及更好發(fā)揮空降兵優(yōu)勢的角度，幫助空降兵安全著陸。

第二，少一點苛刻要求，多一點用人所長。很多老板和管理者都有完美主義傾向。從企業(yè)發(fā)展的角度看，追求完美可以讓企業(yè)的產品質量、業(yè)務模式、管理水平等不斷精益求精，但過度追求完美的后遺癥之一是：看誰都不順眼，看誰都有問題。碰到空降兵，這個問題就更突出了。要知道，空降兵再優(yōu)秀，也不是全能選手，只有充分發(fā)揮空降兵過往的經驗和優(yōu)勢，創(chuàng)造讓空降兵如魚得水的業(yè)務場景，才能更好地激發(fā)空降兵的主動性和意愿度，讓其安全著陸。

第三，少一點質疑，多一點傾聽。很多企業(yè)老板，在空降兵的引進上傷痕累累，有太多的心酸故事。因此，在面對新的空降兵時，很難短時間構建信任，甚至會將這種質疑和不信任延伸到空降兵工作的各個方面。這種先入為主的偏見，會嚴重影響空降兵的安全感和歸屬感。因此，對于老板和管理者而言，少一點質疑，多一點傾聽，對空降兵的安全著陸也至關重要。

做好了這些，就可以讓外來的空降兵變?yōu)楣拘碌淖拥鼙蔀槠髽I(yè)持續(xù)增長的有生力量。跨越這一步，對于空降兵和企業(yè)而言，是雙贏。