信息化背景下的企業財務共享服務模式建設研究

郝英偉（山東省日照市東港區審計局）

引言

財務共享服務是指在信息化背景下，企業需對財務業務的處理流程、組織結構等進行優化、規范，以達到降低企業運營成本，創造更多價值的目的。從某種程度上來講，企業是否應該建設財務共享服務模式，取決于企業規模是否足夠大（是否是集團企業，至少在不同地區設有多家分/子公司）。只有滿足這一前提條件，才能選擇合適區域建立財務共享中心，最終目的在于提高該項工作的規范性，推動企業財務工作轉型升級。除此之外，企業在建設財務共享服務模式時，還應充分考慮這種模式可能產生的消極影響，提前做好規劃，防止出現反效果。

一、信息化背景下企業建設財務共享服務模式的主要目標

（一）全面提高會計核算的規范性以及會計信息質量

按照經濟學定義，財務共享服務是將企業內部的所有財務職能/功能全部集中，向企業內部各個單元、部門提供標準化、高質量的財務服務，且希望全面降低財務運營成本。很多企業對財務共享服務模式的最大理解誤區在于：認為無論企業規模如何，都適用財務共享服務模式，且都可以借助財務共享服務中心實現財務管理數據標準化和流程標準化。這種希望“財務管理數據標準化和流程標準化”的想法并不是錯誤的，但關鍵問題在于，如果企業的規模不大，則并沒有建立財務共享服務中心、實行財務共享服務模式的必要性。只有集團企業為了規范下屬多家子/分公司的會計核算工作，提高會計信息質量，希望各子/分公司能夠按照統一的標準挖完成財務數據信息的上傳與整理，才適合建立財務共享服務中心，實行財務共享服務模式。相較之下，規模較小且沒有子/分公司的中小企業不存在財務人員流動性大、財務數據信息范式不統一等問題，無需采用此種模式。

（二）提高集團企業財務信息生成與傳遞效率

集團企業建立財務共享中心，實行財務共享服務模式之后，可不在子/分公司設立財務部門。如此一來，子/分公司日常運營過程中產生的所有財會信息都將經由信息化財務管理系統上傳至財務共享中心，由中心財務工作人員進行統一管理。預期目標為：集團企業的業務系統需要與財務系統相互融合，對集團企業原本處于獨立狀態的資金、核算、預算、報表等財務流轉環節實行集中管理，最終達到業財融合、財會信息高度集成的目的。在這樣的模式下，集團企業財務信息的生成與傳遞效率會大幅度提升，過去子/分公司向集團總部傳遞財務信息過程中的信息丟失、傳遞效率低、耗時長等問題都將不復存在，對集團企業全面提高財會信息管理水平大有裨益。

（三）推動企業財務管理工作理念和工作機制轉型升級

部分集團企業在發展壯大的過程中涉及的業務范圍愈加廣泛，經營主體和生產的產品呈現出個性化、碎片化、零散化的特點。面對這種情況，寄希望于各個子/分公司獨立完成財務信息的優質整理并上傳并不現實。基于此，只有建立財務共享中心，實行財務共享服務模式，才能圍繞當前處于相對凌亂狀態的財務工作重新建立統一的標準，高效率地解決影響集團和各子/分公司發展過程中遇到的瓶頸。不僅如此，實行財務共享服務機制之后，集團企業可嘗試財務轉型升級，在降低財務業務作業成本的同時，還能夠探索財會人員自身發展與集團企業整體發展的新模式，最終甚至讓財會人員也成為集團企業的價值創造者，使集團企業進入發展新階段。

二、信息化背景下企業建設財務共享服務模式的三個階段

（一）財務共享服務中心及服務模式構建的前期規劃設計

財務共享服務中心以及服務模式構建初期的主要工作為規劃設計，主要內容是：充分理清集團企業的運轉情況，明確各子/分公司日常財會管理工作中面臨的所有困境。基于相關結果，完成財務共享平臺建設方案的制定以及藍圖的設計工作。具體流程如下：其一，調查研究工作。上文提到，財務共享服務模式并不適用于所有企業，必須建立在企業已經發展至一定規模，至少需要擁有多家子/分公司之后，且面臨財務數據信息上傳不統一等問題時，才可嘗試建立財務共享中心。但事無絕對，企業必須經過大量詳實的調查研究，精準計算各項利弊得失之后，才能作出決定。其二，確定企業需要建立財務共享服務中心之后，中心的選址問題、工程建設涉及的招投標工作、開發商引入工作等均是前期準備工作中不可或缺的內容，同樣需要詳細梳理。其三，制定財務共享服務模式。主要內容包括：1.財務共享中心成功建設之后，需要明確財務中心機構的地位，比如是否對集團企業所有子/分公司的機構以及財會業務區全覆蓋等。2.需要明確集團企業財會總賬核算、報表編制體系。3.明確財務共享中心的深度作用，如內外報表指標分析體系建成之后，能否同時滿足法定報表財務分析以及企業內部管理口徑財務預警分析指標體系等。4.集團企業需圍繞資金應用建立完善的管理架構。可以嘗試以財務共享中心為主，建立內部資金結算中心，目的在于實現“統收統支”的雙線管理機制，進而提高資金應用與管理的合理性，確保每個子/分公司項目經營期間，資金均能得到合理分配，減少非必要的支出。5.除了財務管理新機制方面的規劃考量外，在財務共享中心及服務模式成功建設之后，集團企業及下屬各子/分公司的財務人員應該如何調撥同樣需要重點考慮。比如在財務共享中心尚未建設之前，每個子/分公司都設有財務部，且按照常規模式招聘會計、出納等財務人員。當財務共享中心建成之后，應采用何種方式對待這些財務人員值得重點考慮，否則容易引起糾紛，進而對集團企業的名譽造成損害。

（二）財務共享服務中心及服務模式構建的中期落地實施

中期落地實施的要素主要集中在以下六個方面：其一，適用于財務共享服務模式的信息化財務管理系統的開發。這個系統必須具備以下特性：考慮到集團企業下屬子/分公司幾乎不再設置財務部門，只需有數名財務相關人員（注：可能并非專業財務人員），只需負責將子/分公司每日運營過程中產生的財會信息經由信息化財務管理系統上傳至財務共享中心。因此，信息化財務管理系統必須具備較強的直觀性，特別是用戶交互界面的設計必須簡潔。在此基礎上，對設計的信息化財務管理系統的性能進行反復測試、修正，并配以性能強勁的硬件設備，將信息化財務管理系統的問題發生率降至最低。其二，財務共享中心的具體選址。需要綜合考慮財務人員的用人成本、商務環境、周邊基礎設施等多項要素。其三，完成財務共享中心組織架構的設置。一種常用的模式為：集團總部財務部為統一核心，地區性財務共享中心設置為綜合分中心，各子/分公司設置財務工作小組。其四，制定全新的財務人員配置計劃，應包含財務共享中心以及各子/分公司兩個方面。其五，配套的信息化財務管理系統應用之后，需完成初始化設置，但范圍僅需集中在財務共享中心端，集團總部無需如此。其六，需制定財務共享服務績效管理機制，對財務共享中心及服務模式的財務工作效果進行全方位評估。

（三）財務共享服務中心及服務模式構建的后期運行維護

前文提到，財務共享中心以及服務模式建成之后，企業在思考管理問題時容易陷入誤區。除了財務數據標準化和財務管理流程標準化不一定能夠實現之外，還有可能導致企業財務管理成本增加，且財務人員流失情況極有可能無法緩解甚至進一步加劇。具體而言：財務管理中心一般建立在用人成本相對較低的地區。從這類地區招聘的財務人員對薪資的要求很可能是一線城市財務人員的一半。從表面上看，在財務人員薪酬方面的成本支出會減少一半。但問題在于，在財務管理中心工作的財會人員每天的工作內容只是根據各單位上傳的財報信息進行整理，之后上傳集團總部。在長期脫離一線經營業務的情況下，財務人員根本無法接觸其他業務，自然無法全方位成長。換句話說，財務共享中心以及財務共享服務模式的存在固然能夠使集團企業的財務工作呈現出集中化的特性，卻犧牲了財務人員成長空間。在這樣的情況下，財務人員的離職率大概率呈現出增加的趨勢。基于此，完成財務共享方服務中心以及服務模式的構建之后，集團企業必須全面提升后期的運行與維護工作質量，可行性策略為：幫助財務人員了解更多的信息（如承接其他其企業的財務服務業務），助力財務人員提升綜合能力。

結束語

企業建設財務共享服務模式的根本目的是降低運營成本，提高財會工作效率，促進財務管理理念和機制轉型升級。但并不意味著成功建設財務共享中心，成功改變財務管理模式便可以解決企業運營過程中的所有財務問題，恰恰相反，一些前所未見且不利于企業長遠發展的新問題會相繼出現。比如財會工作人員會集中在財務共享中心工作，與企業一線經營業務之間會越發脫節。在這種情況下，財務人員不了解基礎情況，幾乎無法獲得提升，這不利于財務人員發展，會為企業綜合發展埋下隱患。基于此，作為企業管理者，必須充分考慮建設財務共享服務模式的利弊得失，提前制定解決方案，使結果朝著積極的一面發展。