陳曉東：銀泰從“地產商”數字化升級改造成最前沿的“零售商”

2014年，阿里入股銀泰百貨。古老而傳統的百貨零售從基因到血液，與一個新的時代不斷開啟新的跳動、實現新的融合。可以說，銀泰已經是當下國內數字化升級改造走在最前沿的一家百貨商場。

疫情之后零售業“地基”變了

疫情對零售業的影響是巨大的。但是疫情終究會結束，從一個漫長的歷史跨度來看，這樣的黑天鵝事件畢竟是短期的，黑天鵝觸動行業的改變和人們的思考卻是深遠的。

從長期來看，整個零售行業最大的變化是“地基”發生了改變，這個“地基”就是消費者。消費者習慣、喜好、消費方式的改變不可逆轉，對零售行業帶來的改變持續且長久。

很多人會基于這樣的經驗去思考問題：太陽落下，明天還會升起。冬天來了，春天即將到來，在企業界和經濟學界，傳統的觀點是“穿越周期”，熬過了至暗時刻總會迎來黎明。但是，疫情帶來的變化并不是周期性的，而是永久性的。

比如，在全球范圍內，以往每年會有將近1000家購物中心落地，中國占600—700家，疫情對這一數據產生了較大影響。2021年，購物中心的落地出現了爆發式增長，達到1479家。

單從數量上看，線下新開業的購物中心有增有減，波動性起伏，但是一個隱藏的持續性的客觀事實是：線下購物中心物業已經嚴重超供。這是一個長期性的趨勢，只會越來越明顯，越來越嚴重。

對于年輕一代消費者來說，他們一出生就生活在互聯網世界里，互聯網對他們而言就像空氣一樣不可或缺又無處不在。所以，消費者的注意力發生了巨大的改變。原來營銷模式、廣告、促銷就能擊中潛在的人群，今天社交軟件、口碑分享、網紅直播等形式成為重要的購買決策依據，手機成為零售行業最大的競爭對手。

從“地產商”到“零售商”

有人問我，你們實現數字化轉型的從0到1了嗎？沒有。因為我們是從-1開始的。改造一座舊城要比新建一座城更難。

傳統零售的職能更像是“地產商”。找到好的地段，建造物業，裝飾得富麗堂皇，然后招商、收取租金。這一系列經營行為并沒有涉及零售的本質，更多的是提供硬件，打造一個線下的“場”。

當地產商向零售商轉型時，職能發生了改變，最重要的是，零售商要充分涉入到“貨”的領域，跟商家一起組貨、定價，進行商品和流量運營。從投資效率的角度來看，地產商只收租不經營，這種模式是高效率低風險的，收益高但是本身的經營能力低——好比模擬經營，只提供一套標準，組織全場性的促銷活動，但本身并不組貨也不賣貨。

所以，對傳統零售來說，一方面要從地產商向零售商轉型；另一方面，要從“模擬經營”向數字化經營升級。

傳統零售商的效率則比較低，從組貨到賣貨，買賣雙方信息不對稱，經營風險很大，而且中間的過程龐雜不可控，是一個超級“黑盒子”。

圍繞著讓零售效率提升這一目標，數字化轉型升級從原來的貨不動人動，變成現在的貨動人不動。由人找貨變成貨找人，這個耦合的過程更加智能和高效。

所以，未來線下線上這樣的表述都不準確，24小時在線無論對線上還是線下都是必然要求，未來的零售商將會成為一個“線上線下融合的小怪獸”。

零售行業的數字化轉型升級要實現三方的利益最大化：

第一，對用戶來說，讓顧客用最實惠的價格買到最好的商品；

第二，對供應商來說，讓他在原來的生產力要素之下——包括品牌構成、產品及價格、導購人員等，在這些相同的元素下實現利潤倍增；

第三，讓行業從業人員，包括零售管理者、導購員等工資翻倍。

數字化轉型的策略與難題

零售企業有哪些需要數字化？

第一，顧客數字化。顧客會員化，會員線上化。通過用戶畫像，為下一次消費作出預判，轉向貨找人。

第二，商品數字化。要把所有線下商品搬到線上，讓貨動起來，能夠被記錄、被歸類、被呈現、被推薦。

銀泰對于商品數字化已經形成了一個集中的系統。所有的銀泰門店商品全部上線，實時可查。當顧客購買了某一件商品之后，商品數字化系統會自動在全部門店的同類產品中進行比對，如果發現有價格更低的，不管顧客在哪里購買的，系統都會自動按照最低價格進行交易。

第三，商家數字化。商家的品牌、經營行為如進貨、動銷、庫存周轉，人員管理等一系列行為實現數字化經營。

第四，活動數字化。從爆款產品到促銷優惠抵用券，從流量引入到流量成交轉化，從付款到配送，實現促銷活動的數字化全流程全鏈路。

第五，供應鏈的數字化。零售平臺跟商家之間可以實現庫存對稱，會員互粉。門店的場和門店的倉如何對應關系？倉庫會無處不在，可能在離你門店不遠的地方，也有可能遠在義烏的小商品市場或者全球工廠。

在數字化升級過程中，會面臨三大困難：

第一，顧客心智的引導和改變，即消費者教育，對諸如奢侈品之類的高單值商品引導習慣線上成交。

第二，利益鏈條的重塑。觸及利益比觸及靈魂還要難。在原來的模式之下，已經形成了既定的利益鏈條，如果要打破重構，需要進行新的利益重組和分配格局，必然帶來巨大的阻力。

第三，團隊慣性。既有的慣性和路徑走起來很熟悉而且比較穩定，打破慣性開辟新的道路挑戰巨大。

對零售行業而言，GMV（商品交易總額）是衡量效率高低、投入產出比的一個重要指標。GMV=流量×轉化率×客單價。流量和客單價可以通過經營手段實現清晰可見的提升，但轉化率卻成了商場的黑盒子。

在傳統時代，零售并不能清晰地判斷有多少顧客進店，多少顧客試穿，最后有多少比例的顧客成交。數字化之后，轉化率可以被抽絲剝繭地拆解開：進店率、訪問率、領券率、試用率等。

通過對轉化率的精確化考量，可以識別到零售的哪一個環節是有效的，哪些環節是低效的。這是數字化帶來的最大可感知價值。

打造100個以上百萬年收入的導購

零售企業的數字化升級并不意味著對原有的零售基本功置之不顧。所謂的零售基本功是指在傳統零售時代，所有一切圍繞“以客為先”發展起來的能力體系。比如，好東西不貴、九大承諾、退換無憂等。

一般情況下，線上線下購物7天無理由退換貨是大家通行的標準，但如今銀泰百貨已經把7天延長到了60天，這種長時間的退換貨時間，就是給顧客后悔權的保障，使得顧客購買得更加安心。

再比如，原來退換貨，在哪里買就要在哪里退換，數字化升級后銀泰百貨可以實現異地服務，所有銀泰和開元的商場都可以辦理退換貨。

這些升級與優化都屬于零售的基本功。

另一方面，未來導購員會成為新的鏈接。

做一個對比，出租車行業與百貨行業的演進。過去，出租車公司是核心，從出租車公司到司機再到乘客，出租車公司掌握話語權。這跟傳統零售一樣，從物業（購物中心）到導購員再到顧客，購物中心掌握話語權。

數字化之后，網約車平臺誕生，司機成為重要的鏈接，乘客掌握主動權。零售行業也同樣如此，導購員成為新的鏈接，顧客掌握主動權。

2019年，銀泰提出一個口號：打造100個以上百萬年收入的導購。過百萬的收入怎么來的？是靠一張張訂單賣出來的。

原來的導購只能面對面服務一到兩組客人，現在的導購可以同時服務上萬組客人；原來的導購必須一單一單給顧客發貨，現在可以用線上方式給成千上萬的顧客同時發貨；原來人貨場的連接主要靠場，今后靠導購連接。

數字化零售實現人的效率提升，即在鋼筋水泥（物理狀態的購物中心）投入并不增加的情況下，商家的坪效翻倍，各方人員的收入翻番。

今天，零售這個誕生了數千年的傳統行業正面臨有史以來最大的挑戰與轉變。數字化是對零售行業那些最基本的生產力要素進行重新構建。轉型和升級這個雙向并行的進程沒有先例可循，沒有成功的經驗可以借鑒，而這也正是它充滿誘惑、充滿魅力之所在。