探討醫療組長負責制管理模式在醫院人力資源管理中的應用

●張曉青

一、醫院人力資源管理的環境分析

就醫療系統而言，我們正處在這樣一個時代：患者對醫療服務的不滿意程度絲毫沒有降低，而醫務人員對自身工作環境和待遇的不滿意度卻與日俱增。從中國近10 年來的醫療改革路徑我們可以看出，無論是醫療改革的頂層設計者，還是醫療行業的領導者，都在竭盡全力地推出醫療改革的政策與制度，諸如分級診療、醫保付費，但各種制度協同效應的顯現仍然需要一定的時日。面對錯綜復雜的局面，我們必須用一種全新的戰略性思維來思考醫院的未來走向[1]。

彼得·德魯克就曾在《個人的管理中一書中》寫道：“一個組織越是成為知識勞動者的組織，其成員脫離該組織并參加其他組織就越是容易。”[2]如今已經出現一些大醫院的醫生辭職加盟民營醫療機構的現象，很多原因是由于晉升速度太慢，希望有更好的發展空間；這種變化讓我們看到醫務人員職業價值觀念的逐漸改變。今天的醫務人員之所以不懈努力并樂意花很大的精力和費用去提升自己的實力，很大程度上就是為了更好地提升自己的職業競爭力，一邊在激烈的人才競爭中獲得“擇業”的主動權。目前，國內大多數三級醫院臨床科室的人才結構呈現倒金字塔的狀態，即高級職稱人員多于中級和初級職稱人員，在主診醫師負責制的情況下，能夠讓各級醫師通過不斷提高診療水平在競爭中獲得一席之地，主診醫師在醫療活動中得以擁有更加充分的自主權和決定權，通過充分調動員工積極性、創造性，形成良好的凝聚力、向心力[3]，將物質激勵和精神激勵組合使用，可以大大激發醫師的自然感、成就感、使得激勵達到事半功倍的效果[4]，促使醫師更好地適應患者需求和醫療市場的基本規律。

二、醫療組長負責制的實施背景

（一）基本內涵

醫療組長負責制又稱主診醫師負責制，是由一名主診醫師帶領若干名主管醫師和經治醫師組成，醫療組全面負責并開展患者醫療教學科研等工作的一種新型醫療管理模式[5]。醫療組長負責本主診組的全面事務;主管醫師是主診醫師的主要助手;經治醫師負責觀察患者、匯報病情、書寫病歷等具體事宜。各主診組相對獨立，醫院對各主診組進行全成本核算，收益分配到各組，醫療風險由各主診組承擔。

（二）推行意義

一是醫療質量安全管理的需要。傳統科主任負責制——事務多，難于對每個患者負責；不強調分組，人人負責——誰都不負責，誰都負不了責；明確責任分工，提高責任心，調動積極性。二是精細化管理的需要。人力資源合理調配——高、中、初級有效組合提高效率; 進一步拓展院、科兩級管理——院、部、科、醫療組長。三是學科評審評價的需要。三級綜合醫院評審標準——住院診療管理與持續改進中4.5.3 條明確規定由高級職稱醫師負責評價與核準住院診療計劃/方案的適宜性，并記入病歷；同時國家臨床重點專科評估評分標準中也對醫療組長負責制有明確要求。四是人才隊伍建設需要。充分調動醫院現有人力資源的積極性；提高醫院內部競爭力，更好地體現多勞多得、優勞優得的分配原則；進一步理順和明確各級醫務人員的責、權、利。

三、醫療組長負責制的具體做法

（一）參觀學習，組織培訓

2018 年年底，院領導帶隊多次率領醫、護、技、人力資源、核算科、網絡中心等科室負責人前往華西醫院就主診組工作進行實地考察學習，探索醫療組長負責制的管理模式；并且于2019 年4 月份邀請四川大學華西醫院醫務部主任李大江來我院做《醫療組長負責制診療模式的探索與實踐》專題講座。

（二）會議部署，初具雛形

經過院長辦公會屢次研究討論，初步形成了以圍繞1 個中心，4 個目標，8 項具體工作的醫療組長負責制工作思路。在“以患者為中心”的基礎上夯實基礎質量、強化崗位職責、重視患者體驗、發揮科室創造力，主要在完善組織結構、做好規劃設計、修訂完善制度、完善評價體系、健全考核體系、加強政策引導、強化日常監督、發揮管理效能上下功夫、見實效。

（三）完善機制，加強領導

制定下發了《寶雞市中心醫院醫療組長負責制工作實施方案（試行稿）》的通知文件，成立了由院長擔任組長，副院長及各職能科室主任擔任委員的領導小組，對設立醫療負責組，競聘醫療組長的相關事宜進行決策、領導。由人力資源科牽頭，多科室聯合，協同開展醫療組長負責制的具體工作。領導小組辦公室設在醫務部。形成了分工明確、齊抓共管的工作局面。

（四）宣傳動員，營造氛圍

利用各層次會議、院長辦公會、科主任例會、全院醫師大會等各種形式進行層層動員，借助行政查房、業務查房、學術委員會、科室巡查等各種途徑進行廣泛宣傳。確保全院職工上下一心，工作持續推進。

（五）健全制度，提供保障

深入科室，對全院40 個臨床科室、5 個醫技科室醫療負責組崗位設置進行摸底、調研；形成了《寶雞市中心醫院醫療（醫技）負責組工作實施方案》《關于組建醫療負責組及組長競聘工作實施方案》《醫療組長崗位設置方案》《醫療負責組績效分配方案》《寶雞市中心醫院醫療組長負責制管理辦法》等制度體系文件，并經院四屆十八次全院職代會審議通過。

（六）分工明確，各司其職

形成了“院—部—科—醫療組”四級聯動局面。從醫院層面建立組織架構，在人員、設備、信息方面提供保障；在職能部門，進行制度修訂、流程再造、人員培訓等具體工作；在科室層面，在科主任的帶領下進行指導實踐、資源調配，保障全科工作正常運行；在各醫療組，具體完成制度的落實、規范執行、持續改進。

（七）競聘環節

1.嚴格準入標準。醫療負責組長除需具備醫德醫風好、業務技術精、能熟練掌握本專科各種疾病的診療方法，具有副高級以上職稱的醫師或者高年資主治醫師等條件外呢，在開展新技術項目方面、科研論文方面、醫療安全方面等都做了具體的要求；基本條件和資格條件均滿足后可參加醫療負責組長的競聘。

2.實施動態管理。醫療負責組實行動態管理，三年一個聘期，期滿后重新競聘。在聘期內，主管職能部門和科室將對醫療負責組實施績效考核管理，存在違反法律法規或違反衛生行業紀律者、不履行職責者、醫療工作出現嚴重差錯或事故、醫療行為失當引發醫療糾紛造成嚴重不良影響、院科兩級考核不合格的情況暫停或終止組長的醫療授權。暫停或終止程序：由科室及主管職能部門視情況提出暫停意見，若情節嚴重須終止醫療組長授權，需經學術委員會討論，院長辦公會議研究，院黨委會議審定后終止。

3.建立工作流程。滿足條件的副高及以上職稱或者高年資主治醫生均可進行自愿報名；人力資源科、醫務部、醫技部、監察室對申報人員進行資格審查；對資格審查通過的人員，組織在本人所在科室工作人員、相關學術委員會成員、全院中層及護士長，院領導成員四個層面進行民主測評，每次參與測評人數需達到應到人數2/3，權重分別為20%、30%、20%、30%；確定初步人選并公示：按照崗位職數，根據日常工作表現，參考民主測評情況綜合考慮確定初步人選并進行公示；無異議后醫院制發聘用文件及聘書。

4.績效分配機制。績效考核是對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況等[6]。醫院以提高醫務人員待遇、調動醫務人員積極性、調整醫院收入結構、控制醫療費用增長為目的；結合我院具體情況，實行院、科、醫療負責組三級考核，醫護分開，醫院核算到醫療負責組和護理組。護理組繼續執行原有《科室二次分配指導意見》。醫療負責組預算基數=直接收入+間接收入- 可控成本- 風險基金；醫療負責組核算績效工資總額=科室預算基數×預算比例；醫院績效工資按兩個層次分配，即一次分配由醫院按照預算分配到各個醫療負責組和相應的護理單元，不直接分配到個人。主診組績效工資體系核算分四類設計：臨床科室主任、副主任、醫療負責組組長、醫生，按照比例進行核算；對于掛號費、手術站臺費、介入站臺費等按照工作量單項獎勵。

四、醫療組長負責制模式在人力資源管理中的效果評價

（一）科室人力資源組織架構完善

對科主任和主診組長、組員之間的職責、權利等方面進行明確劃分，形成矩陣式管理模式。科主任具體履行科室的總體謀劃和管理職責，發揮帶頭領導作用。各主診組長對醫療組醫療質量全面負責,督促下級醫師認真執行各項規章制度和醫療操作常規，嚴防醫療差錯、事故并積極正確處理醫療糾紛；主診醫師及主診組職責是全面負責患者的接診、住院、診療、出院隨訪等工作。醫療組長負責制建立起了有競爭、有責任、有激勵、有約束、有活力的運行機制，體現了一切“以病人為中心”的服務理念。

（二）科內質量安全管理提高

各科室以品管圈為抓手，科室為基礎，醫療組為單元，對醫療質量安全進行質控管理。各醫療組設有質控小組，在醫療負責組長的指導下，建立規章制度、崗位職責、操作流程、診療指南等；對組內人員進行質量安全教育培訓；并定期進行質量監控、自查評估、分析反饋等，持續改進組內醫療質量，保障醫療安全。

（三）全院學科建設及亞專科水平全面提升

醫療組長負責制施行后，我院啟動亞專業建設工程，將各科室高年資醫師細分亞專業，成立了各具特色的醫療組，各科室亞專業數量顯著增長。2019 年外科性質科室中骨科專業分為創傷、骨關節、骨傷、脊柱等5 個亞專業；急診科分為急診內科和急診外科2 個亞專業；血液科分為風濕免疫和血液病2個亞專業等。2021 年，成功獲評1 個國家級重點專科，5 個省級重點專科，16 個市級質控中心。

（四）打破“大鍋飯”實現責權利統一

收益分配上，實行全成本核算，細化到各主診組，使得主診醫師、主管醫師及住院醫師責、權、利更加統一。以前是為科里收治病人，而現在則是為自己收治病人。過去同一病區內的醫生，不管技術水平、職稱高低，干多干少都是一個樣，而醫院績效核算只核算到科室。這樣的“大鍋飯”，顯然無法充分調動科室每位成員的工作積極性。主診醫師負責制的實施把競爭直接引入了科室內部，核算單元由整個科室細化到了主診組甚至組里的每名醫師，實際完成的工作數量和質量成為有效考核指標。多勞多得、優勞優得的分配杠桿將發揮有效作用。

（五）科學化績效考核工作扎實推進

建立以服務質量、醫療安全、行為規范、費用控制、醫德醫風和患者滿意度等指標為重點的內部績效考核體系。采取分類預算管理辦法，實行院、科、組三級分配模式，同步實行醫護分開，醫院核算到醫療負責組和護理組。為業務骨干和高層次人才提供施展才華的平臺，為亞專科發展提供了組織保障，2020 年先行試點的骨科運行良好，收住患者同比增長46.7%，手術例數同比增長137.5%，三四級手術同比增長85.7%，極大地調動了醫務人員積極性，職工士氣高漲。