全媒體時代媒體融合發展戰略對傳統媒體財務管理影響研究

韓璐 中央廣播電視總臺

一、背景研究及意義

2019年1月中共中央政治局就全媒體時代和媒體融合發展舉行第十二次集體學習，習近平總書記發表了題為《加快推動媒體融合發展構建全媒體傳播格局》的重要講話。

十八大以來，習近平總書記曾在多個場合就媒體融合發表重要論述，當前，網絡技術不斷的革新，全程媒體、全員媒體、全效媒體的全媒體時代已悄然而至。面對輿論環境、媒體布局、傳播方式發生的高速變化，如何在這前所未有的大變革中化危為機，是傳統媒體需要面對的重大課題。

文章希望通過對媒體融合的深入研究和分析，旨在為傳統媒體下一步如何順應發展趨勢，轉換思路，積極進行財務變革，創新核算方式，在新時期保存實力，加速迭代，提供一定的參考。

二、媒體融合發展戰略

（一）媒體融合發展戰略概述

2014年8月18日，習近平總書記主持召開中央深改組第四次會議，審議通過《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。這是我國關于媒體融合發展的頂層設計，自此“媒體融合”上升為國家戰略。

（二）傳統媒體融合發展戰略執行情況

在國家倡導“媒體融合”發展戰略的背景下，以人民日報、新華社、中央廣播電視總臺為代表的傳統媒體陸續部署調整，人們眼中曾經的傳統媒體，正努力嘗試創新，拓寬受眾群體范圍，贏得更多受眾的注意力資源。

人民日報進行了全新改版、全彩印刷，人民日報網端和平臺載體數量增加，覆蓋更多用戶；新華社發布了媒體人工智能平臺“媒體大腦”，推出“AI合成新聞主播”，創建“媒體創意工場”；中央廣播電視總臺整合優勢資源，集聚幾百家媒體機構形成矩陣，打造“聯合艦隊”。

（三）傳統廣播電視媒體融合發展布局

1.傳播布局。全媒體時代，媒體節目生產方式發生了根本性變革。信息傳輸通道也趨于的多元化，打通了報、臺、網、端各類傳播平臺，逐漸將報紙、電視臺、電臺等傳統媒體渠道與互聯網、手機、手持智能終端等新興媒體傳播通道相結合，以實現資源共享，協同制作。綜合運用各種節目類型、移動直播、微視頻、動畫、H5等形式，多渠道協同分發，通過不同的平臺傳播給受眾。

傳統廣播電視媒體建立多渠道融合傳播矩陣，保留原有電視頻道、廣播頻率面向國內聽眾；使用多個國際頻道、多種語言面向全球廣播；開辦新聞網站、發展新媒體集群，搭建5G、多語種移動客戶端等新媒體平臺。用戶數量穩步增長，影響力持續提升，逐步建立起完整的全球新聞采編網絡，向廣電和移動互聯網平臺提供視頻新聞服務。

2.架構布局。近兩年傳統廣播電視媒體不斷拓展業務領域，逐步向新興廣播電視行業傾斜，以某廣播電視媒體為例，下屬單位的業務領域及行業統計，傳統廣播電視行業戶數占比由2019年65%下降至60%，新興廣播電視行業戶數占比由2019年35%下上升至65%，具體業務領域及行業劃分如下表1：

表1 2019年及2020年匯總戶數按業務領域及行業劃分表

三、廣播電視媒體財務管理轉型難點

（一）收入核算

1.業態發展使收入結構發生變化。隨著以互聯網、社交媒體為代表的新媒體不斷崛起，媒體行業以廣告收入為絕對主導的時代已成過去。以往傳統媒體依靠節目優勢自帶用戶，廣告招商大多屬于賣方市場。隨著新型媒體的不斷介入，用戶選擇增多，廣告投放方式也趨于全媒體均衡投放。此外，版權收入、投資收益等收入類別在收入規模中的比重將顯著提升，媒體行業在不斷開拓經營創收新增長點。

2.收入核算對象及收入模式多元化。傳統媒體一般以欄目、節目為基礎核算單元，隨著新媒體發展的多樣化，媒體間的競爭會更加激烈，傳統媒體將用于新媒體在發展過程中實現優勢互補，彼此融合，打造市場的合力，彌補單一媒體自身存在的缺陷。在媒體融合發展的過程中，實現對直播帶貨、網站流量分成等為代表的新媒體業務收入的個性化核算是財務亟待解決的問題。新媒體內容運營、用戶運營、活動運營、產品運營等將帶來收入核算對象的多元化。同時，傳統收入核算模式往往是依據合同確認收入。基于新媒體業務的特點以及網絡平臺運營的特點，許多新的收入形式沒有合同約束，例如提取網站運營流量收入，依據網站平臺提供的截圖作為收入確認的依據，按照新媒體發展的趨勢，類似情況將會常態化，由此帶來不同類型收入核算依據的差異化。

（二）成本費用核算

1.成本核算對象的選擇。一般傳統媒體的成本核算對象基本分為欄目（節目）、部門、項目三大類，以完成成本費用的歸集與分配，按月核算。

成本費用包括直接成本、間接成本和期間費用。當月發生的直接成本和間接成本按月一次結轉主營業務成本。直接成本按照直接受益原則可以通過直接計入核算對象的方式反映成本發生情況；間接成本則需要通過直接轉入主營業務成本或通過內部收費價格轉移兩種方式歸集分配至相應受益的成本核算對象中；期間費用直接納入當期損益列示，不涉及在核算對象之間的分配，先通過部門費用歸集核算，再根據部門性質分別按月轉入管理費用、銷售費用、其他業務成本等核算科目。財務費用及稅金及附加直接通過會計科目進行歸集核算。

2.與會計期間有關要求存在不同。越來越多節目產品采用季播的生產模式，以一個播出周期或某一個專題為生產單位，集中人財物制作一系列節目，最終擇期播出。但在財務管理上，要求以月份為對象進行常規欄目的預算申請和成本核算，與實際的節目生產周期并不匹配，不利于真實反映某一季或專題的真實成本。

當前的核算模式，對于一部分按照合同約定付款的長期支出，一方面按月申請日常經費預算進行報銷，另一方面還要申請服務外包等長期預算以結算委托業務類項目。日常經費在每月末結轉為主營業務成本，委托業務預算需要生產部門確認使用完畢才能在當期結轉，如生產部門一直不主動確認，則需要到年終結賬時統一結轉。這種模式首先造成期中存貨累積列示了大量節目費用而年末全部一次性轉在主營業務成本列支，不利于財務分析，優化財務管理；其次，將節目生產過程中發生的各類長短期支出做了人為割裂，導致較大比例直接費用不能及時計入成本。

3.與業務部門的信息交互困難。財務部門與業務部門的信息交互存在困難。財務系統與生產系統、人事系統割裂，技術資源計費模塊對接到財務系統后，因為計費對象的層次不一致，需要通過各種手段進行成本轉化。結算周期不統一，相當數量的節目生產碼和節目預算編碼并不一致，統一使用節目預算代碼結算的操作性較低。

四、傳統媒體核算的建議

（一）收入核算的建議

隨著業務部門的發展需求，對財務部門提供的數據越來越依賴，主要是因為業務部門要對廣告收入進行動態觀測；其二，業務部門的廣告經營系統為保證數據安全，不能查詢經過財務系統核算后形成的某些詳細信息。（如，各平臺的分賬比例、某進展中項目的收入確認比例、某預收項目待確認金額等。）

新媒體逐漸發展成我國傳媒產業領域的新發之力，它從內容產品，到渠道多樣化的營銷價值日益成為廣告公司、公關公司等營銷機構的關注焦點。針對新媒體收入進行深度研究，一方面，研究以新媒體業務為主營業務的上市公司財務報表；另一方面，對新媒體門戶公司進行實地調研，全面了解其業務運營模式、財務規則及核算方式。根據收入核算業務新特點，對原有工作流程進行優化，根據收入類別分別梳理不同收入業務的入賬流程、入賬依據，核對各類業務涉及的稅目，明確入賬會計科目。

（二）成本費用核算建議

1.建立與新型節目形式相適應的核算模式。平臺開放性越強，可吸引到的用戶越多，且用戶越活躍。結合新媒體業務對“快”的需求，財務審批、操作流程機制應相應調整適配新媒體的速度。在保證資金安全和風險可控的情況下，可通過總額控制內部分配授權管理、特事急事特批機制、系統集成和線上傳輸、額度內授權管理等多種手段解放時間，提升效率。

節目市場競爭十分激烈的市場，各平臺對季播節目投入了巨大的期待，保證社會效益的同時更多的是獲取經濟效益。季播節目分季投入、投入金額較高、以獲取經濟效益為主要目標等特點，可以按照投資項目的管理方法進行管理。

從傳統媒體紛紛搭建新媒體平臺，重點業務出發，節目形態逐步多元化，創新的盈收模式對收入和成本核算方式提出了新的要求。

結合新媒體平臺特點，使用原有生產模式做出的節目轉化成新媒體產品，需要經過二次加工。原有節目成本核算方式顯現出一些弊端，原有組織架構下審批流程環節多，跨部門協作難度大，增加了溝通成本，從而降低了新媒體產品的時效性，影響了宣傳效果和市場反饋。同時，現有的資源往往會向存量業務傾斜，增量業務的資源投入比較慎重，新媒體業務開展依靠傳統節目的二次開發，很難有更好的突破，丟失了很多市場機會。新媒體產品制作有時還需要通過個人關系和領導力去推進，打擊了制作積極性。盡管我臺已經設計了一些激勵機制引導新媒體產品制作，但問題依然存在。

為打破傳統廣播電視的形態束縛，節目設計要面向用戶朝著基于產品線的方向逐步轉型，核算方式也應從基于節目生產朝著基于產品線轉型。無論是討論成本核算對象、盈收模式、收支配比等傳統財務指標，還是用戶黏性、流量變現等新媒體特有指標，都有賴于財務的不斷升級轉型。

2.建立有效的績效考核。一檔季播節目作為一個投資項目，按照節目策劃、立項、執行和考核的生命周期進行管理。策劃階段，制作部門在分析歷史數據的同時加強前期調研，深入研究策劃節目面臨的市場、受眾、廣告等情況，形成包含每季投入需求、每季收入預期等信息的多種方案；立項階段，審批部門通過對各方案情況、投資風險和回報的分析等達成投資決策；執行階段，制作部門通過內部管控機制保證嚴格按照既定方案執行，財務部門做好執行監督和報銷工作；考核階段，制作部門及時進行節目自評，著重評價預算執行情況、是否取得預期社會效益與經濟效益、投入產出比等，根據自評結果調整后續方案，審批部門結合自評情況進行績效考核，并對制作部門調整的后續方案進行完善，為下一季節目具體制作方案的策劃和決策提供依據；當制作新一季節目已經不符合效益最大化的原則時，根據投資項目管理的要求，應及時終止該檔季播綜藝節目，并深入分析各季節目方案調整情況、受眾反應變化、節目成本增減情和收入變動趨勢等，形成一檔季播綜藝節目的整體績效評價。

從傳統媒體紛紛搭建新媒體平臺，重點業務出發，節目形態逐步多元化，創新的盈收模式對收入和成本核算方式提出了新的要求。

結合新媒體平臺特點，使用原有生產模式做出的節目轉化成新媒體產品，需要經過二次加工。原有節目成本核算方式顯現出一些弊端，原有組織架構下審批流程環節多，跨部門協作難度大，增加了溝通成本，從而降低了新媒體產品的時效性，影響了宣傳效果和市場反饋。同時，現有的資源往往會向存量業務傾斜，增量業務的資源投入比較慎重，新媒體業務開展依靠傳統節目的二次開發，很難有更好的突破，丟失了很多市場機會。新媒體產品制作有時還需要通過個人關系和領導力去推進，打擊了制作積極性。盡管我臺已經設計了一些激勵機制引導新媒體產品制作，但問題依然存在。

為打破傳統廣播電視的形態束縛，節目設計要面向用戶朝著基于產品線的方向逐步轉型，核算方式也應從基于節目生產朝著基于產品線轉型。無論是討論成本核算對象、盈收模式、收支配比等傳統財務指標，還是用戶黏性、流量變現等新媒體特有指標，都有賴于財務的不斷升級轉型。

綜上，全媒體時代新媒體業務的沖擊是全方位的，及時性、互動性是傳統媒體不可比擬的，引流受眾也就是引流廣告業務。這就需要傳統媒體增加業務細分，在增強及時性的同時，在新聞的深度上下功夫，在內容的多樣性上下功夫，將媒體融合發展戰略落到實處，利用傳統媒體的人才優勢進軍新媒體。