創新的三大誤區

鄭云瀟

熊彼得說：“沒有創新，就沒有利潤?！?/p>

他認為企業之所以能夠存在，是因為它能通過某些創新活動，降低社會的交易成本。那些完全沒有創新，卻依然活著的企業，他們賺的都不叫利潤，而是社會付給他們微薄的管理者工資，并且他們是隨時可以被替代的。

如今，“創新”已經跟“戰略”一樣，變成了一個模糊不清的詞，指導著人們去干一些模糊不清的工作。最后失敗了，再得出“創新風險太大”這類令人沮喪又不知該如何反駁的論調……

是什么導致了這樣的情況？

結合最近的見聞與思考，我認為這離不開人們對創新的三種誤解：

●認為創新必然涉及行業內的尖端技術

●認為只要做出了“新東西”就叫創新

●認為只要創新有價值，就能獲得利潤

創新≠尖端技術

就創新而言，令我印象最深的案例不是芯片、衛星之類的高精尖科技產品，而是普通的集裝箱。

即使在70年前，這種鐵箱子也不是一個需要很高的技術才能生產的東西。至少，它的技術含量無法跟當時上千噸的貨船相提并論。

然而，正是因為集裝箱的出現，整個遠洋貨運業才得以生存至今。20世紀50年代，一個普遍的觀點是：除了超大型貨物，遠洋貨運業將逐步被航空業取代。

在當時，海運的成本急速上升——各大港口變得擁擠不堪，輪船無法進港，越來越多的貨物只能堆積在港口等待裝船，港口里的偷竊現象也日益嚴重。

遠洋貨運業當然意識到了這個問題。為了解決這個問題，他們便著手研制航行速度更快、更省油、需要更少人員就能操作的貨船來降低運輸成本。

但事實證明，這是個再怎么努力也基本不會產生結果的方向。因為輪船屬于資產設備，對所有資產設備而言，最大的成本其實是閑置成本，也就是輪船堵在港口時產生的成本。

一味地建造性能更好的貨船，雖然能降低一部分運輸成本，但也加大了資產設備本身的成本。

這是個特別尷尬的局面。

直到后來，一位名叫馬爾科姆的汽車運輸公司老板發明了集裝箱（也就是可以從貨車上拆下來的鐵箱子），才徹底解決了遠洋貨運業的成本問題。

集裝箱最大的特點是可以“預裝”——它不需要等到船來了，才把各種貨物按照復雜多樣的要求進行裝載，而是早就在地面裝好了，船來了直接“拎箱上船”。

至于航運公司，它們只需建造更適合放集裝箱的貨船，以及一些配套的滾裝滾卸設施即可。

正是因為這些“簡單”的改變，在之后的30年，整個遠洋貨運業每年的貨運量提升了5倍，總成本下降了60%。輪船在港口停留的時間縮減了75%，港口擁擠現象得以改善，偷竊現象也大為減少。

通過集裝箱的例子可以看出：創新不一定涉及尖端技術，有時甚至不涉及任何技術。

更典型的例子是分期付款——農業設備廠商希望農民來買收割機，但農民的可支配財產特別少，一次性拿不出這么多錢。所以，這些賣收割機的人就發明了分期付款，農民就有了購買力。

話說回來，為什么很多人愿意把創新的希望寄托在業內的技術層面？

因為這確實是既能獲利，又能出名的創新類型，就像埃隆·馬斯克。

但是，依賴技術研發的創新，普遍需要很長的時間，且不確定性極高。不管是自動化生產、電子計算機還是赤蘚糖醇，從“被相關行業關注”到真正的產品應用，經歷的時間都在20年以上。

這就是德魯克在闡述《創新與企業家精神》時，把以“新知識”為基礎的創新排在“7大創新機遇”最后一名的原因。

新東西≠創新

瀏覽國家專利局的官網，你會發現無數智慧的成果。這些東西算不算創新呢？

絕大部分都不是。

據統計，雖然我國每年有幾十萬件發明專利（2020年更是高達53萬件），但其中專利收益能覆蓋申請成本的，連1%都不到。

按照德魯克的說法，它們絕大部分只能算“聰明的創意”，并不是真正的創新。

什么叫創新？

以三點式安全帶為例：其實早在1951年，美國的格里斯瓦得（Griswold）就已經發明了三點式安全帶。

但這并不是創新，只能算“聰明的創意”。雖然它的安全性能比“沒有安全帶”和兩點式安全帶要高得多，但幾乎沒有哪個汽車公司和乘客愿意使用它，主要因為太麻煩了——安全扣設置在座椅中央，上扣和解扣極其不方便。

真正能算創新的，是后來沃爾沃發明的三點式安全帶，也就是現在我們常見的那種。

但值得注意的是：單純一個安全帶，也不是創新。創新不是某個東西，而是一系列有成果的活動。

如果沒有1967年沃爾沃發布的《28000起事故報告》以及后續一系列宣傳教育，那安全帶只能是一根帶子而已。

然而在我們身邊，出現更多的是一廂情愿、為了創新而創新的例子?？赡苁沁^于偏信了定位理論中“不同勝過更好”這句話。

我曾經接觸到一個做狗糧的案例。

該公司號稱開創了一個新品類，叫“軟狗糧”，主打的賣點是“易消化”（軟的易消化，的確符合人類的認知），售價比高端進口的狗糧稍微便宜一點，從價位來看也算是中高端。

這家企業在當時還是個明星案例，在新興的短視頻領域做得相當不錯——在基本沒有付費推廣的情況下，做到了抖音10億級的播放量，擁有千萬級的粉絲。

然而，不管是在淘寶還是有贊，他家狗糧的銷量都少得可憐，累計都沒破千。為什么會這樣？

其實主要就兩個問題：有多少人在買狗糧的時候，主要考慮消化問題？另外，如果只是為了“易消化”這種偏低層的基礎需求，有多少人愿意為之付出高價呢？

相比之下，某些進口狗糧根據不同的犬種、犬齡來進行細分，或者直接套用人類食品的“有機”、“新鮮”等“高端”概念，人們更愿意買單。

話說回來，什么才叫創新？

開創新品類、發明新東西都不叫創新，創新其實是以結果論英雄的——確實提升了顧客價值（提升利益/降低成本）的一系列活動，才能稱之為創新。

那該如何預判一項活動能否提升顧客價值呢？

這個問題看似很難，但經過大半年的反思和總結，我發現其實也很簡單——只需研究顧客以往的行為（比如使用競品的行為），并搞清該行為的背景和動機。假如你的產品在該背景下能更好地滿足這個動機（提升利益/降低成本），那就是有價值的。

所以還是回到那個問題——顧客為什么買？為什么用？這是值得所有營銷人和企業家思考一輩子的問題。

有價值≠有利潤

幾乎每個創業者都會被問到類似這樣的問題：假如行業巨頭抄了你，你該怎么辦？

很多企業的確在做有價值的事，客戶也愿意為之買單。但是，你能做的，別人也能做，尤其是行業領頭羊。

如何才能保證你做的事情別人做不了？

克里斯坦森在《創新者的解答》中，將創新分成了兩大類——延續性創新（sustaining）&破壞性創新（disruptive）。

延續性創新，是指為滿足主流市場里高端客戶最重視的需求而進行的創新。比如天貓，它就是針對高端客戶對于正品和售后服務的需求而進行的創新。

破壞性創新，是指以更低的成本滿足主流市場里低端客戶的需求，或直接開發新市場所進行的創新。比如拼多多采取的就是典型的低端市場破壞性創新，而得物APP是典型的新市場破壞性創新。

克里斯坦森認為：對領頭羊來說，進行延續性創新是確定性很高且非常有利可圖的事情。因為需求是現成的，而且高端客戶的付費能力也不低。

在延續性創新的市場中，尤其是在市場的成長期和成熟期，后來者幾乎沒有勝算，也不存在所謂“在局部區域先發制人，占領用戶心智”的說法，因為領頭羊有足夠的動力和優勢去占領這些市場。

20世紀80年代，IBM和柯達進軍復印機行業就是一個典型例子——論財力，它們都比施樂強N倍，但在高速復印機這個延續性創新的賽道中，他們全都敗給了施樂。

但破壞性創新不一樣，由于它的目標并不是主流市場，更不是主流市場中的高凈值客戶，所以很容易被領頭羊忽略。領頭羊自己也很難掉過頭來——這跟它原有的價值體系不符，甚至相互對立。

比如后來，佳能就靠桌面復印機（性能更低、更便宜、更方便的復印機）擊敗了施樂。

另一個生動的例子是圓珠筆。

早期的圓珠筆寫到2萬字基本都會漏油，各廠商也都費盡心思提高質量，以期減少漏油的現象。那時，如果誰家的圓珠筆能做到寫2萬字不漏油，誰就會被認為是高質量產品，并被市場所認可。

但是這對技術的要求非常高，當時只有瑞士一些主打“極致工藝”的廠家才能做到，當然也賣得很貴。

直到后來，一位思路清奇的日本小老板通過減少裝油量，將圓珠筆設計成“只能寫1.5萬字”，就成功占領了廣闊的低端市場。

是的，創新不能只靠線性思維。它不是那種“一分努力一分回報”的游戲——當你拼了命把考試成績從80分提到85分的時候，可能會發現窗外那個調皮鬼居然輕松拿了100分……

破壞性創新的本質就是破壞原有市場的游戲規則，把本來重要的事變得不重要。然而我們見得更多的是：拿對手建立的標準來給自己畫圈兒，甚至不知道自己該做什么，永遠被別人帶著節奏跑。到最后明明很努力，卻什么也沒有得到。