三精管理 做企業的硬功夫

文/宋志平

在過去40 年的企業生涯中，我有35年都在從事大企業的管理工作，其中做過10 年廠長，做過18 年央企的董事長。長期的管理實踐讓我逐漸認識到，企業管理者既要學習現代管理理論，也要精通管理方法，關鍵是要結合自己的企業，創造出適合自己的管理思維和管理方式。三精管理就是我在企業里帶領大家長年實踐和總結的成果。

三精管理的內容可以概括為組織精健化、管理精細化和經營精益化，是一套集管理經營于一身、效率與效益相結合、內功與外功兼修的企業工法。企業管理有依循、有邊界，企業就會穩健發展。這幾年，中國建材集團深度開展三精管理，取得了良好效益，也有越來越多的企業開始學習和引入三精管理，并開始取得成效。

組織精健化

企業自發成長的過程往往存在一定的盲目性。以前，我插隊時做過農業技術員，那時候學會了剪枝，剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結果。其實企業也一樣，在整個發展過程中要不斷地“剪枝”，才能確保企業的經濟效益和穩健成長。

在組織精健化中，治理規范化、職能層級化、平臺專業化、機構精干化比較重要。

公司治理是企業規范化運行的基礎，擁有規范的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精干高效的經理層是企業經營發展的根基。明確股東會、董事會、經理層的責權利是現代公司治理的核心。企業內部機制也是公司治理的重要內容。所謂機制，就是企業效益和所有者、經營者、勞動者的利益關系，以前比較重視股東利益，今后的改革目標是建設股東、經營者、勞動者共享的企業平臺。

企業的層級應該由職能而定，一般來說，我們都是按照投資中心、利潤中心、成本中心來進行層級劃分的。按照相應的職能定位，三個層級分別需要的是“決策高手”“市場能手”“成本殺手”。比如，中國建材集團是投資中心，本身并不進行產品經營，主要是完成戰略制定、整合資源和投資決策的職能。南方水泥是利潤中心，主要圍繞開拓產品市場進行經營優化。它要決定市場的競爭策略，進行集中采購和銷售。而南方水泥所屬的每個工廠是成本中心，主要是組織好生產制造，保證品種質量、成本控制和安全環保。

這里的“平臺”主要是指利潤平臺，而“專業化”指的是突出主業的專業化發展。比如，中國建材集團所屬南方水泥、北新建材、中國巨石等，這些平臺原則上都要專業化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國巨石只做玻璃纖維。而不是成立一個南方建材，讓它同時做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，才有可能協同構建強大的市場競爭力。

規模是一把“雙刃劍”，企業做得得心應手、規模適度才是最好。超越規模最大和基業長青，追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。而在企業經營過程中，往往有種自發的傾向，就是機構不斷擴張和人員不斷增多，這樣企業就很容易得“大企業病”。我把“大企業病”總結為六大特征，即機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業一旦得了“大企業病”就很難恢復。那么，該怎么防范呢？就是要通過管理有意識地去控制膨脹、縮小規模，在“減”字上下功夫。其中，減少層級、減少機構、減少冗員至關重要。這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織活力和競爭力。

管理精細化

“精”者質量，“細”者成本。在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質量這兩個基本點，即使是今天，不管企業有多高的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。實現管理精細化，一要用好工法，二要長期堅守，兩者缺一不可。

有關管理精細化的內容，有以下幾點：管理工法化、成本對標化、質量貫標化、財務穩健化。

加強經營管理靠工法，工法不是系統地講理論，而是針對一個點位、一個事件，推出一些宜操作宜拷貝的實戰方法。日本為什么誕生了豐田等這么多優秀的企業，就在于它擁有5S、TQC、零庫存等科學的管理工法。我以前在北新建材當廠長時，正值企業學習日式管理的時期，曾多次去日本學習和研究日式管理，形成了一些心得體會。2002 年，我到中國建材集團出任“一把手”，也把這些管理思路在集團企業進行實踐和總結。中國建材集團是一個以制造業為主、經過大規模重組而發展起來的產業集團。過去，集團管理基礎比較薄弱，后來相繼開展了“三五整合”“八大工法”“六星企業”等管理活動，極大地提升了集團的整體管理水平。

我比較喜歡用對標法進行成本控制。因為在成本控制上總有做得最好的，我們大家都和它對標，就會清楚看到自己的不足，反復對標就能提高自己的水平。這是一種數量化管理方法，很有效，使企業的各項指標該升地升上去，該降地降下來，穩定提高企業效益，降低企業發展風險。像在水泥廠，我們就開展了“六對標”，即對噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費這六項成本指標持續對標，大大促進了節支降耗。

做企業、做產品、做服務，從根本上講做的就是質量。要保證產品質量，企業需要做長期而細致的工作，不僅要有責任心，還要全員參與。質量管理的核心要義不只是要最終檢查出多少不合格產品，而是要在生產前段和全過程采用先進的管理方法，以盡可能減少最終的不合格品。質量是一個系統工程，企業要貫徹系統的質量標準，不僅要做好TQC 和TQM，還要做好ISO9000 和PEM 的認證、貫標。

做企業要穩健，企業穩健的基礎是財務穩健，而財務穩健的核心是現金流充沛。現金是企業的血液，現金的正常流動確保了企業的穩定持續經營，支撐了企業的健康發展。在經營方面，企業的資產負債表、利潤表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重。要維持良性的現金流量，除了產品價格和市場外，控制好“兩金”（企業庫存資金和應收賬款）占用也很重要。

經營精益化

管理是眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營是眼睛向外，面對不確定的環境，做正確的事。企業負責人應牢牢樹立“從管理到經營”的理念，在做好管理工作的基礎上，著重研究市場、價格、環境等層面的問題，學會如何在不確定的環境下做出正確選擇、穩扎穩打。

企業都要有主業，要圍繞主業形成核心業務，非核心業務原則上應該舍棄。畢竟，任何企業都不是無所不能的，只能有限發展。中小企業應采用“窄而深”的業務模式，打造行業技術專業、市場占有率高的隱形冠軍；大型企業的業務應盡量不超過三個，力爭每個業務都能躋身行業前三。

今天是個創新時代，在一些“卡脖子”的關鍵核心技術上，我們必須通過自主創新攻堅克難。但創新又是有風險的事情，我們總講“不創新等死，盲目創新找死”。怎么把握創新的度呢？我認為要進行有效的創新，不能盲目創新。對企業而言，有效益的技術是好技術。企業一定要在自己熟悉的業務領域開展創新活動，選擇合適的機遇和創新模式，還要量入為出。企業創新也不一定要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創新。企業的創新要緊緊圍繞企業的需要和發展進行，并力爭注入資本的力量。

現在我國大多數行業都產能過剩，面對這種壓力，不少企業希望轉行，但轉行也是不容易的，企業進入一個完全不熟悉的行業風險也很大。其實，沒有落后的產業，只有落后的技術和落后的企業。對大多數企業來講，應該是轉型不轉行，在一個競爭激烈的行業，通過在地理區域、品牌定位、產品品種、目標客戶等層面進行市場細分，沿著產業鏈和價值鏈延伸，不斷開發新產品，提高產品附加值，企業也可以找到自己的生存空間，實現效益逆勢而升。

產品價格是企業的生命線，必須認真對待。不少人認為產品價格是由市場決定的，是客觀的，企業只能適應。但事實上，市場價格往往是由賣方之間的惡性競爭而形成的不合理的低價。在產能過剩和行業下行情況下，企業之間常大打價格戰，結果價格大幅下降，全行業虧損，沒有一個贏家。與大家熟知的“量本利”指導思想不同，我們提出了“價本利”的經營理念，采用的是穩價、保量、降本，甚至穩價、減量、降本。正是因為秉持這種經營理念，整個行業從競爭走向競合，得以健康運行。

對上市公司來說，除了關注產品價格，也要關注公司價值，價值可以通過資本市場放大和提前實現，要重視價值管理，改善公司質量，做高質量的上市公司。

三精管理是個開放的平臺，可以動態調整。如果喜歡采用阿米巴或六西格瑪，也可以將此融入管理精細化的平臺。三精管理是有實踐基礎的，是企業界人士看得懂、學得會、記得住、好應用的一套企業管理工法。不是每個企業都要按中國建材集團的具體做法，只要在管理過程中秉持三精管理理念，根據自己的需要和特點去做，持之以恒、扎實穩妥落實，就能助力企業提升經營管理水平和綜合競爭優勢，實現新的跨越和發展。近幾年，我先后在北大、人大等高校，為多家企業講解過三精管理，深受企業界人士的喜愛。我講的大多是企業的實操方法，后經總結歸納生成《三精管理》一書，最近由機械工業出版社正式出版。三精管理這套方法具有良好的延展性，不僅適用于產能過剩的傳統制造業重組企業，也在一定程度上適用于大多數經營性企業，希望對處在困境中的企業走出逆境、恢復成長能有所指導和幫助，對助力企業再創卓越能發揮積極推動作用。