基于財務共享理念的酒店財務管理模式研究

曹麗芹

一、引言

隨著經濟的發展，人們生活水平提高，生活理念的轉變，旅游出行需求的增加，為酒店行業快速發展制造了空間，酒店行業逐漸向集團化、中高端化方向發展。但最近受宏觀經濟及疫情影響，酒店行業遭遇了前所未有的重創。傳統的財務管理已無法滿足酒店集團的發展，因此需要變革財務管理理念，提升對財務風險應對能力。因此，財務共享理念的財務管理方式逐漸被酒店集團所應用。但是酒店集團在實施財務共享理念的財務管理時面臨了諸多困境，本文通過分析酒店集團實施基于財務共享理念的財務管理所面臨的問題，給出了一定的優化措施。

二、酒店集團實施基于財務共享理念的財務管理存在的困境

實施財務共享是酒店集團提升長期經營績效的有效途徑，是酒店行業發展的大勢所趨。但是實施財務共享是有一定的難度的，對酒店集團使用資金、管理能力以及人才隊伍都有較高的要求，當前酒店集團向財務共享轉型存在以下幾點問題。

1.財務人員問題。

酒店集團實施財務共享模式需要人才的支持，而當前酒店集團缺乏復合性的人才。基于財務共享理念的財務管理模式，一方面需要具備較強的財務專業知識，另一方面還需具備信息管理能力。但是當前從社會整體來看，本缺少復合型的財務管理人才。再加上，很多酒店集團配置的財務人員結構不合理。同時具備高學歷、經驗豐富的財務人員較少，一般存在學歷高的財務人員，經驗不足，而經驗豐富的財務人員通常學歷較低，這樣就使得整個團隊缺乏創新意識，新的管理理念很難推進。此外，酒店財務人員流動性也較大，這也是整個服務行業的普遍現象，導致財務管理團隊不穩定。

2.業務流程問題。

在業務流程方面主要存在三方面的困境。一是業務流程固化，當前很多酒店集團的業務流程沒有根據實際情況進行優化和創新，一直沿用籌開時的流程，存在業務流程固化問題。比如，預算編制流程，當前一些酒店集團預算管理采用自上而下或自下而上的編制流程，每年編制預算時，只是依據往年的項目做出一定的修改，對于新發生的科目，就將相關預算編制到相似的科目上，預算編制不夠細化，不利于提升財務管理績效。二是業務流程標準化不足。對于酒店集團業務流程標準化方面主要涉及成本核算和報表編制，酒店集團未按照其他公司的分類羅列相應的成本項目，這不利于對比和管理。同時，在報表編制中，酒店的報表根據自身增加項向下羅列，沒有對收入和支出進行分類計提，這不利于酒店集團進行財務分析和管理。三是審批流程冗長。一些酒店集團業務審批未進行分類，不論業務類型、金額大小都需要層層上報，這導致無法滿足業務的及時性，降低財務管理效率。

3.財務分析問題。

當前很多酒店集團的財務管理效果欠佳，主要表現在以下幾個方面。第一，資金管理方面。一些酒店集團沒有深入分析資金收支管理，沒有識別其中存在的問題和危險信號，導致資產、現金等的變化無法及時采取相應的優化措施，資金管控不力，短期負債偏高，資金管理比較散亂。此外，資金利用方面的分析也存在一定的不足，導致資金收益率較低。第二，經營管理方面。在相同的外部市場環境下，一些酒店集團經營較差，經營活動中的現金流入占比較少，甚至是負數，說明一些酒店集團經營管理不足。第三，市場預測方面。對酒店行業進行市場預測有利于酒店集團及時識別市場風險，并及時調整經營策略。而有些酒店集團缺乏市場預測，或者分析浮于表面，導致無法及時對市場變化做出反應，進而導致經營效率低。第四，決策支持方面。一些酒店集團的財務管理還是停留在初級階段，也就是側重于完成業務操作，僅僅實現了“記賬”功能，沒有建立相應的決策機制，也很少將對財務數據的分析用于決策。財務分析能力不足，導致一些酒店集團經營狀況、財務狀況等方面不佳。

4.共享模式問題。

當前酒店行業應不斷加強財務管理，很多酒店集團開始積極建設財務共享服務中心，但是高效實施基于財務共享理念的財務管理還存在以下幾方面的困境。第一，轉換財務管理思維存在困難。由于經營的特性，酒店集團更加注重財務核算，對于財務預算、財務調控等方面管理不到位，也就是一些酒店集團缺乏對經營進行全鏈條的管理。而財務共享則要求以全局控制，因此在建設和實施財務共享模式時容易受到固有思維的限制。第二，酒店行業在財務管理方面有其自身的特殊性。首先，財務操作的即時性要求較高。酒店集團的財務行為主要集中在顧客入住和退房兩個時點，在這兩個時點應快速完成財務核算，若是過期則很難重新處理。而且在顧客入住和退房時涉及到押金、退房結算等方面的現金快速的流入流出，增加了財務管理的難度。由此可見，也增加了將財務共享模式深入到基層的難度。第三，財務信息化管理薄弱。酒店集團搭建財務共享服務中心對信息化水平要求較高，需要依賴于強大的信息技術，而酒店行業的財務活動主要集中在前臺，信息化建設方面存在不足，后臺數據運用不足，導致無法為搭建財務共享服務中心提供必要的數據基礎。

三、基于財務共享理念的酒店集團財務管理模式優化措施

1.優化財務管理團隊。

調整財務人員結構，提升財務人員素質。從社會整體來看，各行業都缺乏復合型、高素質的財務管理人才。因此酒店集團培養現有人才是必要且可行的。首先，鼓勵財務人員提升學歷。對于專科學歷財務人員，為其提供學習資源，制定相應的保障措施，幫助其提升學歷；對于本科學歷的財務人員通過遴選方式鼓勵其進行研究生學歷深造。當然以防人員流動，培養的人才流失，酒店集團還需要制定一定的勞務政策穩定人才。其次，對財務人員加強培訓。通過提升專業能力的培訓，使得財務人員素質得到提升。再次，完善考核機制，設置淘汰機制。定期進行素質能力考評，對于考評結果優異的財務人員給予獎勵，進行正向激勵。而對于多次考評都不合格的財務人員將予以淘汰。酒店集團通過培養、考核激勵等措施，提升財務人員素質，優化財務人員結構。

2.財務管理流程優化措施。

（1）預算編制流程調整。

酒店集團編制預算應注重上下聯動、分級編制、逐級匯總的流程。首先，酒店集團基于戰略規劃，整體制定預算指標體系，在此基礎上對其進行分解，各責任部門形成指標體系。其次，各責任部門將預算指標體系下達給各項目子公司，各項目公司接受整體預算指標后，編制分項目預算方案，然后再提交到集團總部。酒店集團根據分項預算方案，進行匯編、調整、平衡進而確定整體預算方案，經過酒店集團管理層決議。最后，發布給項目公司及各部門進行執行。

（2）成本核算和報表編制標準化。

酒店集團以財務共享理念進行財務管理，需制定標準化流程。標準化是實施財務共享的前提，對各項目進行標準化調整，有利于酒店集團進行有效的分析，提升財務管理質量。因此，酒店集團進行成本管理和編制成本報表時，應設置相應的標準，各子公司成本編制報表應基本一致，否則不利于對比分析，不利于經營決策。對于財務報表方面也應該嚴格按照標準化進行分類計提。

（3）審批流程改善。

審批流程冗長極大的降低了工作效率，甚至影響了酒店集團的正常運行。因此，酒店集團應優化審批流程，根據審批項目的不同類別，不同等級設定不同的審批流程。比如，按金額等級分類。酒店集團可以依據業務涉及財務金額的大小進行分級，對于涉及財務金額較小的業務可有財務經理審批，而金額較大的業務則依據合理流程逐級審批。或者按任務緊急度設置審批時間，對于特急方案，可以設定1 天內審批，而非緊急方案，可適當的放寬審批時限。

3.財務分析優化措施。

財務分析的效果直接影響酒店集團經營決策和其未來的發展，因此應加強財務分析。基于財務共享理念的財務管理通過深度整合財務數據，提供了財務分析的數據基礎，一定程度上保障了財務分析的客觀性和全面性。基于財務共享理念的財務管理應建立全面的財務分析框架，創建財務分析模型，加強資金管理、經營管理方面的分析。利用財務共享服務中心建立市場預測模型，優化市場預測，進而做好決策分析。此外，基于財務共享理念的酒店財務管理還應升級風險管控機制，建立風險指標體系，設定風險指標分級，進而分級對風險進行預警防控。

4.財務共享模式推進措施。

首先，財務人員作為財務共享模式推進的重要組成人員，因此需要轉變思維，由財務核算向財務調控轉變，由分散管理向一體化管理轉變，由獨立管理向共享管理轉變，形成一體化、全局觀的財務管理思維。其次，加強財務系統集成，實現與共享中心的對接以及與其他管理系統的集成。最后，加強財務信息化建設，為財務共享服務中心的搭建提供保障。