“雙循環”背景下數字經濟賦能內部人才市場化進程：理論闡釋與實踐探索

常 晉,林曙光

(1.中共山東省委黨校(山東行政學院) 新動能研究院，山東濟南 250103；2.山東省聯通公司人力資源部，山東濟南 250031)

唐·泰普斯科特(Don·Tapscott)于1994年第一次提出了“數字經濟”的概念。1998年美國商務部發布題為《The Emerging Digital Economy》的報告，正式明確了“數字經濟”的表述。緊接著，以美國、德國等為代表的世界各國相繼頒布了數字經濟發展戰略，宣告全球全面進入數字經濟時代。截止2020年，測算的47個國家數字經濟增加值規模達到32.6萬億美元，占GDP比重為43.7%，在國民經濟中的核心地位不斷鞏固[1]。當前我國處在“三期疊加”(即前期刺激政策消化期、結構調整陣痛期和經濟增速換擋期三期疊加)的特殊時期，面對經濟發展中出現的技術進步滯緩、人口紅利下降和投資邊際報酬加速遞減的困境，經濟發展將由要素驅動、投資驅動轉變為創新驅動、全要素生產驅動。為此，黨的十九屆五中全會、“十四五”發展規劃和2035年遠景目標綱要指出，深度融合實體經濟和數字經濟，加快構建“雙循環”的新發展格局。2020年我國數字經濟規模達到39.2萬億元，占GDP比重為38.6%[2]，加快發展數字經濟，有利于國家在國際競爭中形成數字經濟新優勢，以“雙融合”強力支撐“雙循環”，從而為實現高質量發展提供強大支撐。

構建新發展格局的關鍵在于循環暢通，即在生產、分配、交換和消費各環節要素均得以順暢地轉移。目前，即使是在產業或是企業內部，生產要素仍存在流轉不暢，市場化體制機制失效，資源配置效率不高等問題[3]。人力資源作為企業的核心資源，對促進企業的發展起著至關重要的作用。近些年來，大數據、人工智能等技術革新驅動著人力資源領域管理模式發生變化，企業已不滿足于現有的人力資源線上化、流程化管理，提升人力資源數字鏈價值、整合已有人力資源、驅動企業經營發展成為人力資源管理的新要求[4]。因此，“雙循環”背景下，數字經濟如何進一步盤活企業人力資源，在企業內部充分發揮市場的決定作用，促進人才的有效配置和合理流動，是亟需研究的問題。鑒于此，擬以“雙循環”背景下數字經濟賦能人力資源高質量發展為切入點，從“雙循環”背景下數字經濟賦能人力資源高質量發展的理論基礎入手，剖析“雙循環”背景下數字經濟賦能人力資源高質量發展的內在機理，提出“雙循環”背景下數字經濟賦能內部人才市場化進程的思路，以推進企業高質量發展。

一、“雙循環”背景下數字經濟賦能人力資源高質量發展的理論闡釋

黨的十九屆五中全會提出，進入新發展階段我國要把加快構建新發展格局作為實現經濟現代化的根本路徑選擇。“雙循環”新發展格局對于新時期中國經濟發展能否準確把握新發展階段的內涵和深入扎實貫徹新發展理念，從而實現高質量發展具有十分重要的理論價值和實踐意義。

(一)“雙循環”發展格局的基本內涵

構建新發展格局是實現經濟高質量發展的關鍵。“構建新發展格局”這一短語的落腳點在發展格局上，所謂發展格局是各主要經濟變量的構成，格局合理、循環暢通，經濟就能實現內生發展。發展格局包括總供給與總需求的格局。如圖1所示，考慮數據的可得性，縱向由左至右是生產、分配、支出三個環節之間的循環。生產是循環的起點，生產的產品可以歸為消費品(生活資料)、生產品或投資品(生產資料)、公共產品三類。在開放格局下，還需考慮進口。分配是生產的結果，包括四個項目三個部門。勞動者報酬是分配給勞動者的；營業盈余和固定資產折舊是分配給企業的；生產稅凈額是分配給政府的。支出是分配的結果，包括居民消費、投資(固定資本形成和存貨變動)、政府購買，在開放格局下，還需考慮出口。生產也是支出的結果，所有支出又回到生產，開啟新一輪循環。

圖1 新發展格局示意圖

實現經濟高質量發展需要依靠經濟循環暢通的發展格局，要求生產、分配、支出的各項目之間要均衡，即圖1中由左至右的四個“管道”，直徑要相同。若某個環節的直徑大小不一，管道粗細不一，發展格局失衡，經濟循環就會受阻，也就談不上高質量發展。圖中左側，總供給=國內供給+進口；右側，總需求=國內需求+出口。這是新的基本發展格局，也就是所謂的經濟高質量發展。

(二)“雙循環”背景下數字經濟賦能人力資源高質量發展

“雙循環”發展格局下，大力發展數字經濟，深度融合實體經濟與數字經濟，有助于推動傳統產業改造提升，實現產業基礎高級化、產業鏈現代化，其中賦能人力資源高質量發展具有極大的優勢[5]。

首先，數字經濟助力解決人力資源“流動效率不高”的問題。一方面，數據推動勞動力等傳統生產要素深刻變革與重組提升，發揮對經濟社會的“乘數”效應[6]。實踐中，先進的數據要素與傳統的勞動力要素相結合，催生出智能機器人這一“新勞動力”。另一方面，數據要素賦能傳統產業，以產業發展帶動經濟發展，乘數倍增效應日益顯著。例如，一些新的應用及線上辦公、遠程協作等新的解決方案，為企業提高辦公效率，增加人力資源效能提供了有效支撐。在技術手段上，隨著云計算、大數據、人工智能等技術的應用發展，為智能化人力資源管理提供了先進手段，有利于提升人力資源戰略價值；在數據應用上，基于人力資源數據的整合、挖掘和分析將為人力資源管理決策提供更多依據性信息，有利于驅動績效達成；在客戶體驗上，數字化技術幫助人力資源管理進一步觸及管理者、業務單元和員工個體，有利于提升客戶體驗。

其次，數字經濟暢通人力資源國內大循環“供需梗阻”。數字經濟與實體經濟融合發展有助于打通人力資源供給需求各個環節[7]。供給方面，個人通過數字化平臺發布求職信息，第一時間反饋到人力資源市場，極大提高服務的供給能力。需求方面，企業最大程度了解人力資源供給現狀，結合自身需求實時發布崗位需求，吸收優質人才，實現人力資源利用最大化，優化資源配置。供需平衡方面，數字經濟和實體經濟融合有效暢通供需間渠道，減少人力資源流通障礙，提高資源配置效率。

再次，數字經濟助力解決人力資源國內國際“循環不暢”問題。數字經濟與實體經濟融合發展推動國內人力資源綜合水平的提高和市場的壯大，使得優質人力資源更加積極地融入全球價值鏈、產業鏈和供求鏈[8]，促進國際國內雙循環。一方面，數字經濟助力人力資源市場的壯大。對于人力資源的供需雙方來說，在國際范圍數字經濟降低了招聘供職信息搜尋成本和人力資源交易成本，提高了供需匹配效率，可以形成一個交易范圍更廣、市場容量更為巨大的人力資源交易平臺。另一方面，數字經濟推動國內人力資源綜合水平的提高。數字經濟為國內人力資源借助互聯網平臺和現代教育技術提高自身文化水平、科學素養創造了有利條件，為高級知識分子追蹤、把握學術前沿的研究熱點問題和開展國際學術交流和合作提供了便利。

因此，“雙循環”背景下，發展數字經濟，并推動其與實體經濟相融合，可以有效推動人力資源高質量發展。

二、“雙循環”背景下內部人才市場化所面臨的挑戰

“雙循環”背景下，人力資源這一重要生產要素的作用進一步凸顯出來。如何激發企業內部人力資源活力，發揮市場在企業內部人力資源配置中的決定性任用，是學界研究的焦點問題。一方面，隨著企業規模發展和戰略轉型，企業的人才結構、人員素質都呈現新的要求，單一招聘渠道已經不能滿足企業的發展需要，人力資源供給需要進一步多樣化、立體化[9]。基于校園招聘、非合同制轉正招聘、社會招聘、系統內招聘、部門負責人推薦等外部招聘渠道都已建立健全的情況下，建立企業內部流動機制是必經之路。另一方面，在員工崗位聘任方面，很多人員和崗位的聘任關系還是基于行政化、部門化的基礎，隨著職位管理體系的有效運行和深入推進，人力資源配置需要打開行政單位的壁壘，進一步市場化、效能化。

當前互聯網大數據云計算時代對高素質的新型人才的需求不斷增大，企業戰略發展、轉型發展對人才結構需求更加多元化，傳統業務人員想轉型、要轉型，促使企業人力資源儲備需要戰略化、結構化[10]。然而，企業實現內部人才市場化仍然面臨著巨大的挑戰。

(一)人力資源管理能力還不能有力支撐數字化轉型

隨著第四次工業革命背景下數字化新產業時代的到來，知識、技術、數據、智能等成為新生產要素，數字化時代人機互聯、客戶需求多元化個性化、技術快速融合迭代等為人力資源發展創造了新的機遇[11]。“十四五”時期企業轉型發展對人力資源管理提出同步轉型要求，需要通過轉變人力資源管理模式，提高人力資源管理能力，提升人力資源管理的戰略價值[12]。

然而，現階段企業人力資源管理能力還不能滿足企業數字化轉型的需要。具體表現在：一是，人力資源管理工作的戰略支持能力相對較低，無法錨定提升客戶體驗的目標，與主營業務的協同有待進一步加強；二是人力資源自身數字化能力還需要持續提升，產品思維還未真正建立起來，數據處理能力和系統整合能力距離數字化轉型的要求還有較大的距離；三是內部分工還不夠優化，企業數字化轉型需要企業通過大模塊運營、全模塊解決方案來提升人力資源隊伍整體能力。

(二)人才結構尚不能適配數字化轉型

“十四五”總體規劃目標提出企業要堅持高目標牽引、高效資源配置、高效能治理，其中包含主營業務增速行業領先、利潤增速行業領先、數字服務占比領先、自主產品研發集成交付和運營能力領先等戰略目標[13]。收入、利潤規劃目標要求基礎業務穩盤增長，創新業務規模價值突破。為了實現人才結構與企業數字化轉型協同，人力資源改革需要持續深入推進，進一步完善市場化人力資源機制，提高人力資源要素配置效率，優化人才結構，提升數字化及服務能力。

目前，企業人才隊伍結構與未來轉型發展對人才隊伍數量、質量提出的要求之間存在差距。具體表現在：人才數量結構偏離，要素流動不暢，傳統業務人員基數大沉淀多，創新業務人員配置不足；創新業務營銷人員多，產品研發、解決方案、自主交付等人員少，傳統業務運維人員多，云化、智能化工作人員少，一般業務線下營業、渠道人員多，產品管理、一體化交付、線上運營人員少。人才質量有待提升，體系化培養需要加強，特別是管理人員等關鍵崗位人員數字化能力需要提升，面向轉型發展的自研產品能力、自主交付和運營服務能力、科技創新能力等需要提升。

(三)崗位管理和管理效能尚未有效承接數字化轉型

在崗位管理、人員配置和管理效能等方面仍存在諸多問題。一是崗位管理相對滯后。現有崗位設置無法有效適配市場發展和轉型需要，主要體現在崗位設置不科學、相對滯后、崗位職責不清晰等方面；缺乏有效地敏捷響應、高效支撐能力，尚未建立統一科學合理的通信業崗位管理體系[14]。二是人員配置不夠合理。人員沉積多，基層一線人員不足；結構性分布不合理，傳統崗位設置人員較多，核心能力、關鍵領域、營服一線等崗位人員配置不足；超員與缺員并存，數字化轉型等重點工作在崗位層面尚未有效落地。三是管理效能亟待提升，各地市在管理模式、人員管控、人均效能等方面差異較大；崗位資源配置效率不高，尚不能充分滿足企業數字化轉型和高質量發展要求。

三、數字經濟賦能內部人才市場化進程的實踐探索

為配合激發基層營銷單元活力改革，發揮市場在人力資源配置中的決定性作用，企業著力于建立內部人才市場，旨在通過內部人才市場為企業促進人才的合理流動和有效配置、建立市場取向的人才價值觀，為員工提供成長發展的機遇與挑戰、促使其處于持續的激活狀態。圍繞“人”和“崗”兩個關鍵要素，通過建立員工進出自由、人才持續供應的內部人才市場，使合適的人從事合適的崗位、合適的崗位有合適的人，形成了崗位能上能下、人員能進能退的人才流動機制，營造了企業內部競爭上崗、擇優選拔的人才成長環境。

如圖2所示，內部人才市場依托信息化系統、通過市場化手段，總體上把握1個核心——遵循市場化原則；使用2種手段——有形之手管理干預、無形之手資源配置；對接 3個系統——編制職位管理系統、員工績效管理系統、營銷責任單元管理系統；運營4類場景——人崗動態管理、人崗定期聘任、初次定崗或重新擇崗。

圖2 內部人才市場構建思路

(一)內部人才市場系統規劃

如圖3所示，依托現有ERP核心系統、考核系統輸入員工、崗位等基本信息基礎上，建立內部人才市場平臺，實現內部人員流動的過程管控，并向人力資源大數據平臺輸出人員流動的數據，實現用工規劃目標管理。

圖3 內部人才市場系統規劃

(二)內部人才市場的建設場景

為滿足不同類別人員內部流動和管理的需求，內部人才市場可分為常態化人崗動態管理、退出崗位人員管理和人崗定期聘任等典型場景。

1.常態化人崗動態管理

常年面向全體員工開放，基于編制職位管理系統自動將空缺崗位第一時間在內部人才市 場發布，實現集信息發布、員工申請、用人單位審批、組織選拔、聘任結果反饋于一體的全流程電子化，且流動后產生的新空缺崗位又會繼續在內部人才市場發布，從而形成內部人才市場上崗位資源的不斷更新和自我循環。

常態化人崗動態管理包括空缺崗位競聘或雙向選擇和人崗主動匹配兩種主要情形。如圖4所示，主要包括信息發布、人崗主動匹配、組織選拔和人員調動四個環節。一是信息發布，①對于空缺崗位競聘或雙向選擇，用人單位在本單位有空缺崗位時，須向企業報備。經審核后，可將全部或部分崗位在內部人才市場上進行發布。崗位信息應包括發布單位、空缺崗位名稱、招聘人數、工作地點、招聘范圍、崗位職責、任職要求、崗位職級帶寬、招聘程序等具體內容。②對于人崗主動匹配，員工可在內部人才市場中完善個人簡歷，并根據自身情況選擇是否公開簡歷，設置意向序列及子序列、意向工作地點、簡歷公開范圍等內容，供用人單位檢索。用人單位在有用人需求時，可通過內部人才市場與員工意向進行匹配，確定合適人選并將崗位信息主動向員工推送。二是員工申請，員工申請競聘或雙向選擇上崗時，應通過內部人才市場提出申請，申請書應包括：應聘崗位、個人簡歷、與應聘崗位相關的其他補充信息等。三是組織選拔，組織選拔可通過競聘或雙向選擇方式進行。實施過程中，先由人力資源部對申請者進行資格審查認定，然后用人單位可通過筆試、面試等環節對申請者進行全面考察，根據崗位要求擇優錄取。四是員工錄用，員工錄用時，員工、所在單位、擬用人單位三方須達成意向后，方可履行調動程序。

圖4 常態化人崗動態管理的業務流程

2.退出崗位人員管理

在符合國家法律、法規要求的前提下，明確崗位退出的標準和要點，清晰重新上崗和退出企業路徑。第一，明確退崗人員的條件。①日常考核不達標，各級單位可結合自身實際對日常考核不達標條件進行約定。如：連續兩個季度“待改進”或出現一個季度“不稱職；②崗位落聘，即在實施崗位聘任制的單位中，崗位聘任期滿未續聘或在雙向選擇、競聘上崗中未能上崗。③在生產流程和結構優化或崗位調整過程中，不能服從企業統一調配和調整崗位后不能勝任工作的；④因其它原因應退出崗位的。

第二，清晰退崗路徑。員工退出崗位后應進入擇崗期，擇崗期以員工退出崗位為起始時點，原則上最長不超過3個月。員工擇崗期滿仍未上崗應進入待崗期，待崗期以擇崗期滿為起始時點，以待崗期上限為截止時點，各級單位可根據實際情況自行定義待崗期上限。對日常考核不達標的情況，用人單位應做好第一次日常考核不達標的相關過程記錄；對崗位落聘的情況，用人單位應做好崗位落聘的相關過程記錄。企業須向崗位退出人員發送《退出崗位進入擇崗期通知書》。企業應為擇崗期人員安排業務培訓，發放《上崗培訓通知書》，培訓內容應包含業務知識、崗位技能等。培訓分為企業統一組織培訓和擇崗期人員在原單位培訓兩種形式。培訓過程中，應按照考勤管理規定，做好培訓簽到工作。擇崗期人員應嚴格遵守企業考勤、休假制度，擇崗期人員無正當理由不參加培訓或培訓期間不按規定程序休(請)假的，公司將視為曠工。如圖5所示，當企業出現空缺崗位時，企業應向擇崗期和待崗期員工推送崗位信息并做好記錄，為通過內部人才市場重新上崗的員工發放《重新上崗通知書》，為在擇崗期內未重新上崗的員工發放《進入待崗期通知書》。重新上崗后日常考核仍不達標的員工和待崗期滿仍未上崗的員工按企業退出程序進行處理，人力資源部應做好相關過程記錄。

圖5 崗位退出人員再上崗流程圖

第三，落實退崗待遇。各級單位可根據本單位實際情況自行定義擇崗期、待崗期員工待遇。原則上進入擇崗期人員職級薪檔保持不變，不發放績效工資，崗位工資和綜合補貼(等固薪)按退出崗位前的標準、結合考勤結果發放；進入待崗期人員，職級、薪檔可適度進行調整，不發放績效工資，崗位工資和綜合補貼按調整后的標準、結合考勤結果發放。

3.人崗定期聘任

人崗定期聘任包括崗位統一重新聘任和基層責任單元競標競聘兩種主要情形。明確崗位任職資格、能力要求和指標要求，為實施崗位聘任制的單位提供崗位重新聘任的渠道，為基層責任單元提供競標競聘的平臺。

一是崗位統一重新聘任。如圖6所示，人事部門根據各單位的定期聘任要求，開放該模塊功能；定期聘任的業務部門有權利在該模塊篩選簡歷，參與組織選拔工作對于不能正常聘任上崗的人員可多輪參與競聘，仍不能上崗則進入“重新擇崗模塊”，經培訓后再次擇崗。

圖6 崗位統一重新聘任的業務流程

二是基層責任單元的競標競聘。基層責任單元競標競聘包括基層責任單元小CEO的競標競聘和基層責任單元成員的雙向選擇兩部分，如圖7所示。一方面，小CEO競標競聘，用人部門根據本單位個性化的業務流程設置業務模板，包括信息發布模板、“四包“信息模板、員工承諾模板、崗位要求、簡歷要求等，通過設置的個性化模板進行信息發布，并完成后續選拔、結果公示等工作。另一方面內部成員雙向選擇，內部成員雙向流程與人崗動態類似，但是選賦予小CEO選人用人權，小CEO可以根據本基層責任單元的用人要求進行簡歷篩選，并參與到組織選拔的過程中。

圖7 基層責任單元競標競聘的業務流程

4.短期交流

企業鼓勵專業部門和管理部門通過內部人才市場為員工提供短期交流機會，原則上應為新技術、 新業務或高價值崗位。專業部門可面向下游崗位創造交流機會，打通上下游關系，有利于員工提升專業水平；管理部門可向外交流，深入一線了解業務，有利于員工貼近業務優化管理。用人單位可根據發布的交流機會進行申請并選派員工參加，也可根據單位需要主動向外單位發布交流意向并申請派員交流。

(三)內部人才市場配置與監管

為了保障內部人才市場的有序運行，規避市場調節的自發性和盲目性可能會帶來的人才流動失衡等影響，企業應適時出臺《內部人才市場管理辦法》，重點強調在人力資源市場化配置發揮其積極作用的同時，必須堅持企業的宏觀調控和管理干預。

管理干預作為“有形之手”，為內部人才市場的正常運行保駕護航[15]。主要體現在：一是遵循內部優先。空編崗位首先在企業內部發布，為員工提供多崗位鍛煉的機會，一個月后若無合適的內部候選人，經企業管理層審核同意方能啟動外部候選人招聘程序。二是加強人員準入。新員工在進入企業前兩年，原則上不允許跨部門主動流動，促進其積累專業經驗。三是避免盲目流動。在人崗動態管理時，符合以下導向之一的，原單位原則上應鼓勵并予以支持：非經營單位向經營單位流動；職能部門、支撐部門向前臺部門流動；本部單位、市區分公司向郊區分公司流動；傳統業務崗位向新業務戰略崗位流動。四是保證業務連續。員工跨部門主動應聘前須先征得現所在單位負責人同意；員工應聘成功后，交接期由現所在單位與擬用人單位共同協商確定，有利于部門提前做好人員接續安排，保證業務的連續性。

因此，通過數字經濟賦能人力資源高質量發展，實施內部人才市場化，以人員需求和崗位供給為前提，可以建立崗位能上能下，人員能進能出，雙向透明、自由流動的內部人才市場，從而促進員合理有序流動，推動用工總量結構優化[16]。