快手的盈利疑問

王海天

作為熱門的賽道公司，2021年財年， 快手經營虧損為227億元。為什么快手很難賺錢？

可以看出，快手的三費中，除了2019年管理和研發費用率略有下降，2020年、2021都呈持續上漲趨勢。尤其是銷售費用率，過去四年一直為上升狀態。2021年全年，快手的三項費用率分別為54.5%、18.4%、4.2%，加起來為77.1%。

快手的毛利率是42%。扣除三費，其利潤率則很容易掉到負數：2021年，快手的經營利潤率為-34.2%。

賽道熱得發燙的短視頻，卻沒有想象中賺錢。其中一個重要原因是，快手維持平臺內容的成本較高。

快手的銷售成本中，很大一部分是給創作者的激勵和分成。快手想豐富內容，就需要引進大量的創作者。

2021年全年，快手的“收入分成成本及相關稅項”開支高達247億元，占收入的比重高達30%。這部分成本的高企，直接導致其毛利率較低。

分成成本過高，核心原因是快手對內容創作者的定價權較弱。

而這部分成本，對快手而言很難省掉。不分或者少分，創作者的內容數量會減少或者涌向其他平臺。這都是快手難以承受的結果。

當然，最重要的原因是，短視頻賽道，有一個更強大的公司橫在快手面前：字節跳動。除了字節的抖音，還有B站、微博等。眾多玩家導致短視頻的競爭，異常激烈。而且內容成本都高得嚇人。

這些平臺在創作者身上，都無可奈何又堅定不移地持續燒錢。

快手2018年和2019年的市場和銷售費用支出異常保守，占收入的比重只有21%和25%。且過去幾年，DAU同比增速持續走低，說明用戶增長趨緩已經是事實。

看得出來，快手當時的策略更保守，其中一個原因是，快手更希望實現用戶的自然增長。在彼時擔任CEO的宿華的訪談里，可以多次看到“自然增長”的表述和態度。從快手早期的slogan“記錄世界、記錄你”也能看出其產品哲學。宿華認為一個好的產品，用戶會獲得很好的自然增長。包括社區和分發機制，快手也秉持更普惠的價值觀，算法盡量減少對用戶的干擾。

另一個原因是，在抖音橫空出世、不斷收割用戶的競爭背景下，管理層可能覺得短視頻的用戶數見頂，并不需要通過花錢買量的方式獲得增長。

這個局面獲得轉變是在2020年春節的K3戰役。也許是抖音和拼多多用戶規模的飆升，讓其意識到局勢緊張。于是告別佛系，快手被動加入戰爭。

2019年全年，快手的市場和銷售費用僅為98億元，對應到新增的DAU為5800萬，折合一個新增DAU的獲取成本為168元。

2020年全年，快手的這項支出就激增到266億元，對應到新增DAU為1.51億。折合一個DAU，新獲取成本為176元。這一年，快手完成3億DAU。

這時候，快手的投入換增長策略勉強成立，保住短視頻賽道老二的位置，是宿華和程一笑的使命。隨著抖音規模的持續膨脹，以及微信視頻號的入局，2021年對快手并不友好。

2021年，快手的市場和銷售費用繼續上漲，達到441億元。其中包含了奧運會的投放和冠名費用，以及海外業務拓展的開支。對應到新增的DAU為4400萬。快手在財報中也承認，一定程度上是因為流量獲取的競爭激烈。相當于，這時候一個新增DAU的獲取成本已經翻了好多倍，貴得離譜。

如果把市場營銷費用也理解為一種投資，顯然黃崢比宿華的理解更深刻。他曾經闡述過費用和資產的關系：“如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那么我們得去分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產（asset）哪些是費用（cost），那些隨著時間流逝、對加深生意的護城河有利的往往是‘資產，那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。”

那么，快手的投放，哪些歸為費用，哪些換來資產，資本市場知道，管理層更清楚。

聲明：本文僅代表作者個人觀點;作者聲明：本人未持有快手