國有企業內上下級關系對員工建言行為的影響

黃 瑛

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

1 上下級關系的概念界定

社會學家費孝通說過，“關系”是維系中國經濟發展、商業服務和社會實踐活動的命脈，是中國社會發展及社會階層地位的基本組織原則。目前，縱觀國內外學術界對中國組織內上下級關系的探究[1-50]，大致可以分為兩類：一類是誕生于西方文化下的主流構念，即領導-下屬成員交換關系（leader-member exchange，LMX）構念，稱之為“客位取向”；另一類則是根植于中國本土文化組織中的上下級關系（supervisor-subordinate guanxi，SSG）構念，稱之為“主位取向”。

Graen等[24]和Hui等[25]認為盡管上述二者同為組織情境中對于上級管理者與下屬間關系的研究，但在不同的社會文化背景下，依然存在著本質上的區別。前者遵循的是平等互惠準則，強調的是限制在工作場所有關的理性因素下的工具性連帶關系；而后者則更多的是介于情感性與工具性連帶之間的人情法則，涉及工作或非工作時間建立起的人際關系，是各種社會關系和工作關系的重疊和融合[5]。整合目前學術界內對上下級關系不同的側重點分析，具體可以歸納為以下3個方面：

第一，關系基礎說。Farh等[23]認為：上下級關系是基于上層管理者與下屬之間所具有的共同經歷或相同特征而形成的某種“特殊連帶”。這一概念主要從“差序格局”中解讀了上級與下屬之間這種特定的等級差異關系，強調了關系的基礎及各自的角色職責。

第二，工具交換說。Law等[28]將上下級關系界定為：上司和下屬之間以目的為導向，為實現雙方各自目標而建立起的某種工具性的人際關系。與此相似的還有，Wong等[49]將其定義為：組織中基于某種共同利益而存在于上級管理者與下屬之間的社會聯結。

第三，擬似家人說。Chen等[19]以實證研究結果提出：上下級之間的關系狀態取決于對彼此間類似與家人的關系程度進行評價，其中也包含對其雙方情感的濃厚程度、非工作狀態下生活的卷入程度、下屬對上級的服從性等幾個方面。

2 影響上下級關系的前因影響及結果影響

在我國典型的“關系”導向作用下，組織中的上下級關系會以多種行為方式被表現出來?？v觀以往國內外學者的研究結果，可從多個層次對影響上下級關系的前因影響及結果影響進行梳理（圖1）。

圖1 上下級關系的研究框架

1）上下級關系的影響因素。Zhang等[50]的調查研究基于上下級關系的動機出發，分別從上司和下屬的雙重視角探究上下級關系的前因變量，得出包括對工作關注、組織關注、溝通關注、印象管理及個人利益能通過上司與下屬間雙方間的互惠交換建立穩定的上下級關系。劉彧彧等[6]在研究中發現，組織中的溝通開放性具有推動社會交往和信息共享的效用，使組織成員間的溝通得到更有效的提升，進而增強上下級之間的關系。另一方面，Wei等[45]的研究發現，擁有較高政治技能的員工對上下級關系產生直接影響，可以通過人際往來建立高質量的上下級關系。同時，員工組織政治知覺感也會對不同類型的員工產生2種不同的影響：一種是愿意主動和上級溝通，形成彼此間的良性互動；另一種則是傾向于安分守己，使自己成為組織中的“隱形人”。

2）上下級關系的結果影響。Tjosvold[39]認為，組織的日常運作離不開上司與下屬彼此間的溝通互動。在中國特有的組織情境中，領導會根據關系的好壞對員工進行分類，關系的好壞以及能否成為領導眼里的“圈內人”對下屬來說至關重要。顯然，與領導關系好的下屬可以得到更多的資源、支持等。反之，人際關系的質量也會影響著下屬對工作決策的判斷，下屬會基于社會交換原則回饋關系好的領導以更積極的態度和行為反應，表現出有利于組織的角色外行為[44]。此外，中國固有的傳統文化也會加劇組織中的權威服從感，使下級對上級的權威表現出依賴，甚至因這種權威依賴感而產生“心理無能”，從認知及情感上克制消極體驗，甚至產生寬恕感，繼而強化了上級的權威感[11]。于維娜等[12]通過實證研究發現，上下級關系質量越高，下屬寬恕上級的可能性就越大。郭曉薇[4]也曾指出LMX本質上是一種經濟或心理的契約關系，而SSG則更多地是基于不同身份和契約關系的混合。

因此，本研究在分析國企員工建言行為時，筆者認為采用中國本土的上下級關系來探究員工的建言行為相比西方主流的LMX更為合適。

3 建言行為的概念界定

經濟學家Hirschman首次公開定義了“建言”一詞的概念，即員工或客戶通過言語表達出對組織不滿的行為。隨后，Lepine等[29]以組織公民行為為視角，將“建言行為”定義為：出于改善組織現狀或改進工作的目的，員工向組織提出具有指導價值的前瞻性意見，并且這是一種員工自發性的角色外的溝通行為。

國內學者段錦云等[3]的早期研究中，將建言行為翻譯為“進諫行為”，并指出員工建言的本身就具有挑戰性，是一種通過提出建設性內容，以組織改進和變革為導向的交流行為。

Detert等[22]認為，員工出于善意的這些行為很可能會被視作為挑戰組織現行的管理制度，甚至會讓管理者“難堪”。在此基礎上，Morrison等[34]提出該行為除表達與工作相關的想法、建議外，也可能會是員工的消極情緒表達。

自Withey等[48]呼吁學術界對其概念的可操作化進行探索以來，隨后的許多研究都從建言內容出發對其分類進行了探討。回顧以往的研究，對于建言行為大致可劃分為4類：

1）Van dyne等[40]根據組織公民行為將其劃分為提升型、挑戰型、親近型和保護型4種類型，并將建言行為歸于挑戰-提升型中。縱觀目前大多數研究，基本都是在此基礎上提出與深化的。

2）Janssen等[27]將建言分為常規型建言和新穎型建言。

3）Liang等[31]基于中國情境文化背景，進一步提出了促進性建言和抑制性建言2個維度的概念。前者是指員工為提高組織效能提出的創造性建議，而后者則著重強調員工針對組織存在的問題主動提出的預防性觀點。

4）段錦云等[1]根植于中庸思想下的核心文化價值觀，就中國背景下的建言結構進行了探索，并最終分為顧全大局型和自我冒進型，豐富了基于西方文化下的建言行為的結構。

3.1 建言行為的影響因素

筆者發現過往對建言行為的前因變量及結果影響的研究內容較為豐富，大多建立在員工個體、領導及組織3個層面因素作用下分析。具體有：人口統計學因素、個性差異、自我效能、角色知覺；領導者個性特質、領導風格；上下級關系、組織建言氛圍等?？紤]到本研究從員工感知出發，研究建言行為的發生機制，故將重點針對影響員工建言行為的認知因素進行闡述。

1）員工層面。

① 自尊。Brockner[17]認為自尊是個體對自我價值程度的積極描述，相當于個體自信和對自我能力的肯定，用于反映自我評價的概念維度，是社會心理學普遍認為影響個體認知加工偏好與情感反應的重要成分。對于建言行為研究中涉及的自尊主要包含總體自尊、組織自尊、基于領導的自尊三種。

② 內部人身份認知。Grean等[24]提出，同一位領導會對不同的下屬區別對待，漸而組織內被劃分成了兩種不同的員工類型，分別是“內部成員”和“外部成員”。而對于內部成員身份認知則具體表現為：員工對于所能感知到自己是某個特定組織“內部”一員的程度[10]。

③ 組織認同。Walumbwa等[43]提出，組織認同能觸發員工個體的正向感知，使員工找到自身與組織的相似之處，增強員工與雇傭群體間的心理聯結，進而對所在組織給予積極反饋。Venkataramani等[42]在2010年的研究中發現，當個體具有較高水平的組織認同時，會更加積極地投身于幫助企業長遠的發展，適時地提出建設性意見，主動地參與到建言行為中去，這是因為員工在組織認同作用下會感受到更多的組織目標或群體利益帶來的激勵。

④ 自我效能。Parker等[36]和Sandy等[38]各自的研究表明，具有高效能感的員工在問題面前，對于掌控環境、控制行為、處理潛在不確定的壞結果會顯得更有自信；而低效能感的個體則更容易放棄或選擇減少努力。

⑤ 角色知覺。Chiaburu等[21]指出，擁有建言角色知覺的員工更愿意把建言這一行為視作自身角色范圍內的一部分，這樣的員工會更積極、主動地摸索組織中存在的問題并投身于尋求其解決方案中去。

⑥ 心理安全。Walumbwa等[43]認為，這不僅代表了高水平的人際信任，更包括彼此間的尊重、支持，可以隨心所欲地表達出異議的心理狀態。心理安全感越高，則員工個體所感知的建言行為負面風險評估就越低。由此可見，心理安全感對個體評估而言顯得十分關鍵。

(H1) ri(t)、ai(t)、b(t)、ci(t)、di(t)、ki(t)、αi(t)、βi(t)(i=1,2)為時標Τ上的非負有界概周期函數，即0≤rim≤ri(t)≤riM，0≤aim≤ai(t)≤aiM，0≤bm≤b(t)≤bM，0≤cim≤ci(t)≤ciM，0≤dim≤di(t)≤diM， 0≤kim≤ki(t)≤kiM，0≤αim≤αi(t)≤αiM，0≤βim≤βi(t)≤βiM，i=1,2且-bM，-αiM∈R+.

⑦ 心理授權。Bae等[15]指出，可以通過給予員工建言的機會，使其在與管理者的互動中獲得更多的對于工作產出或者環境控制的能力認知體驗，從而提高建言意愿，做出建言行為。

2）管理層面。

Bae等人認為，領導者的管理風格對員工建言意識的培養非常重要。換言之，不同類型的領導的管理開放性對員工的建言行為會產生不同的影響，員工對其上級管理者可能采納諫言的預估將直接轉化為個體參與建言行為的意愿，兩者呈正相關關系[22]。

3）組織層面。

① 上下級關系。在管理學領域中，上下級關系多被作為關鍵變量用來預測組織情境中的員工行為，其中就包含建言行為[9,22,41]。相關研究表明，員工會通過對所在組織賦予員工個體的組織自尊感、內部人身份的感知、領導自尊等上下級關系間的正向反饋，激發出對建言行為結果的正向預期，同時，員工也會更傾向于通過建言來維護與上級間的關系，為領導出謀劃策[7,9-10]。

② 公民壓力。研究發現，公民壓力對組織公民行為具有正向影響[16]，而建言行為亦屬于組織公民行為的一種。由此可以推論，當員工個體感知到源自組織情境的權力壓力后，無論是出于社會交換的互惠原則還是印象管理，都會增強組織成員參與建言的意愿。

③ 建言氛圍。一般而言，建言氛圍分為兩種：一種是組織公平氛圍，另一種則被視為群體建言氛圍。研究表明，個體受組織公平氛圍的影響，會表現出更加積極的建言行為[37]。而隨后，Morrison等[34]的研究中也指出，良好的群體建言氛圍可以增強員工參與建言行為的意愿，而非簡單的個體知覺和態度的疊加。

3.2 建言行為的結果影響

1）積極影響。結合過往的研究結果不難發現，建言行為對員工個體和組織都會產生一定的積極影響[35,46-47]。對于員工而言，除了能夠影響管理者對于員工績效水平的考核外，對于員工感知的組織公平、員工控制感及自我效能都有一定的正向影響[2,26]。Avery等[14]的研究進一步提出，當員工能感知到建言機會并自發采取行動，而非他人強行要求時，那么員工對于程序公平的感知就將是積極正面的。而對于組織而言，員工建言為組織做出高效、準確的決策提供了重要參考，同時為組織創新氛圍產生積極的影響，從而進一步提高決策質量[26,33]。

綜上，為進一步理清建言領域的研究脈絡，筆者通過上述文獻整合如下（圖2）。

圖2 員工建言行為的研究框架

3.3 上下級關系對員工建言行為的影響

在本土化的組織情境中，下屬與上級“關系”的好壞很大程度上是員工進行工作行為決策時的重要考量因素之一[13]。

任真等[8]認為，管理者掌握著企業內絕大部分的資源，且對下屬具有直接獎懲權，同時管理者的支持性管理對員工心理安全感知具有積極影響，因此對于推進員工的建言行為，管理者擔負著重要責任。

Milliken等[32]在探索員工對于建言感知的原因時發現，薄弱的上下級關系或員工感知得不到組織中上級管理者的支持，是影響員工建言的重要因素。對于下屬而言，建言行為不易引起上級的共鳴，甚至可能會被誤認為是對上級權威的挑戰，如果建言未能達到預期效果，可能招致不滿或產生負面效應；而如果建言被采納并能產生或超出預期效果，則可以獲得被信任的感知，進而增進上下級關系的和諧，獲得更多的晉升機會和更好的工作安排以及獎勵[20,28]。

Li等[30]發現，與領導者關系越密切，下屬的建言次數就會越多。

受社會交換理論與互惠原則的影響，當個體在與他人相處中獲益時，也會相應予以正面“回饋”上級，反之則亦然。以往的研究表明，中國的領導人傾向于將工作和生活混在一起，所以關系的好壞直接影響到日常上下級的交流。上級管理者對于與自己關系好的下屬在資源分配、職業發展等方面給予更多的特殊對待[23,28]。因此，下屬很有可能通過主動建言行為來回報上級的特殊待遇，更樂意充當管理者“謀士”的角色。

研究結果表明，上下級關系對員工建言行為的影響呈顯著正向影響，這一結果與過去國內外學者的大量研究結果一致，本文也毫不例外。以研究樣本，即上海市知名國有企業被試員工為例，員工普遍持有的工作態度和行為表現為：當面對不確定性的建言結果和相對有限的資源分配時，敏感的個體員工會考慮到本我在企業中的“生存”環境，從而加大對“關系”的情感依賴性。與上層管理者關系的好壞在很大程度上決定了員工個體在工作情境中能否得到更多的組織資源和無形的支持，而這些也會成為下屬做出互惠行為前考量的前提和基礎。

因此，當面對組織中已知的存在的問題時，他們會適時地調節自己的行為，降低意見沖突產生的可能性，往往為避免矛盾而選擇視而不見，保持沉默。另一方面，這種行為無形中也會增強原本獨裁式管理風格領導的獨斷意識，逐漸視員工的遷就、依賴、忍讓為“想當然”，而員工在這種環境下也逐漸形成了即便有想法也只是選擇“默不作聲”“少說少錯”。長此以往，組織內建言氛圍受阻，容易形成以“關系”為行為導向的方向標，阻礙組織的良性發展。因此，良好的上下級關系會影響員工的態度、情感和行為認知，員工容易放下心理包袱，摒棄不必要的雜念和顧慮，全身心地為組織利益最大化而努力工作，進而影響到員工的自我效能感與組織公民行為。

4 主要研究結論

員工建言對企業的發展至關重要，它不僅能為組織創新、市場競爭提供不同視角下的建議，更能適時有效地為組織規避已經存在的風險。但作為權力距離相對較高，等級差異明顯的中國本土組織情境中的絕大多數員工會因為害怕參與建言所帶來的不確定風險而選擇緘口不言。通過對本次企業員工的調查分析后發現：當上下級關系相處融洽時，上級管理者在工作中更容易寬容、體諒下屬，給予下屬更多資源及工作表現機會，彼時員工容易感受到來自上級更多的信任、支持和關懷，會產生出一種強烈的情感認同與情感依附，通過積極的工作投入或向上級管理者告知組織中存在的問題，并提出改進建議以增進“關系”。相反，當上下級關系緊張，上級管理者又相對專權，習慣性地對下屬進行嚴密控制時，員工出于自我保護及害怕則往往會選擇維持現狀，默不作聲。

5 管理啟示

心理學家佛拉維爾曾提出“元認知”的概念，是指對個人學習、思維活動的認知，即對認知的認知。只有通過不斷反省，了解產生和發展的根源，才能更好地知道如何去改善。本研究發現，上下級關系、感知的組織對員工發展投入、組織自尊對員工建言行為都具有積極影響。這對企業管理也具有一定的啟示意義，現從組織、管理層和員工3個層面提出合理的可行性建議，以期激發員工自我行為動機，提升組織整體績效，這也是本文研究的最終目的所在。具體建議如下：

首先，幫助組織完善管理制度，建立良好的組織預防機制，避免“一言堂”現象出現。對建言獻策者給予正面激勵、獎勵。管理者應避免以單一的結果為導向，開誠布公地告訴員工決策、原因，充分給予員工授權，合理的物質或精神獎勵都可以增強員工的工作動機，激發下屬的建言熱情，緩解員工的自我損耗，著重培養員工責任感、榮譽感。同時，創建良好的企業文化，加強與員工的溝通機制，使員工在感知到組織賦予的自尊權力及對員工發展投入的重視等心理安全的環境下建言獻策，同時使管理者在行使權力時得到組織的監督，將組織中上下級關系帶來的負面影響降到最低。

其次，提升組織整體管理水平，提高領導的自我反省意識。領導干部本身作為組織內指引和影響下屬行為的代表以及實現組織目標的帶頭人，應當加強自身的道德修養和職業素養，時常自省，與下屬之間保持平等溝通的正確方式，避免因傲慢自大而做出錯誤決策，敢于正視自身的不足和錯誤，開懷納諫，在工作中與員工保持良好的溝通，對于員工的建議給予及時的反饋，避免產生誤會，注重營造領導者與下屬追隨者間的共同情感交流。再者，身為領導者應以大局為重，為下屬提供充足的工作資源，并在賦予員工挑戰性任務的同時也賦予其一定的自由度，有效地營造良好的組織氛圍，發展和踐行組織文化與精神，成為下屬員工的精神榜樣與意見領袖。

最后，提出結合組織自尊及感知的組織對員工發展投入相結合的管理方式，預防和緩解“關系”在組織中的負面因素外溢。目前已有研究表明，員工在工作中受到來自領導權力與身份的壓力下，權衡自身所處環境及與上級關系的好壞后改變行動軌跡。對于員工而言，如果此時有跨層級的組織給予的工作尊重及對員工的合理化發展投入，將更有利于員工理性看待上下級關系的負面影響，負面因素外溢引發的消極影響也可以獲得有效緩解。在自省不足之處的同時，以積極的心態、理性的思考方式學會自我調節和自我減壓，將組織發展與組織內人際關系區分開，避免在發現問題時不敢建言而對企業造成不利影響。管理者應走出傳統管理的刻板印象，加大對員工內心世界、人文精神以及組織學習環境影響的關注，從根本上激發員工的主動性，進而實現員工和組織的雙贏。

6 研究展望與不足

目前，學術界多將本土化的上下級關系作為影響員工行為的重要因素進行分析，在現有量表題項設置及數據收集的過程中偏重高質量的上下級關系，但較少關注上下級關系中的中低質量量表開發、維度探索。我們或許能從已有的研究中分析高質量關系的優勢與特征，但卻無法知曉中低質量的上下級關系產生的原因及其運用轉化。因此，未來研究有必要探索全方位的上下級關系并為相關研究提供基礎輔助。

此外，受個人能力和資源的制約，本次調研在地域和行業方面具有一定的局限性。由于研究內容涉及敏感的“關系”內容題項，被試者在回答過程中，很難真正做到毫無顧忌，難免會有意識地傾向性回答，這雖是本文研究的重點，但也是在客觀上存在的不足，容易造成一定程度上的測量誤差，希望在未來的研究中能夠得到更科學、合理的解決，比如結合第三方來測量上下級的關系內容以及引入員工心理特征，以此探討組織管理中對員工建言行為的多維影響因素。