抗疫應急工程總承包組織設計與管理

劉建釗 毛錦來 司金龍 郭曉紅 孫乃頎

中國建筑第二工程局有限公司 遼寧 沈陽 110016

2020年年初，新型冠狀病毒肺炎（COVID-19）疫情突然爆發，并在全球范圍持續蔓延，嚴重威脅了人類健康和生命安全。2020年1月22日24時，國內25個省（區、市）累計報告新型冠狀病毒感染的肺炎確診病例571例，其中，重癥95例、死亡17例。13個省（區、市）累計報告疑似病例393例。遼寧省委省政府把沈陽市定為新型冠狀病毒感染的肺炎患者集中救治中心，并要求加強定點醫院建設。在此背景下，針對我國東部地區的抗疫需求，中建二局北方公司臨危受命，對沈陽市第六人民醫院進行施工改造。

既有關于在醫院建設工程中采用EPC模式的相關研究多側重于總體分析EPC項目與采用其他傳統建設模式建設的項目在設計、組織、管理等方面的差異性，并提出相關管理建議。但是少有針對在疫情形式嚴峻、工期極其緊張、天氣極端寒冷的特殊情況下，采用EPC模式進行抗疫應急工程建設的研究與經驗總結。

本文主要圍繞抗疫應急工程EPC組織設計的實踐進行探討，通過梳理疫情下工程組織管理的特點及重難點，對總承包模式應用的必要性和科學性進行論證，接著通過組織管理界面分析，進而提出總承包組織管理縱向管理體系及橫向協調體系構建思路，為今后國內應急傳染病醫院建設提供參考[1]。

1 工程概況

本項目位于沈陽市第六人民醫院（傳染病醫院）院內，為了滿足防疫需要，對沈陽市第六人民醫院隔離病房進行新建及改建。項目采用工程總承包模式，包括裝配式病房樓新建工程和負壓隔離病房樓設計改造與施工（圖1），需要在16 d內新建50間，總計2 342 m2的隔離病房，改造出48間，總計4 912 m2的負壓病房，成為東北“抗疫”的第一道防線。

圖1 沈陽市第六人民醫院隔離病房新建及改建示意

2 疫情下工程組織管理主要難點與措施

2.1 協調管理難點與措施

負壓隔離病房機電管線安裝工程協調難點涉及電氣、給排水、暖通、消防、智能化、視頻監控、醫療凈化、可視呼叫對講、醫用氣體等相關專業，現場施工空間局限性較大，各系統管線錯綜復雜，專業之間管線綜合排布難度大，協調管理需較高專業能力完善EPC管理。因此，在負壓病房與隔離病房機電工程安裝施工協調管理時，必須制定施工管理制度，明確不同安裝小組的施工責任，做好相應的統籌管控工作。

統籌管控工作主要有以下2個需要注意的方面：安排專業人員審核檢驗施工設計圖紙的科學合理性，保證圖紙設計符合醫院結構構造；做好安裝材料的采購檢驗管理工作。除此之外，應該加強施工過程中同工程土建的交流和溝通，提高施工雙方配合程度，可以更好地完成工程建設工作。

2.2 成本管控難點與措施

受疫情影響，原材料、人工費、運輸費等成本上漲，給成本管理造成一定難度。成本管控的主要難點在于：原材料等上游供應鏈斷裂現象大面積出現，下游建筑材料價格上漲；上游房地產行業資金回流變緩和；企業面臨勞動力數量減少和人員平均工資上漲的難題；人員、物資流動困難等。

以上問題導致建筑業企業現金流不足，資金周轉壓力、成本管控壓力加大。為嚴格管控項目成本，本項目采用以下2點措施：

第一，嚴控材料成本。以施工圖紙計算的材料損耗數量為基準，按照規范要求，合理完成鋼筋搭接與瓷磚切縫拼合等措施，充分利用現有材料，嚴防浪費。同時，與業主協商合理轉移材料價格上漲的風險。

第二，積極與政府及行業主管部門溝通，為復工復產企業提供人力資源保障，建議政府部門提供針對疫情停工及防疫工作的相關補貼，出臺緩解現金流壓力的多項扶持政策；開發交通運輸的綠色通道，加快物流、人流的周轉速度。

3 抗疫應急工程總承包模式的應用分析

3.1 抗疫應急工程項目管理的特點和難點

通過整理和總結全國抗疫應急工程項目[2]，筆者總結出該類型項目管理的特點和難點：

1）在嚴峻的疫情形勢下，時間就是生命，工期進度第一位。

2）多專業密集交叉作業，需貫徹快速建造思路。

3）為了進行高效建造，勘察、設計、設計審核、施工、資源組織需同步進行。

4）人員風險高，需制定有效防疫管理措施，保障建造人員的安全。

5）工程質量管控難度大，需妥善平衡進度與質量兩者關系。

3.2 抗疫應急工程應用總承包模式的必要性分析

EPC模式將設計、采購和施工作為一個整體，極大滿足抗疫應急工程的管理要求。以沈陽市第六人民醫院隔離病房新建及改建一期項目為例，應用EPC模式，創造了9 d交付裝配式病房樓，提前2 d交付4#負壓隔離病房樓的建設奇跡。EPC模式在設計、采購和施工方面都展現了巨大的優越性。

3.2.1 設計

工程總承包單位作為總協調組參與到整個設計過程中，可以同醫院方、施工現場、政府部門進行了有效的銜接，實現了信息溝通的有效對稱，為縮短工程工期提供了有力保障。

3.2.2 采購

本項目的工期僅為16 d，為了保證速度，總承包方同設計部門以設備的重要參數為基礎，快速確定了設備供應商和施工單位，做到了資源的整合，為設備的按時供應提供了保障。

3.2.3 施工

該項目通過采用EPC總承包模式，深度融合技術、工程內部的管理和協調工作，從而使施工中遇到的難題得以順利解決，推動了工程進度的順利開展。

4 抗疫應急工程總承包組織管理模式構建思路

4.1 組織管理界面分析

4.1.1 EPC模式下的組織管理界面體系分析

EPC項目組織界面體系可以把總承包商作為基點，將界面分成內部和外部這2個層次。在內部界面間進行協作和溝通，可以積極推動三大目標的完成、業主滿意度的提升以及市場占有率的提升。內部組織界面比外部組織界面關系更加復雜，如圖2所示。

國土綠化快速推進，森林資源持續增長，林業產業結構不斷優化……改革開放40年來，濟寧市林業局積極推進林業基礎、國土綠化、林權改革、森林資源管護等多方面建設和發展，綜合效益顯著提升，生態環境持續改善，初步構建起比較完善的森林生態體系、比較發達的林業產業體系和比較繁榮的生態文化體系，打造了山青、水秀、天藍、空氣清新的美麗濟寧，生態“生金”效益日益凸顯。

圖2 總承包模式下工程項目組織界面體系

EPC項目組織界面構成要素：EPC項目的每個參與對象同其職能部門之間的工作聯系頻繁且復雜，因此應具體分析總承包模式下各項目參與方之間的工作聯系，即項目的組織界面。本文將EPC項目的組織界面分為EPC項目內部界面、總承包商與業主方間界面、總承包商與監理單位間界面、總承包商與施工分包商間界面、總承包商與供貨商間界面這5個方面，以此來分析EPC項目組織界面體系的構成要素。

1）EPC項目內部組織界面。

EPC項目內部分為控制組、采購組、施工組和設計組4個內部組織，他們兩兩之間都有復雜的工作聯系。

控制組應向設計組提交項目的進度計劃、費用限額和質量控制標準等文件，由設計組將項目設計進度計劃和項目真實進度情況報告給控制組進行備案。與此同時，控制組還應在工程進度計劃表基礎上編制采購進度和費用控制表，控制組進行備案工作中需要的采購、費用、進度等計劃表和變更報告等文件應由采購組定期報告。控制組通過實地檢查獲取實際施工進度，對各部門之間的工作做出協調。控制組審核結果的材料應由施工組對施工現場進行審核之后定期主動進行報備。施工組應該協助控制組協調解決施工方面的問題。

設計組根據設計計劃制定采購限額報表并移交采購組。采購組以設計要求為基礎，制定材料設備的采用、采購計劃，對供應商提供的產品質量進行評估和審核之后，對供應商進行選擇。同時，設計組還應對施工組進行設計交底，包括工程范圍、技術要求等。施工組有義務配合設計組進行上述工作，以及對設計圖紙中存在的問題進行發掘和完善。

采購組應以施工組的進度計劃為基礎，為施工組提供所需要材料設備的采買、儲存、更換協調、質量把控等。施工組在配合采購組完成上述內容之外，要充分輔助采購組了解并掌握施工流程等內容，積極參與所采購的設備和材料的驗收工作。

2）總承包商與業主方之間的界面。

在EPC模式中，總承包商與業主確立了合同關系，因此總承包商在設計、采購和施工階段，均有一定的自主權。但總承包商仍然需要接受業主方或者業主委托的第三方機構的監督。因此，本研究將分別從這3個階段，分析總承包商與業主之間產生的組織界面。

在設計階段，總承包商需要完成各項設計工作并定期向業主方匯報進度，同時業主方要積極配合總承包商參與技術交底等工作。如果項目發生設計變更，總承包商應該及時將設計變更向業主方報告，由總承包商和業主雙方進行協商和討論，探討設計變更的必要性。

在施工階段，總承包商應在業主方協調指導下選擇施工分包商，定期向業主提供施工進度報告文件、施工技術方案和施工組織設計，業主方應向總承包商提供質量標準和文件。同時，雙方應及時協商解決質量不合格的情況。

3）總承包商與監理單位之間的界面。

總承包商和監理單位分別和業主方簽訂委托合同，因此雙方沒有直接的合同關系。監理單位需要全面了解施工現場的情況，定期進行檢查和巡視，并提出整改意見。總承包商應該積極配合監理單位開展工作，完成所提出的問題，并且整合整改前后的對比結果，報告給監理公司。

4）總承包商與施工分包商之間的界面。

該界面發生在專業性較強的業務對外分包階段，總承包商要同分包商協調和明確職責任務，并且嚴格把控施工質量。同時，分包商要積極匯報施工過程中的問題，并且及時解決。

5）總承包商與供貨商之間的界面。

該界面出現在總承包商選擇專業供應商供材階段。總承包商應該督促供貨商對其生產設備材料的全壽命周期的進度和質量負責，而供貨商進行設備材料的生產制造、運輸，并向總承包商提供產品質量檢驗文件。

4.1.2 抗疫應急工程EPC組織界面管理影響因素分析

1）組織目標差異。

項目中不同的組織有著不同的目標利益訴求[3]。以本項目為例，設計方側重于設計質量，施工方追求建造進度，采購方重視采購的便利性和時效性。因此，這需要統籌協調各個參與方組織的利益目標，盡量最大程度上做到目標與利益一致，有效避免產生組織界面問題。

2）組織文化差異。

同樣，因為參與項目的人員眾多，也會存在著組織文化差異。以本項目為例，施工組及采購組由于缺少醫療相關專業知識，在與設計組的溝通協調中存在一些障礙，從而產生界面問題。這就要求增強主體間的信任度，從而更好地進行EPC項目組織界面的管理。

3）信息溝通障礙。

以本項目為例，由于項目組織倉促，各組織在信息傳遞與溝通、項目問題處理等方面存在障礙。因此，應建立相對完善的信息管理制度和系統，確保可以及時、準確、全面、共享地進行信息傳遞和溝通。

4）職責分工和工作分配的不明確。

總承包商承擔重要管理任務和職責，很容易出現分工不明確的問題。以本項目為例，在負壓隔離病房改造過程中，密閉門壓力表安裝調試工作分配的不明確，導致了門窗供應商與機電分包商的界面問題。因此，總承包商應在組織管理過程中保證工作指揮的統一性，使得管理層傳達工作指令時具有及時性和有效性。

4.2 縱向管理體系構建

根據項目特點，組建覆蓋政府組織、各參建企業和各參建勞務（專業）分包單位的縱向管理體系，具體管理體系構建如下。

1）第一層級：政府組織機構，沈陽市成立了由副市長王忠昆擔任組長的工程推進保障小組，成員單位包括市城鄉建設局、衛健委、發改委、財政局、市紀委監委、審計局、市六院等部門和單位，并設立了綜合保障、工程協調、資金保障和監督審計4個工作組，為項目保駕護航。

2）第二層級：現場總指揮部，市城鄉建設局和市六院組成現場指揮部，駐扎現場全程指揮，中建二局北方公司成立以董事長為總指揮，總經理、履約副總、總工程師為副指揮的工作領導小組，與中建東北院組成EPC項目聯合體指揮組對接現場指揮部，統籌決策重大事項，為項目快速推進和確保工程質量、安全提供了堅強保障。

3）第三層級：項目管理部，各參建單位組織相應勞務分包、專業分包單位等組成項目管理部，采用矩陣式組織管理架構[4]。項目經理對各項事務全權負責，統籌各項資源，協調各專業組人員配合完成工作任務；綜合辦負責現場后勤工作、對接政府職能部門，接受監督和指導；設計部、建造部、商務采購組互相配合，推動各板塊的深度融合，明確各職責范圍，做到主次有序、動態調整，按照設計要求，在保證工期、質量、成本、安全及環保等目標的前提下，推進項目的順利開展。

4.3 橫向協調體系構建

由于工期短，項目各專業之間的大量交叉施工需要制定橫向協調管理措施，以此來有效推動總承包商協調有序完成。

1）總指揮部協調會。第二級現場總指揮部每日召開協調會，市城鄉建設局、市六院等部門負責人參會。會議一方面傳達上級精神指示，集中討論部署后續工作，另一方面是現場巡查，指揮部負責人帶隊檢查施工完成情況。

2）總承包內部協調會。每日定時召開，中建二局北方公司、中建東北院各板塊管理人員參會，主要討論當日進度完成情況，解決界面糾紛、工序穿插順序等具體問題，制定下一日工作內容和流程。

3）建立有效的信息溝通機制。加強參建單位的信息溝通效率，根據矩陣式組織架構圖，搭建分層級、分專業、分事項的多個信息專用群，確保信息的高效、及時共享與互換。

5 結語

1）采用總承包模式，促進協同運作。

抗疫應急醫院工程建設具有周期短、專業性強、質量要求高的特點，沈陽六院抗疫應急項目采用的EPC模式由項目管理總承包方負責整個項目的實施過程，促進整個項目的統籌規劃和協同運作，在設計與施工環節的銜接問題上提出有效方案，有效優化采購與施工階段的各個程序，有效協調施工方案中實用、技術、安全三方。

2）建立健全組織架構，保障項目建設。

建立健全組織架構是全面保障項目建設、全力推進工程建設的關鍵。沈陽六院抗疫應急項目基于橫向、縱向2個視角建立管理體系：工程推進保障小組、現場指揮部、中建二局北方公司領導之間的縱向管理組織架構與項目管理組織內部的橫向管理組織架構。同時，在抗疫應急工程的執行與具體實施過程中，應該確定縱向指令在矩陣式組織架構中的主導地位，降低溝通時間成本，提高項目執行效率，保障在最短的時間內高質量完成抗疫應急工程。

3）明確工作界面，把控整體節奏。

主體施工、機電安裝、裝飾裝修、改造工程同時施工，對于全專業協調要求高，主要體現在醫院工程要求多、醫療專業圖紙不確定、施工過程中交叉作業多、設計圖紙不全、醫療專業多等方面。應從動線規劃、系統設計、施工界面等多方面，對工作進行分解，明確工作界面，把控整體施工節奏。