EPC工程總承包商的風(fēng)險管理研究

孫倉龍

上海臨港新片區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司 上海 201306

1 EPC總承包模式概述

設(shè)計采購施工總承包（EPC），即Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合。該模式最早起源于1960年代的美國，因其自身優(yōu)勢，在世界各地的工程項目建設(shè)中不斷得到應(yīng)用。一般是指總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、費用等全面負(fù)責(zé)。隨著我國改革開發(fā)，建筑業(yè)發(fā)展迅速，成為社會經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。國際建筑市場流行的EPC工程總承包模式逐漸在中國建筑市場得到認(rèn)可和重視，越來越多的工程采取這一承包模式，并取得不錯的效果。

EPC工程總承包項目一般具有以下幾個特點：

1）EPC總承包項目一般體量大、資金投入多、建設(shè)周期長，技術(shù)要求和管理較多，對項目管理團(tuán)隊的管理意識和專業(yè)能力要求高。特別是施工領(lǐng)域的EPC工程總承包項目，既要從設(shè)計、施工、采購的角度進(jìn)行管理，又要從安全、進(jìn)度、質(zhì)量、成本的角度進(jìn)行管理，對于總承包商來說管理維度提高，管理難度也加大。

2）從合同角度來說，EPC總承包項目合同關(guān)系只包括業(yè)主和總承包商，合同結(jié)構(gòu)比較簡單，職責(zé)分工較為明確。分包商和業(yè)主間不存在合同關(guān)系，各分包商和總承包商之間的合同是互不關(guān)聯(lián)、相互獨立的。

3）有別于傳統(tǒng)的承包模式，EPC總承包商在項目管理中趨于核心地位，對工程質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度、工程造價等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行集成化管理，發(fā)揮著重要作用。業(yè)主的重要性則大大降低。

分析以上特點，我們不難發(fā)現(xiàn)，項目實施過程中可能遇到的各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、管理風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險、政治風(fēng)險以及技術(shù)風(fēng)險絕大多數(shù)都由總承包商進(jìn)行承擔(dān)。因此，在項目建設(shè)中，運用科學(xué)、有效的方法控制好EPC總承包項目的風(fēng)險顯得十分重要。

2 EPC項目風(fēng)險管理研究現(xiàn)狀

國內(nèi)最早21世紀(jì)80年代從國外引進(jìn)風(fēng)險管理的概念，之后不斷有專家學(xué)者參與到工程項目的風(fēng)險管理研究中。風(fēng)險管理的主要流程包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價、風(fēng)險決策、風(fēng)險監(jiān)測等。風(fēng)險管理層次如圖1所示。

圖1 風(fēng)險管理層次

隨著EPC工程總承包模式在國內(nèi)的推行，相關(guān)工程案列也越來越多，近年來關(guān)于EPC項目總承包風(fēng)險管理的研究也越發(fā)豐富。

劉光忱等[1]總結(jié)了EPC模式下總承包項目風(fēng)險特征，并基于風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控這4個步驟，對EPC風(fēng)險管理進(jìn)行了系統(tǒng)的論述。

劉戰(zhàn)鋒等[2]從投標(biāo)、設(shè)計、合同、現(xiàn)場管理、建設(shè)單位指令、政策6個角度系統(tǒng)分析了EPC總承包工程項目存在的風(fēng)險，結(jié)合各個風(fēng)險因素給出應(yīng)對策略。

杜營飛等[3]分析了EPC總承包項目風(fēng)險因素，認(rèn)為應(yīng)該從招投標(biāo)、合同管理及管理人員素質(zhì)等方面入手，做好風(fēng)險管控。

李惠玲等[4]基于某實際工程案例，通過文獻(xiàn)分析、層次分析法和粗糙集理論對EPC總承包項目風(fēng)險評價進(jìn)行了研究，為工程風(fēng)險管理提供指導(dǎo)性建議。

金起波等[5]研究了城際軌道交通工程的施工風(fēng)險，利用模糊綜合評價法建立的風(fēng)險評價模型，對工程風(fēng)險進(jìn)行了定性、定量結(jié)合的評價。

本文總結(jié)關(guān)于EPC總承包管理風(fēng)險研究的相關(guān)成果，利用層次分析法這一工具，對EPC工程總承包商的風(fēng)險影響因素進(jìn)行篩選和權(quán)重計算，以期對實際工程的風(fēng)險控制有一定指導(dǎo)作用。

2 EPC工程總承包項目風(fēng)險識別

與傳統(tǒng)模式相比，EPC總承包模式在資源集中、質(zhì)量管理、進(jìn)度控制等方面具有一定的優(yōu)勢，但模式本身帶來的風(fēng)險因素復(fù)雜性和損失發(fā)生的概率較大。因此，有必要對風(fēng)險影響因素進(jìn)行辨識，并找出關(guān)鍵的影響因素。針對項目可能的風(fēng)險類型和風(fēng)險產(chǎn)生原因，EPC總承包商應(yīng)對此進(jìn)行提前的資料收集和判斷，對項目本身的一些情況資料進(jìn)行收集，如項目來源、項目資金狀況、項目技術(shù)難度、驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目工期等，特別是對項目的背景、業(yè)主的信用情況做重點了解，這些有助于我們發(fā)現(xiàn)很多具體的風(fēng)險因素，并盡快完成對風(fēng)險進(jìn)行識別。

風(fēng)險識別作為項目風(fēng)險管理中的一項常規(guī)基礎(chǔ)工作，它包括確定風(fēng)險因素和風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并對其可能產(chǎn)生的后果進(jìn)行描述。風(fēng)險識別難以一步到位，應(yīng)定期的在項目實施全過程中進(jìn)行。

有多種方法和工具進(jìn)行風(fēng)險識別，常規(guī)的方法有專家調(diào)查法、事故樹法、工程風(fēng)險識別清單法、魚骨圖分析法、頭腦風(fēng)暴法、流程圖分析法等。合理地運用這些方法可以讓我們更全面地找出風(fēng)險因素。本文通過因果分析法，并總結(jié)類似施工風(fēng)險處理的相關(guān)資料和相關(guān)信息數(shù)據(jù)，對EPC總承包風(fēng)險進(jìn)行整理，畫出如下魚骨圖（圖2）。

圖2 EPC總承包風(fēng)險因素魚骨圖

通過文獻(xiàn)查詢和專家調(diào)查，對魚骨圖中的風(fēng)險因素進(jìn)行拓展細(xì)化和完善，對本工程施工過程中潛在的風(fēng)險因素進(jìn)行系統(tǒng)辨析，將EPC總承包項目的風(fēng)險因素進(jìn)行分類，得出表1中的EPC總承包商的風(fēng)險匯總。

表1 EPC總承包商風(fēng)險匯總

將11個風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行分析，將其細(xì)分為如下共計40個子指標(biāo)。

1）政策風(fēng)險：相關(guān)行業(yè)的政策變化、金融、稅收政策變化。

2）法律風(fēng)險：法律法規(guī)的約束、法律法規(guī)的變更。

3）社會環(huán)境風(fēng)險：當(dāng)?shù)貏趧恿顩r、當(dāng)?shù)刂伟矤顩r、當(dāng)?shù)厣鐣L(fēng)氣及文化習(xí)俗、地方的配合及支持程度。

4）自然環(huán)境風(fēng)險：不利的氣候條件、自然災(zāi)害、項目周邊水文地質(zhì)及建筑物狀況。

5）投標(biāo)報價風(fēng)險：招標(biāo)資料完備準(zhǔn)確性、業(yè)主的資信和支付能力、投標(biāo)報價策略失誤、投標(biāo)報價和設(shè)計圖紙不符合。

6）合同風(fēng)險：合同條款缺漏、固定總價合同風(fēng)險、業(yè)主強勢地位的不平等條款。

7）采購風(fēng)險：業(yè)主指定供應(yīng)商數(shù)量和質(zhì)量、采購經(jīng)驗和管理水平、承包商的供應(yīng)商庫存數(shù)量廣度和質(zhì)量。

8）設(shè)計風(fēng)險：設(shè)計難度大、設(shè)計規(guī)范文件的完備及變更、設(shè)計圖紙質(zhì)量、勘察準(zhǔn)確性。

9）施工風(fēng)險：機械設(shè)備及材料的缺乏、施工技術(shù)難度大、工期的合理性、專業(yè)技術(shù)人才數(shù)量和質(zhì)量、施工方案合理性。

10）總承包部管理風(fēng)險：管理制度的健全、項目部管理人員的水平和經(jīng)驗、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)、設(shè)備和材料的管理維護(hù)、分包商的管理。

11）總承包部組織風(fēng)險：項目的組織機構(gòu)健全性、與業(yè)主及監(jiān)理方的關(guān)系、聯(lián)合體內(nèi)部的關(guān)系、與分包商的關(guān)系、與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。

3 利用層次分析法評價項目風(fēng)險

層次分析法（AHP）作為一種解決多目標(biāo)的復(fù)雜問題的決策分析方法，具有定性與定量相結(jié)合的特點。該方法通過結(jié)合定量分析與定性分析，用決策者的經(jīng)驗判斷各衡量目標(biāo)能否實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)之間的相對重要程度，并合理地給出每個決策方案的每個標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)數(shù)，利用權(quán)數(shù)求出各方案的優(yōu)劣次序，比較有效地應(yīng)用于那些難以用定量方法解決的問題[6-13]。

層次分析法的步驟為：建立問題的遞階層次結(jié)構(gòu)→構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣→由判斷矩陣計算被比較元素相對權(quán)重→計算各層元素的組合權(quán)重。

層次分析法問題遞階層次結(jié)構(gòu)如圖3所示。

本文基于某既有建筑改造工程進(jìn)行實際案例分析，該項目采用EPC總承包模式，由某施工單位和某設(shè)計院組成EPC總承包聯(lián)合體。該建筑已使用幾十年了，為了適應(yīng)現(xiàn)代化使用需求，對其進(jìn)行綜合改造，包括功能拓展、結(jié)構(gòu)加固、建筑節(jié)能改造。主要涉及原建筑物部分拆除、結(jié)構(gòu)加固及新增建筑。

根據(jù)項目實際情況，設(shè)計項目風(fēng)險調(diào)查問卷，調(diào)查訪談了相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜摇⒖偝邪抗芾砣藛T及工程相關(guān)單位人員，對問卷結(jié)果進(jìn)行整理，得到如下12個主要風(fēng)險因素。

1）環(huán)境風(fēng)險因素：周邊建筑物、原建筑物檢測狀態(tài)。

2）技術(shù)風(fēng)險因素：設(shè)計方案變動性、施工方案難度大、工期合理性。

3）管理組織風(fēng)險：業(yè)主指令變動、專業(yè)單位的管理、聯(lián)合體內(nèi)部關(guān)系、管理人員對EPC模式的認(rèn)知和經(jīng)驗。

4）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險：合同簽訂、拆除加固等的計量計價，業(yè)主的支付能力。

利用上述因素構(gòu)建層次模型，將該改造EPC總承包項目風(fēng)險分析作為目標(biāo)層U，將環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理組織風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險作為一級指標(biāo)層C，將12個風(fēng)險因素作為子指標(biāo)層D（圖4）。

圖4 項目風(fēng)險因素層次分析模型

所有因素放在一起兩兩相互比較，此時采用相對尺度，以盡可能減少性質(zhì)不同的諸因素相互比較的困難，以提高準(zhǔn)確度。

判斷矩陣即是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用的1—9標(biāo)度方法給出（表2）。

表2 標(biāo)度法及其意義

采用德爾菲法對該項目風(fēng)險因素層次分析模型中的4個層次進(jìn)行兩兩因素對比，獲得相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜掖蚍忠庖姡罱K構(gòu)造出合理的判斷矩陣。

根據(jù)判斷矩陣計算因素權(quán)重，計算得到該矩陣最大特征值所對應(yīng)的特征向量，將該特征向量標(biāo)準(zhǔn)化，使其和為1，則標(biāo)準(zhǔn)化后的特征向量代表了因素權(quán)重。

經(jīng)計算，求出各指標(biāo)權(quán)重：環(huán)境風(fēng)險（C1）權(quán)重為0.062 2，技術(shù)風(fēng)險（C2）權(quán)重為0.294 9，管理組織風(fēng)險（C3）權(quán)重為0.508 6，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險（C4）權(quán)重為0.134 2（表3）；周邊建筑物（D1）權(quán)重為0.25，原建筑物檢測狀態(tài)（D2）權(quán)重為0.75（表4）；設(shè)計方案變動性（D3）權(quán)重為0.581 6，原施工方案難度大（D4）權(quán)重為0.309，工期的合理性（D5）權(quán)重為0.109 5（表5）；業(yè)主指令的變動（D6）權(quán)重為0.097，專業(yè)單位的管理（D7）權(quán)重為0.522 9，聯(lián)合體內(nèi)部關(guān)系（D8）權(quán)重為0.118 7，管理人員對EPC項目的認(rèn)知和經(jīng)驗（D9）權(quán)重為0.261 4（表6）；合同簽訂（D10）權(quán)重為0.648 3，拆除加固等的計量計價（D11）權(quán)重為0.122，業(yè)主支付能力（D12）權(quán)重為0.229 7（表7）。

表3 目標(biāo)層U判斷矩陣

表4 環(huán)境風(fēng)險C1判斷矩陣

表5 技術(shù)風(fēng)險C2判斷矩陣

表6 管理組織風(fēng)險C3判斷矩陣

表7 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險C4判斷矩陣

對上面12個風(fēng)險因素指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行整理排序，得到圖5的結(jié)果。

圖5 子指標(biāo)權(quán)重排序

通過圖表可以非常直觀準(zhǔn)確地判斷出各風(fēng)險因素對項目風(fēng)險控制的重要程度，權(quán)重排在前4位的因素為“專業(yè)單位的管理”“設(shè)計方案的變動性”“管理人員對EPC項目的認(rèn)知和經(jīng)驗”以及“施工方案難度大”，需要對它們進(jìn)行重點關(guān)注，并制定針對性的措施來管控項目風(fēng)險。

將各一級指標(biāo)和子指標(biāo)權(quán)重相乘，計算得到完整的各指標(biāo)權(quán)重值，如表8所示。

表8 各指標(biāo)權(quán)重值大小

4 結(jié)語

EPC總承包項目的風(fēng)險管理在實際操作過程中往往需進(jìn)行經(jīng)驗性的定性分析，而通過層次分析法等一些可以量化結(jié)果的定性方法，可以充分利用專家的經(jīng)驗，對項目的系統(tǒng)風(fēng)險進(jìn)行評估、對風(fēng)險因素的重要性進(jìn)行排序、對風(fēng)險的應(yīng)對措施進(jìn)行篩選。特別在當(dāng)前國內(nèi)、國外疫情持續(xù)的情況下，人工成本、材料費用都有較大提高，部分進(jìn)口產(chǎn)品的采購難度增大，采購周期增長，這些無疑會影響到承包商的利潤。因此，我們要重視EPC項目的總承包風(fēng)險管理，做好風(fēng)險策劃。