著力完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制 提升國(guó)有企業(yè)發(fā)展動(dòng)力

文=張紅濤

國(guó)有企業(yè)是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 “穩(wěn)定器”和“壓艙石”，在日益復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)必須要進(jìn)一步深化改革，不斷地除舊布新，才能不斷地朝著高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)邁進(jìn)。高質(zhì)量發(fā)展的前提是解決體制機(jī)制問題，建立適應(yīng)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)制度，健全靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制。2020年6月30日，中央全面深化改革委員會(huì)第十四次會(huì)議審議通過《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020-2022年）》，三年行動(dòng)方案圍繞健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制明確提出：一是推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層成員全面實(shí)行任期管理，簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績(jī)合同，按照約定嚴(yán)格考核，實(shí)施聘任或解聘，兌現(xiàn)薪酬。二是完善市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制。深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立健全按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定薪酬的分配機(jī)制。三是靈活開展多種方式的中長(zhǎng)期激勵(lì)。支持更多國(guó)有企業(yè)統(tǒng)籌運(yùn)用各類中長(zhǎng)期激勵(lì)政策，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)水平“雙對(duì)標(biāo)”，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束相統(tǒng)一。鼓勵(lì)建立超額利潤(rùn)分享機(jī)制，鼓勵(lì)按照風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享原則實(shí)施跟投。國(guó)企改革三年行動(dòng)方案在健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制方面，主要圍繞契約化考核、薪酬激勵(lì)制度等改革方面進(jìn)行，明確了推進(jìn)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的核心是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性，建立人的動(dòng)力機(jī)制。

2022年是國(guó)企改革三年行動(dòng)方案落實(shí)的收官之年，也是做深做實(shí)國(guó)有企業(yè)改革成果的關(guān)鍵一年。2022年1月17日，國(guó)務(wù)院國(guó)企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室召開國(guó)企改革三年行動(dòng)專題推進(jìn)會(huì)。國(guó)務(wù)院國(guó)企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室副主任，國(guó)務(wù)院國(guó)資委黨委委員、副主任翁杰明表示，2022年是國(guó)企改革三年行動(dòng)的攻堅(jiān)之年、收官之年，要堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)，突出問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、效果導(dǎo)向，特別是把鎖定并高質(zhì)量完成重點(diǎn)任務(wù)、補(bǔ)短板強(qiáng)弱項(xiàng)、務(wù)求改革實(shí)效、實(shí)現(xiàn)改革成果全面穩(wěn)固化制度化作為今年改革工作的著力點(diǎn)，定點(diǎn)爆破、靶向攻關(guān)，確保上半年在重點(diǎn)難點(diǎn)任務(wù)上取得根本性突破，并完成三年行動(dòng)主體任務(wù)，在黨的二十大前基本完成三年行動(dòng)各項(xiàng)任務(wù)。

近些年來，從央企到地方國(guó)企都在市場(chǎng)化機(jī)制的建立上做出了很多努力。在整個(gè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制建立的過程中，一些經(jīng)驗(yàn)和做法值得總結(jié)和思考，而一些個(gè)性化問題也在這個(gè)過程中浮出水面。在三年行動(dòng)方案的最后決勝之年，進(jìn)一步深入及完善市場(chǎng)化機(jī)制對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)是十分關(guān)鍵且必要的工作之一。

解決市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制關(guān)鍵問題及關(guān)鍵步驟

（一）引導(dǎo)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和市場(chǎng)化接軌的目標(biāo)落地

在國(guó)企改革市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制落實(shí)、全面做深做實(shí)階段，企業(yè)應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)未來高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)充分結(jié)合，并逐漸推進(jìn)與市場(chǎng)接軌的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)機(jī)制建設(shè)。

一方面企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定應(yīng)該是一個(gè)開放的、多方參照的體系，并且應(yīng)該逐步分解落實(shí)。“相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”理論認(rèn)為，在忽略外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響的前提下，將管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬激勵(lì)方式，對(duì)企業(yè)而言是不公平的。企業(yè)業(yè)績(jī)不僅要與管理者的努力程度相聯(lián)系，同時(shí)還應(yīng)考慮其所處的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在市場(chǎng)化機(jī)制下，為企業(yè)設(shè)定目標(biāo)不應(yīng)該是一個(gè)孤立的、經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)，尤其在瞬息萬變、錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)商業(yè)一類充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該推進(jìn)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)的目標(biāo)制定的機(jī)制，才能更好地推進(jìn)整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立。在具體設(shè)定經(jīng)理層成員和關(guān)鍵核心人員的考核指標(biāo)及目標(biāo)值時(shí)，應(yīng)參照外部對(duì)標(biāo)情況，并結(jié)合企業(yè)歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)短板等設(shè)定企業(yè)的整體目標(biāo)，再結(jié)合崗位的定位和要求自上而下分解具體崗位的考核指標(biāo)以及目標(biāo)值，形成一個(gè)完整的目標(biāo)牽引體系。

另一方面，在考核目標(biāo)落實(shí)到個(gè)體時(shí)應(yīng)注重定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的充分結(jié)合，有研究表明，在較為全面的評(píng)價(jià)體系上對(duì)人員業(yè)績(jī)、能力及管理過程等方面進(jìn)行績(jī)效考核及反饋，更有利于員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的認(rèn)知及未來的努力方向把握。在對(duì)經(jīng)理層成員或職業(yè)經(jīng)理人等高管人員考核時(shí)更要注重全面多角度評(píng)價(jià)。2007-2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得越來越多的企業(yè)看到了只用短期評(píng)價(jià)指標(biāo)如股價(jià)作為高管考核的重要考核指標(biāo)并根據(jù)這種考核結(jié)果來確定高管人員的薪酬，會(huì)使得企業(yè)面臨更多的代理風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)使得經(jīng)營(yíng)管理人員和股東之間的信息高度不對(duì)稱，也會(huì)蒙蔽股東對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)展質(zhì)量的觀察，而在績(jī)效評(píng)價(jià)中涉及企業(yè)的管理水平和管理人員的崗位勝任能力等非財(cái)務(wù)類評(píng)價(jià)則會(huì)減少企業(yè)的代理風(fēng)險(xiǎn)。所以說建立全方位多角度考核評(píng)價(jià)體系，會(huì)更有利于企業(yè)健康發(fā)展，同時(shí)能夠提升內(nèi)部管理能力。

（二）建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和激勵(lì)制度

在國(guó)企改革市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制落實(shí)、改革全面做深做實(shí)階段，應(yīng)該要充分考慮薪酬激勵(lì)的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)性來建立企業(yè)薪酬激勵(lì)制度。薪酬激勵(lì)制度不僅要做到內(nèi)部公平還要做到外部公平。內(nèi)部公平是指要合理拉開差距，體現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)度的差異，并體現(xiàn)收入隨業(yè)績(jī)能增能減；外部公平是指保持企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和人才的緊缺度參考市場(chǎng)化薪酬機(jī)制確定。

一方面，企業(yè)設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)充分發(fā)揮激勵(lì)性薪酬的作用。薪酬一般由固定薪酬和激勵(lì)性薪酬組成，固定薪酬以保障性為目的，激勵(lì)性薪酬則以考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)性為目的，因此激勵(lì)性薪酬相比固定薪酬更有驅(qū)動(dòng)力。相對(duì)而言，激勵(lì)性薪酬部分占比越大，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的牽引力就會(huì)越大。但是激勵(lì)性薪酬的占比不能一味擴(kuò)大，還要綜合考慮薪酬的保障性目的，以減少員工的心理安全感受。一般說來，激勵(lì)性薪酬的占比要考慮總的薪酬水平、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性、崗位性質(zhì)、工作的可衡量性等多種因素綜合制定。

另一方面，企業(yè)設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，在內(nèi)部要結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估，適度拉開差距，保證內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)“能者多得”的導(dǎo)向；在外部要結(jié)合和參考外部市場(chǎng)的薪酬定價(jià)水平，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和薪酬戰(zhàn)略去制定。現(xiàn)階段，由于企業(yè)因素和政策影響，一些國(guó)有企業(yè)在薪酬水平確定方面還不能做到完全市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)，在這種情況下，就要積極用好激勵(lì)工具來達(dá)到減少外部薪酬差距。

市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制做深做實(shí)的路徑探尋

市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制離不開管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變,而國(guó)有企業(yè)管理機(jī)制轉(zhuǎn)變一直以來都是改革的難點(diǎn)。三年行動(dòng)方案在推動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制的轉(zhuǎn)變過程中，要求企業(yè)積極推進(jìn)任期制與契約化，甚至在有條件的企業(yè)進(jìn)一步推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，目前大部分企業(yè)已經(jīng)完成任期和契約化的進(jìn)程，部分企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況也制定了職業(yè)經(jīng)理人制度，取得了階段性的成果。根據(jù)三年行動(dòng)方案的階段性的要求，三年行動(dòng)的最后一年，要做深做實(shí)改革成果，應(yīng)在以下方面繼續(xù)深入，打磨相關(guān)的細(xì)節(jié)，深入研究制度的企業(yè)適用性等問題，做好調(diào)整。

（一）深化、細(xì)化目標(biāo)分解并落實(shí)

市場(chǎng)化目標(biāo)驅(qū)動(dòng)是市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)前提條件。目前，很多競(jìng)爭(zhēng)類的國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)化目標(biāo)確立及目標(biāo)分解落實(shí)方面均有所進(jìn)展，并依此機(jī)制確立了經(jīng)理層成員目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容，形成了良好的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。但是，在這個(gè)過程中，有幾點(diǎn)需注意：一是集團(tuán)類國(guó)有企業(yè)對(duì)下一級(jí)企業(yè)目標(biāo)分解落實(shí)，形成驅(qū)動(dòng)機(jī)制的問題。集團(tuán)公司分解落實(shí)集團(tuán)目標(biāo)的過程中要做好目標(biāo)的預(yù)判，在與下屬公司目標(biāo)博弈的過程中，最好拿出市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)結(jié)果和研判的依據(jù)。在指導(dǎo)下屬企業(yè)契約化管理推進(jìn)中，須要求經(jīng)理層成員的考核指標(biāo)細(xì)化分解，最好保留一定的挑戰(zhàn)空間，并落實(shí)在契約中，通過目標(biāo)的層層分解落實(shí)來夯實(shí)集團(tuán)目標(biāo)推動(dòng)的基礎(chǔ)。二是細(xì)化深化市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，要考慮國(guó)有企業(yè)發(fā)展定位歷史沿革的問題。企業(yè)發(fā)展定位可能千差萬別、各不相同，又具有歷史沿革等多種因素，在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)時(shí)有一些基本的原則和發(fā)展趨勢(shì)可以參考：按照企業(yè)是否充分參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的情況，一般處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)目標(biāo)設(shè)定基本上采用市場(chǎng)對(duì)標(biāo)機(jī)制或向市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)水平靠近；而非充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)要研判各種因素綜合確定目標(biāo)。這是因?yàn)檫@類企業(yè)不僅要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)任務(wù)，還要承擔(dān)一定非營(yíng)利的任務(wù)，但我們建議非充分參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某些市場(chǎng)化接軌的指標(biāo)和目標(biāo)值指定的過程中，也要設(shè)立一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，以助力企業(yè)與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制接軌。三是企業(yè)要從全局角度出發(fā)，關(guān)注企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和短板，在考核中要充分體現(xiàn)這些薄弱環(huán)節(jié)的考核，注重企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指標(biāo)，避免公司專注眼前的利益而忽略企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）設(shè)定突出差異化的薪酬和激勵(lì)手段

薪酬和激勵(lì)制度在國(guó)有企業(yè)一直以來都是十分敏感的問題,但它又是市場(chǎng)機(jī)制建立的一個(gè)十分關(guān)鍵的問題。薪酬和激勵(lì)制度在國(guó)有企業(yè)深化落實(shí)的難點(diǎn)在于如何通過差異化設(shè)計(jì)體現(xiàn)崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)。差異化薪酬和激勵(lì)制度國(guó)有企業(yè)推進(jìn)的難度在于國(guó)有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、文化等有其特殊性，國(guó)有企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)與社會(huì)化企業(yè)有所不同，加之一些國(guó)有企業(yè)對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估和個(gè)人貢獻(xiàn)缺乏足夠的重視，也沒有相應(yīng)的判定標(biāo)準(zhǔn)，所以在與市場(chǎng)化薪酬接軌的過程中缺少以崗位價(jià)值為中心的市場(chǎng)化薪酬水平確立的基礎(chǔ)和依據(jù)。目前，很多國(guó)有企業(yè)在推進(jìn)經(jīng)理層成員薪酬改革時(shí)，傾向于適當(dāng)拉開職位差距，比如總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間的差距，但在副總經(jīng)理的不同職位上差距拉開得不夠明顯，并且根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬的差距也不明顯。這樣的分配方式對(duì)那些崗位責(zé)任大、能力要求高的崗位上的經(jīng)營(yíng)管理者的驅(qū)動(dòng)作用會(huì)很低，而這些人恰恰是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵人員，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，對(duì)他們的驅(qū)動(dòng)性不足會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)改革發(fā)展的動(dòng)力不足。加之目前改革在探索階段，很多國(guó)有企業(yè)薪酬水平整體都沒有競(jìng)爭(zhēng)力，又沒有其他激勵(lì)工具，這種情況對(duì)于核心關(guān)鍵崗位的人才保留也是十分不利的。

如何形成差異化的薪酬制度？以經(jīng)理層成員為例，企業(yè)可以一方面對(duì)經(jīng)理層成員崗位職責(zé)進(jìn)行分析，再充分評(píng)估工作難度和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等。在這個(gè)基礎(chǔ)上，確定不同崗位的薪酬水平的差異。經(jīng)營(yíng)類崗位要加大績(jī)效薪酬的比例，并且在考核指標(biāo)的設(shè)置上要強(qiáng)調(diào)以利潤(rùn)為導(dǎo)向。而行政職能崗位要綜合考慮工作性質(zhì)，在考核指標(biāo)上強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵任務(wù)的完成情況，注重考核服務(wù)質(zhì)量和效率。在薪酬沒有競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，建議企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步豐富激勵(lì)的內(nèi)容，如增加超額利潤(rùn)分享機(jī)制、股權(quán)激勵(lì)等機(jī)制等作為薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力不足的一種替代補(bǔ)償，以實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)水平接近市場(chǎng)化水平，并且實(shí)現(xiàn)人才的保留。一般來說，提到激勵(lì)很多企業(yè)首先想到的是股權(quán)激勵(lì)，但是結(jié)合推進(jìn)時(shí)效和政策等因素，還是建議企業(yè)先研究相對(duì)即時(shí)一些的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如超額利潤(rùn)分享機(jī)制。

（三）推進(jìn)人才合理流動(dòng)機(jī)制，深入探索容錯(cuò)機(jī)制

人才的合理流動(dòng)是企業(yè)建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的一個(gè)不可忽視的內(nèi)容。這里的人才合理流動(dòng)不是指的人才的崗位經(jīng)常的變換，而是要形成一個(gè)“能上能下，能進(jìn)能出”的暢通的機(jī)制。對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)來說，目前這方面的改革是較難推進(jìn)的。針對(duì)國(guó)有企業(yè)是否設(shè)立人員的淘汰機(jī)制及尺度有多大也是改革中最具有爭(zhēng)議的問題。國(guó)有企業(yè)無論是央企還是地方國(guó)有企業(yè)在退出制度上是相當(dāng)敏感的。許多企業(yè)認(rèn)為，實(shí)行淘汰制度不符合國(guó)有企業(yè)一直以來的文化體系，也不符合企業(yè)穩(wěn)定性的需要。但是，沒有淘汰機(jī)制的人力資源管理制度的弊端更明顯，它容易讓人產(chǎn)生慣性，喪失危機(jī)意識(shí)和奮斗意識(shí)，對(duì)實(shí)施市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立和發(fā)展都是極大的阻礙。目前階段，國(guó)有企業(yè)恰恰要在這點(diǎn)上多下功夫，比如實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)一定要有退出機(jī)制，實(shí)施經(jīng)理層成員任期制與契約化的企業(yè)，經(jīng)理層成員如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，被評(píng)價(jià)為不適合該崗位，應(yīng)該至少要做到在崗位上退出，在崗位退出后可以進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)中，在其他合適崗位的重新競(jìng)聘，這樣才有利于市場(chǎng)化人才機(jī)制的確立。另外，在整個(gè)考核機(jī)制設(shè)計(jì)中，還要考慮容錯(cuò)機(jī)制，要給予革新者一定的容錯(cuò)空間，否則也會(huì)形成改革的阻力，更會(huì)成為創(chuàng)新行為的絆腳石。