構建戰略循環管理體系打造國企經營發展引擎

文=李怡潔 陳泊霖

針對當前國企在戰略管理方面廣泛存在關鍵環節功能缺失、戰略規劃全局性不夠、戰略策略適應性不強等問題，要進一步貫徹新發展理念，推動戰略研究、戰略規劃、戰略落地、戰略反饋與調整交織銜接，通過構建戰略循環管理體系持續塑造競爭優勢，形成對國企經營發展的強大牽引力。

戰略，源自軍事領域，指“戰爭中采用的方略”。習近平總書記指出：“戰略問題是一個政黨、一個國家的根本性問題。”落到企業層面，戰略是企業的經營方略，是“取得最佳商業成果的方法”。經營戰略是企業根據特定發展階段與所處競爭環境，為實現企業經營發展目標，依據自身能力和所能采取行動進行系統戰略謀劃的長遠策略安排。企業確定戰略后需要通過規劃明晰路徑，對規劃落地進行管控，并進行效果反饋，在盡可能減小行動“離散度”的情況下引領組織朝戰略愿景不斷邁進。因此，企業戰略管理本身是個循環過程。

國有企業是中國特色社會主義市場經濟的重要主體，是黨和國家事業的重要物質基礎和政治基礎。在新的歷史發展階段，國有企業面臨更加復雜的發展環境，國際競爭日趨激烈、新冠疫情反復無常、世界加速動蕩變革；同時，國有企業承擔更加艱巨的改革任務，肩負打造原創技術“策源地”、擔當現代產業鏈“鏈長”、落實碳達峰碳中和要求、促進企業高質量發展等多重使命任務。因此，需要加強戰略工作力度進一步聚焦發展重點，通過建設戰略循環管理體系更好實現戰略統籌，在不確定的發展環境中幫助企業準確識變、科學應變、主動求變，將提升現代化戰略管理水平作為促進國企高質量發展的重要方面。

當前國企戰略管理存在的主要問題

戰略管理完整性缺乏。很多國有企業都有發展計劃部、戰略規劃部等專門戰略部門，但戰略工作以規劃制定為主，戰略研究、戰略實施等其他環節的戰略工作介入不深。政策研究室、智庫是戰略研究的主要力量，但由于存在研究內容單一，組織架構設計與決策、業務分離，與戰略規劃聯系不緊密等原因，“參謀”價值沒有得到充分發揮。五年規劃等任務被當作既定動作，新舊戰略規劃不銜接，規劃目標和戰略行動未經過系統研究，缺少對戰略行動的具體支持政策，缺乏科學性和可落地性，規劃內容無法指導企業與時俱進發展。未建立承接戰略的管理體系或管理體系不閉環，戰略部門缺乏有效抓手推動行動落地。

戰略規劃全局性不夠。企業戰略涉及不同層次、不同業務、不同職能的戰略，但局部行動都應囊括在經營戰略中，作為總體行動的有機組成部分體現。一些企業在制定戰略規劃時缺乏對經營全局的認識，規劃目標不是源自市場驅動，沒有充分的差距分析、市場洞察和業務聯動設計。一些企業將局部技術/產品/業務發展規劃等同于企業戰略，未與管理措施融合貫通。一些企業將財務指標作為戰略目標，導致企業為追求短期績效犧牲了長遠價值創造。

戰略策略適應性不強。“把握戰略和策略的辯證統一，就要把戰略的堅定性和策略的靈活性結合起來”。企業的戰略規劃目標通常是基于特定信念和環境做出的，很多國企在制定五年戰略規劃時投入了大量時間和精力，在不斷變化的商業環境之中各業務部門行為調整情況卻時有發生，既定的戰略規劃由于不能指引行動被束之高閣。由于沒有戰略部門統一管理，沒有建立戰略反饋和調整的動態機制，企業實際行動與規劃目標常常發生偏離。此外，一些企業對實現戰略目標的考核管理過于“硬化”，企業為應對外部環境變化做出創新性反應的行為受到制約，最終使整個組織適應力降低。

構建戰略循環管理體系的內涵、功能和必要性

圖：WJ-700“獵鷹”

戰略循環管理體系由戰略研究、戰略規劃、戰略實施管控、戰略反饋與調整構成，強調四部分相互交織、彼此支撐、循環滾動，形成“環境研判—目標制定—自身能力分析—行動落地—問題反饋—策略調整”的有機融合。

（一）戰略研究：準確研判發展大勢，把握戰略機遇

戰略研究是為提升企業對影響其生存和持續發展重要事務的變化規律、特點和發展趨勢的認識，提出可供選擇途徑而開展的研究分析活動。戰略研究對于企業發展的意義在于可以使企業清醒認識競爭發展環境和自身優勢不足，明確發展方向、目標和戰略重點。戰略研究通常涉及企業發展的長遠性和根本性問題，包括戰略規劃和后續管理活動的關鍵問題。

戰略研究要在戰略指引下，為戰略目標制定、市場競爭策略、研發策略、組織建設、人才激勵、文化營造等方面提供智力支撐。一是要堅持目標導向，緊密圍繞決策需求。例如，雷聲技術公司上世紀90年代建立的戰略規劃論證室，主要任務是根據未來戰略趨勢、客戶需求以及業務發展機會，制定公司的裝備和技術發展路線圖以及品牌發展戰略。華為2018年成立的戰略研究院主要負責5年以上前沿技術研究，目的在于推進前沿技術轉化應用。二是要堅持科學導向，把握定性和定量、理論和應用、調查和分析的結合；三是要堅持應用導向，貫穿學術理論與咨詢應用，既能基于理論解析事物發生發展的規律，又能聯系實際提出措施，實現從定位問題到提出解決方案的閉環。

準確研判發展大勢。當前全球疫情持續發酵，國際政治經濟格局劇變，各類風險激化顯化，產業鏈大重組、供應鏈“斷鏈”風險陡增，企業發展環境的不確定性、發展路徑的不連續性空前突出。“歷史發展有其規律，但人在其中不完全消極被動。只要把握住歷史發展大勢，抓住歷史變革時機，奮發有為，銳意進取，人類社會就能更好前進”。要加強研究企業成敗案例，將歷史經驗與現實處境進行綜合分析，準確研判企業發展環境趨勢，持續提升戰略引領力。

圖1 戰略管理循環體系

把握戰略機遇。以人工智能、大數據、物聯網、云計算為代表的新一代信息技術正持續深刻改變傳統行業業態。精準布局科技創新重點，掌握未來競爭主動權已成為企業經營戰略需要考慮的重要方面。要充分認識科技，科技與行業、科技與經濟結合的本質特征，牢牢把握發展戰略機遇。

（二）戰略規劃：科學制定戰略目標與策略

制定戰略規劃被認為是推動企業經營發展的重要手段之一。根據哈佛商學院的定義，戰略規劃是使用可用知識的持續組織過程有效地分配資源，使股東和員工在目標上保持一致，并確保這些目標得到數據和合理推理的支持。也就是說，企業戰略規劃的形成應當經過一套系統的工作流程，一方面應有涉及各部門、各業務單元、各產品線的信息收集和交流，互鎖觀點達成一致目標；另一方面，圍繞規劃涉及的內容應有定性和定量的專題研究。

戰略規劃以戰略研究為基礎。“正確的戰略需要正確的策略來落實，策略是戰略指導下為戰略服務的，戰略和策略是辯證統一的關系”。戰略規劃既要明確“去哪兒”的目標，又要規劃“怎么去”的路徑。一份好的規劃離不開戰略研究的支撐，我國許多重大發展規劃都是在充分的戰略研究基礎上形成的。例如，為編制好《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》，國家發展改革委從2018年起組織高端智庫、科研院所和企業開展了200多項重大課題研究，形成近300份、500多萬字的研究報告，為綱要編制提供了重要參考。華為在制定戰略規劃前將經過“五看三定”的戰略研究過程，“五看”即看行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會；“三定”即定控制點、定目標、定策略。

戰略規劃需重視目標與策略的可落地性。“一百年來，我們黨既高瞻遠矚又見微知著，既解決現實問題又解決戰略問題，準確判斷和把握形勢，制定切合實際的目標任務、政策策略”。為確保企業戰略規劃能更好落地，一是目標設定要合理，在縱向上對比企業歷史數據，在橫向上比對競爭對手；二是內容要細化策略，規劃內容與目標要保持一致性，各年度規劃確保銜接性，局部策略確保聯結性；三是規劃要有保障措施，明確為戰略行動能夠提供的支持，為戰略落地提供保障。

（三）戰略管理：提升企業現代化管理水平

國資委《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》中提出，到2022年，國有重點企業管理理念、管理文化、管理制度、管理流程、管理方法、管理手段、管理基礎全面提升，基本形成中國特色現代國有企業管理體系，部分國有重點企業管理達到或接近世界一流水平。戰略落地管理是決定戰略是否能落地，是檢驗戰略設定是否合理的重要一環。

經過對相關研究的總結發現，現代戰略管理需要具備以下幾方面功能：（1）戰略解碼和跟蹤，戰略部門為戰略執行提供量化的、規劃性行動方案，有參與過程監管的渠道和機制。（2）組織協同，業務單元組織架構能夠實現協同效應，戰略部門要與所有業務單元、員工保持有效溝通，確保對企業的戰略形成共識，推動戰略行動形成合力。（3）計劃和預算協調管理，戰略部門要與企業的計劃和財務部門良好合作，確保預算目標、執行與戰略規劃目標相一致。（4）戰略舉措管理，對投資、并購等戰略性業務活動進行監督，確保重要活動符合企業戰略規劃進程；負責企業制度管理、流程優化等工作，合并或消除無效戰略舉措，優化管理效能。（5）戰略性人力資源管理，戰略部門應當與人力資源部門共同建立以員工為中心、聯系戰略的人力資源管理流程，戰略要與KPI有效連接，從管理制度和文化建設上發揮“人才紅利”和“人文紅利”。

華為、華潤是我國比較早建立現代戰略管理體系的企業，在引進西方管理模型基礎上，經過試用探索、“二次開發”形成了使用自身的戰略管理流程。華為自1998年引入美國IBM公司的業務領先模型（BLM），此后又相繼引入開發戰略到執行模型（DSTE）、業務戰略執行模型（BEM）等多個現代組織管理流程。2013年以來，華為進一步提出要把多流程全面融會貫通，運用一套數據表格來實現真正的大規模高效化運營。經過十多年“引進—吸收—轉化—深化”，華為實現了戰略規劃、年度業務計劃與預算、管理執行與監控的閉環運轉；完善了以人才為中心、結構與文化氛圍相配合、以考核和價值分配為杠桿的綜合型管理體系。

（四）戰略反饋：提高市場駕馭能力和抗風險能力

戰略反饋與調整是通過持續評估企業內外部環境變化及戰略實施情況，對照原有規劃進行差異原因分析，及時調整并重新制定戰略。戰略調整仍沿襲過去的戰略承諾，只是對戰略目標和實現戰略目標的具體戰略進行了調整。自然界中廣泛存在“反饋與調整”行為，通過不斷反饋調節生態系統能夠維持自身穩態。將戰略反饋和調整環節納入戰略管理體系的目的是通過建立自適應工作機制提升對外部沖擊的抵抗能力，在充滿不確定性的發展環境中尤為必要。

戰略管理不是以規劃為起點，以考核為終點的單線管理流程，而是以反饋和調整作為鏈接新的規劃、形成新一輪循環的關鍵節點。這一環節有幾大要點：第一，企業戰略部門要深度參與企業經營例行會議，將經營分析會作為觀測企業運行的“儀表盤”；第二，將評估作為戰略反饋的重要手段，采取歷史對比、行業對標、預算對標等方法，對過去戰略執行效果、行動方案，未來一段時期戰略環境進行評估。基于評估結果掌握過去結果與規劃之間的偏差，提出策略調整的建議；第三，在一定時期內還需召開以戰略為綱的回顧會，確保反饋和調整內容能被廣泛接受；第四，對風險的關注也應納入反饋機制中，實施戰略風險監控與規避。在這個過程中，不可忽視對員工和企業內部能力的客觀評價，推動實現“權責利能”相匹配，通過促進員工學習成長填補能力差距，這是實現戰略目標的源頭。

政策建議

當前，國企改革向市場化方向進一步邁進，需要著力解決制約企業轉型發展的關鍵問題，推動戰略工作向體系化和綜合化方向發展，提高企業整體經營效能。

頂層設計，系統謀劃企業戰略循環體系的施工圖。貫徹新發展理念，推動高質量發展。一是從頂層設計上理順關系，充分借鑒現代戰略管理模式經驗，全面梳理企業自身戰略資源，明確戰略研究、戰略規劃、戰略管理等專門戰略部門的基本定位，完善戰略循環體系資源配置。二是夯實戰略管理基礎條件，探索專門戰略部門與業務部門的聯結模式，明確運行機制、任務組織、績效考評、協調機制、支撐保障政策。通過體制機制設計確保不同層次、不同模塊的目標行動與企業整體戰略相一致。

管理優化，提升戰略管理部門的功能價值。建立現代戰略管理辦公室，發揮推動戰略循環體系的主體作用。推動戰略部門價值功能提升，一是賦予戰略管理部門推進戰略行動的“抓手”職能，如以預算管理為“抓手”進行戰略為導向的資源配置；以組織績效方案設計和結果考核為“抓手”牽引各部門、員工落實企業戰略；以主導或參與企業日常經營會議為“抓手”對戰略落實及時跟蹤、戰略糾偏和推進策略改進。二是培育戰略部門的“使能”價值，整合戰略管理與企業管理職能，培育戰略管理人員咨詢應用能力，能夠通過制度管理、企業變革、流程優化等手段，使各子公司或業務單元經過管理模式調整產生“疊加效應”。

戰略融合，建設現代管理體系的必由之路。強化從市場驅動、經營出發的戰略管理流程。一是建立健全跨部門信息流通共享機制，避免不同業務間戰略舉措沖突。二是貫通融合技術與管理創新，通過機構整合、不同知識背景人員組合、建立跨域聯盟等方式完善更具貫通性的組織領導和措施牽引體系。三是充分發揮信息化、數字化技術手段在信息收集、匯總、流通上的便捷功能，提高戰略工作的效率和準確性，為構建循環戰略管理體系提供支撐。