張瑞敏：成就時代巨浪中的海爾

文 姜菁玲

2021年11月5日，海爾張瑞敏主動提請，不再參與海爾新一屆董事提名，僅擔任名譽主席。即將告別自己一手締造的海爾。在過去的37年里，海爾集團在張瑞敏的帶領下，從營業額只有348萬元、虧空高達147萬元的青島電冰箱總廠發展成為全球營業額超3000億元的全球化企業。這期間張瑞敏強勢的個人管理風格深深地印刻在海爾的日常經營管理、組織架構以及企業文化等各個方面。這種特質，多次讓張瑞敏在眾多質疑聲中堅定地選擇了不斷自我變革，既成就了時代巨浪中的海爾，也成功書寫了一段商界傳奇。

持續變革者

1984年被稱為“中國現代企業元年”，也是一個“躁動而熱烈的年份”。這一年，35歲的張瑞敏臨危受命，接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。張瑞敏來到青島電冰箱總廠的第二年。就有用戶反映，工廠生產的電冰箱存在質量缺陷。張瑞敏隨即對庫存中的400多臺冰箱進行檢查，發現76臺冰箱有問題。那個年代一臺冰箱要800元，相當于一名普通職工兩年的收入。76臺冰箱至少要6萬多元，價值不菲。

有人建議將這些有問題的冰箱低價賣給員工當作福利，但張瑞敏執意要把它們當眾全部銷毀。“我要是同意把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”

他親自砸下了第一錘。張瑞敏借此想要樹立一種觀念—— 有缺陷的產品就是廢品。

“砸冰箱事件”不僅給員工和公眾帶來了強大的震撼，也及時挽回了公司的聲譽，更開啟了家電行業除價格戰之外，對于質量和服務的新維度競爭。這也是張瑞敏掀起的第一次重大變革。1988年，海爾捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。從此，海爾與“質量好”畫上了等號。

雖然當年此舉被吐槽是“敗家子”，但張瑞敏回憶過往時仍對這種行為十分認可，“砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義。”張瑞敏意識到，時代巨浪之下，只有順應時代發展的商業公司才能獲得最多的紅利，找到更多的市場機會。這也是張瑞敏始終驅動自我，不斷變革的動力。

1999年，中國加入世界貿易組織前夕，張瑞敏開始推動看起來更為“激進”的措施。那時的海爾已經成為中國家電品牌的領軍者，但張瑞敏認為海爾的員工素質無法滿足國際化的要求，必須走出國門到更大的舞臺去接受挑戰。他投資3000萬美元，在美國南卡羅來納州建立海爾美國工業園生產家電產品。一石激起千層浪，社會對此議論紛紛，批評和質疑之聲不絕于耳。此后，海爾連續多年蟬聯全球白色家電第一品牌；在中國自主家電品牌的出口量中也多年穩居第一。

在張瑞敏的辦公室中，常年懸掛著“如臨深淵，如履薄冰”八個大字。他曾在一些對外演講中屢次提到，“創業是最好的守業”，其中也蘊含了張瑞敏順應時代變化的積極態度。

管理哲學家

海爾在不斷發展壯大，張瑞敏也從未停止過自我探索的步伐。他不僅被許多中國企業家視為楷模，還被稱為管理哲學家。

張瑞敏是哲學家康德的擁躉。他曾表示，互聯網時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。“康德說，每個人都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業領導者、合作伙伴等都是如此。”受此啟發，2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這也成為了張瑞敏管理哲學的核心。

所謂“人單合一”，是把用戶和員工連接在一起，讓每個員工成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，通過為用戶創造價值來實現自身價值。這種模式下，海爾內部組織從以往的科層組織（垂直多層組織架構）被打散為數千個小微創業公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術、資源支持，鼓勵不斷創新。張瑞敏所推行的“人單合一”模式即使放在全球企業史上也絕無僅有，它是一次為解決大公司員工效率低下、遠離市場問題的勇敢嘗試。這個模式背后所遵循的改革理念，與張瑞敏對道家的理解高度契合。1994年，張瑞敏曾寫下《海爾是海》一文，其中對于“人單合一”中的組織架構問題，就曾引用老子《道德經》中的“大制不割”來解釋。

張瑞敏酷愛讀書，其中以哲學類書籍居多。海爾價值觀的第一條“自以為非”，源自黑格爾的自我否定說，這個肯定用戶、否定自己的方法論指引著張瑞敏，也支撐著海爾內部的不斷自我顛覆，而非不思改變。

沒有成功的企業，只有時代的企業

企業家精神到底是什么？張瑞敏的身上，表現出鮮明的企業家精神特質。“你怎么看外界對你改革的非議？”2016年，經濟學家吳曉波到海爾調研時這樣問張瑞敏。后來，吳曉波在《海爾在沒有對標的日子里》一文中這樣寫道：“張瑞敏的聲調突然抬高了三度，坐在一米開外的對面，我分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說：‘如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嗎？’”

張瑞敏一直堅持做自己認為對的事。2018年9月，海爾集團官方微信推出的《海爾的定力》一文中有這樣一段話：“對企業家來說，所謂思考的深度，就在于思考的東西是所有企業都困惑的東西，思考的目的是為所有企業找到出路。更重要的是，找到出路之后，更要無所畏懼地帶頭走上這條路。”

張瑞敏曾說過，如果海爾還是一個傳統的科層制企業，即使他一直在海爾干也不能保證海爾不出問題。而通過創造“人單合一”的模式，可以把傳統的領導人更迭大事變成日常的小事。

作為一手將海爾推向高峰的傳奇領導人，張瑞敏已經成為海爾文化的精神坐標。而在往后“去張瑞敏”的時代，新班子管理下的海爾并不輕松。

如今“白電三巨頭”海爾智家處于中位，前有強敵美的集團，后有追兵格力電器。在家電品牌之外，來自互聯網科技企業及其他新興企業也都虎視眈眈。面對快速變化且對海爾這樣的傳統家電企業略顯不利的市場環境，能否尋找到更多增長動力，重回原有市場地位，既是海爾新管理班子需要應對的挑戰，也是機遇。

“沒有成功的企業，只有時代的企業。”這是張瑞敏的名言。企業發展過程中，領導者的更迭在所難免，即使他功成身退，對未來的海爾也同樣適用。