大型集團企業基于稅制改革和智能化的稅務管控模式研究①
——以中交二航局稅務集中共享式管控改革實踐為例

鄒 強，周 露，焦 琪

（中交第二航務工程局有限公司，湖北 武漢 430040）

一、研究背景

（一）企業情況介紹

中交第二航務工程局有限公司（簡稱“中交二航局” ）創建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業之一，現為世界500強企業——中國交通建設股份有限公司全資子公司。中交二航局是典型的建筑大型集團企業，產品結構多元、市場分布廣泛、下轄機構數量多、在建項目數量多是其主要特點。

二航局點多、線長、面廣的企業特點使得企業稅務管理難度格外大，呈現出涉稅業務種類雜、稅務管理幅度寬、納稅組織數量多的特征。涉稅業務包括稅務登記管理、增值稅發票管理、各類稅種申報管理、涉稅數據統計與分析、稅務政策研究等，納稅組織包括全資子公司、分公司、控股公司、參股公司等。

（二）稅務管控模式改革的必要性

二航局集團企業2018年以前的稅務管理模式為傳統的分級分散管理，結合當前國家稅收監管體系變革趨勢以及二航局稅務管理的需求，二航局集團企業存在稅務管控模式改革的必要性。

從國家政策層面來看，第一，持續性減稅降費改革以法律法規形式固化相關稅收政策，旨在提升稅收征管效率，強化稅收征管的合規化。通過減稅降費促進經濟保持中高速增長是我國稅制改革的政策目標。從近十年我國稅制改革的主線來看，企業所得稅、增值稅、個人所得稅均經歷了明顯的降稅改革（郭慶旺，2019）。與臨時性的優惠政策等不同，持續性的減稅降費改革以法律法規形式固化相關稅改政策，一方面凈化稅收征管環境，另一方面也意味著我國稅制改革的一個方向是強化稅收征管的合規化（郭慶旺，2019）。

第二，與法律法規固化相關稅改政策相配套，國家在稅收征管的操作層面大力推進征管信息化。我國稅制結構復雜多變，且實行屬地化管理，不同地區之間的稅務管理制度難以規范，實現標準化、統一化。近年來我國一直在推行稅制改革，自2015年國家稅務總局發布《“互聯網+稅務”行動計劃》以來，國家金稅工程持續推進，金稅三期正式上線應用，2016年全面實施“營改增”，2017年起推行辦稅實名制、多證合一，2018年國地稅合并聯合稽查等多項舉措并進，針對企業的外部涉稅監管鏈條已逐漸形成閉環。隨著稅收征管信息管稅、大數據管稅的推進，我國稅收征管體系向著互聯網化加速變革，稅務機關充分利用“互聯網+監管”形式、運用電子稅務局等系統開展稅收風險預判預警，企業涉稅數據變得更為透明，企業稅務管理的形勢更加嚴峻，因此，企業需要不斷優化稅務管理模式以適應更加嚴峻的征管環境。

第三，國家稅制和財稅政策的頻繁改革使得企業所處的稅務政策環境復雜多變，企業與稅收征管部門的信息不對稱程度加大，若繼續沿續分級分散化的稅務管理模式，將進一步加大企業的涉稅風險。據統計，2019年僅在國家稅務總局網站公布的稅收政策有174個，政策出臺頻率約為1.4天，新稅收政策的頻繁出臺和稅制不斷改革，使得企業所處的政策環境復雜多變，企業稅務管理工作的不確定性因素加大，對企業稅務政策的理解和把握能力要求更高。對稅務的分散化管理使得企業對于稅收政策的了解與反映速度遠遠落后于政策變更的速度，增大了企業稅務管理成本，同時也加大了企業的涉稅風險。

第四，國家納稅信用體系的不斷升級與完善對企業稅法遵從度提出更高要求。2014年，國家在已出臺《納稅信用等級評定管理試行辦法》、《國家稅務總局關于完善納稅信用管理有關事項的公告》等稅務政策基礎上，印發了《社會信用體系建設規劃綱要（2014—2020年）》，要求進一步強化納稅信用等級管理，推進納稅信用與其他社會信用聯動管理，良好的納稅信用等級是企業的形象和資產，是企業遵從稅法的重要體現，國家納稅信用體系的不斷完善迫使企業提升稅務管理水平和能力，轉變稅務管理模式。

從企業層面來看，改革前二航局屬于典型的分散式稅務管理模式。

第一，原有稅務模式不適應組織架構和業務模式以及企業的發展。集團下屬機構與總部間信息集成化程度低，頂層決策人員難以高效掌握企業稅務狀況，造成運營成本浪費。

第二，分級分散式稅務管理模式存在集團企業稅務管理信息不對稱問題。傳統的分級分散式稅務管理模式下，上層通過分權委托下級管理具體事務形成委托代理關系，集團企業上下級稅務管理信息不對稱、不透明，使得公司總部稅務統籌管控能力弱，稅務風險管控難度大。此外，母公司管理部門無法參與下屬企業日常經營活動，集團稅務管理工作依賴于下屬企業的稅務管理數據反饋，無法對下屬企業稅務管理質量做出全面、充分的了解，對于稅務風險的分析與管理也趨于事后控制，存在母子公司間信息不對稱問題，進而可能引發稅控風險。

第三，分級分散式稅務管理模式稅務籌劃能力較弱。在傳統分級分散式稅務管理模式下，各級組織獨立稅務管理制度，缺乏系統化的體系，無法與總部建立聯系。在面臨新型、復雜的業務模式時無法高效做出反應，尤其是投融資業務、國際業務稅務策劃能力弱；稅務政策研究成果運用不夠，政策解讀與咨詢服務不到位，對業務的服務、指導作用不明顯；稅務數據挖掘和分析的廣度和深度不夠，稅務咨詢服務和決策支持作用未充分發揮。

二航局集團企業稅務管理面臨組織層級多而產生的上下級之間信息不對稱的問題，由此衍生出組織層級之間的關于稅務管理的委托代理問題。通過創新稅務管理模式，以緩解集團企業組織層級間稅務管理的信息不對稱和代理問題，有助于提升集團企業稅務管理效率和合規程度，降低稅務管控風險，提升企業價值。

（三）稅務管控模式改革的可行性

第一，財務共享的快速發展為稅務共享提供了基礎平臺。2013年財政部發布《企業會計信息化工作規范》的通知，要求：“下級單位數量多、分布廣的企業（集團）應當探索利用信息技術促進會計核算的集中，逐步建立財務共享服務中心，加快會計職能從核算到管理決策的轉變和管理會計工作的有效開展。”財務共享服務中心得到廣泛推行，大型集團企業通過流程實現跨地區資源整合，完成了集團內流程的標準化。借助財務共享服務中心這一平臺可以有效實現集團內企業稅務共享，匯總票據及財稅信息，統籌集團稅務管理，實現規模化、統一化、專業化的稅務管控模式。

第二，金稅、電子發票等技術推廣為企業實現智能化稅務管控提供了技術支持。近年來，國家為深化“放管服”改革，優化稅收營商環境，進一步方便納稅人辦理稅收業務，國家稅務總局放開了航信、百旺金稅發票接口，并從電子普通發票開始逐步推開了電子發票的應用，根據國務院總理李克強2019年11月27日主持召開國務院常務會議精神，在2020年底前將實現增值稅專用發票電子化，這一系列技術推廣為企業稅務智能化升級和稅務管理職能共享提供了技術支持。

第三，稅收征管體制改革為集團企業實施稅務集中共享式管控提供了制度支持。國地稅合并為企業創新稅務管理模式創造了時機。2018年3月，中共中央印發了《深化黨和國家機構改革方案》，將省級和省級以下國稅地稅機構合并，國地稅合并對于突破兩個部門之間的數據瓶頸有著重要意義。從企業與稅務機關數據交互層面來說，稅務機關數據來源的單一性以及國地稅合并后帶來的交易成本降低，對企業建立稅務管理中心來說都是重大利好，“國地稅合并事宜是當前企業籌劃稅務共享中心的最大利好，也是最佳的啟動時機”。

第四，二航局集團對稅務管理工作的高度重視推動稅務集中共享式管控改革與實踐創新。建筑業營改增實施以來，二航局的稅務管理經過營改增前的不重視、被動式管理，到營改增后的逐步重視、“想主動”管理，再到現階段的更加重視并且強調價值創造，為探索、踐行稅務管理創新提供了重要支撐。

基于上述背景，中交二航局2018年開始，從理論研究著手，實際踐行和開展了稅務集中共享式管控的研究、改革和運行，開展了模式創新、智能創新、制度創新、職能優化等多項創新工作。

本項目的研究路線如圖1所示。以信息不對稱、委托代理理論為研究的理論支撐，輔之以稅制的公司治理作用研究文獻，以提升企業稅務管理效率和控制稅務風險最終促進公司治理為改革目標：首先，研究稅務集中共享式管控的必要性及可行性；其次，分析二航局集團現有稅務管控模式——傳統分級分散式涉稅業務流程及存在問題；第三，介紹稅務集中共享式管控模式并闡述二航局集團涉稅業務流程再造，分析包括模式創新、制度創新、職能優化、業財稅一體化等在內的改革成果，歸納和提煉稅務集中共享式管控模式的優點；最后，在分析稅務集中共式管控的實踐成效基礎上，就稅務集中共享式管控模式的推廣應用進行探討。

圖1 研究路線圖

二、稅務管理改革的理論支撐

二航局集團企業邊界廣、業務規模大，組織層級多，上下級之間客觀存在信息不對稱，由此產生委托代理問題。集團企業的稅務管理因稅法適用具有同質性特征，加之合規管理的需求，稅務管理具有一定程度上可集中管控的可行性。因此，可將財務共享的思想延伸至稅務共享領域，一方面不僅可緩解稅務管理中因組織層級多產生的信息不對稱和稅務風險問題，另一方面可通過稅務集中共享式管控發揮稅制對公司治理的作用，提升企業管理和運營效率。

（一）信息不對稱、委托代理與稅制的公司治理功能

信息不對稱(asymmetric information)是指社會經濟活動中各參與方擁有的信息含量不同，如果一些活動參與方擁有其他參與方所無法擁有的信息，信息的不對稱問題便應運而生。信息不對稱問題普遍存在于科層組織結構中。以二航局集團企業稅務管理為例，項目部的稅務管理人員并不接觸直接的涉稅業務，而基層財務或涉稅業務從事人員是企業涉稅項目的直接經手者，稅務管理人員無法對經手者的全部工作內容實行監督，只能根據底層數據匯總結果對企業進行稅務管控與涉稅風險防控，因此，實施稅務管理人員與基層涉稅業務從事人員之間存在信息不對稱現象，如果下級對業務細節進行有意隱瞞或偽造，則可能引發涉稅風險。

信息不對稱往往導致委托——代理問題和道德風險等。公司制企業所有權和經營權分離，企業所有者委托管理層負責企業的經營管理事務，形成企業所有者與管理層之間的委托代理關系。集團企業的高級管理層通過分權委托下級管理層負責具體的經營管理事務，在科層組織內部還形成上下級組織之間的委托代理關系。在委托代理關系中，信息不對稱可能造成委托代理問題，最終損害企業價值。例如，由于缺乏對交易信息的掌握，集團企業總部稅務管理部門可能無法準確判斷項目部稅務管理人員上報的涉稅事項，從而產生稅務風險。

稅制是重要的公司治理機制(Desai et al.，2007；Dyck and Zingales 2004；鄭志剛，2007)。近十多年來，稅制改革、稅規變化對緩解信息不對稱和委托代理問題的作用及作用機理受到眾多研究者的關注(Desai et al.，2007；曾亞敏和張俊生，2009；鄭志剛，2007)。研究認為，稅收征管部門通過征稅獲得類似于股東的現金流權，實質上成為企業最大的小股東，對企業產生治理監督作用(Naritomi，2019；Desai et al.，2007)。稅收政策的建立健全及稅收征管促使企業合規化，加大了對企業的監督力度(范子英和田彬彬，2013)。以我國“金稅工程”為例，在“金稅工程”尤其是“金稅三期”信息平臺下，稅收征管的信息化程度顯著提升。中國稅務部門構建的“金稅三期”工程通過統一的技術基礎平臺，各級稅務部門可收集到涉稅企業所有稅種在所有納稅環節的稅務信息，并實現數據交叉審核和流程監控。也就是說，稅務部門通過大數據和云計算可以記錄企業的投資、生產、分配和消費行為，并實現跨地區、跨行業跟蹤。“金稅三期”還打通銀行、工商、稅務、公安等多個信息平臺。因此，國家層面的稅制改革有利于嚴格稅收征管工作，改善稅收征納環境，修正企業的納稅行為，這種外部治理也將倒逼企業改善內部治理（毛德鳳和劉華，2015）。

（二） 財務共享與稅務共享研究

隨著互聯網技術的發展，共享經濟得到快速推廣。共享服務中心作為共享服務的具體載體在企業的生產、采購、財務、IT等領域發揮著巨大作用。財務共享是企業實現財務集中管理的一種形式。企業利用信息技術實現資源的歸集，通過將大量重復性工作集中并進行流程再造，對財務資源進行統一的規范的數字化處理，有效解決了大企業財務職能建設中的重復投入和效率低下的問題（武靖等，2017），減少對一般勞動力的需求，提供更專業化的服務，降低公司技術費用（王葒和李桂芳，2004），從而實現規模經濟（Johnson，2012），提升組織管理能力（張瑞軍等，2010）。據研究調查，歐洲已經建立財務共享中心的跨國公司財務運作成本平均下降30%，財務共享中心的建立在提升財務工作效率方面具有實質性效力。此外，標準化的流程處理也加強了企業的風險控制，幫助總部實現集團企業財務工作協調管理（武靖等，2017）。

稅務共享服務中心則是為適應當前形勢，對財務共享服務中心的優化延伸（趙金梅，2018）。稅務共享是根據專業的稅務知識，把原本分散的企業各業務單元重復性、日常性、通用性、程式化的稅務工作全部集中于一個部門進行標準化處理和流程再造（劉桂銘，2019），規范稅務處理流程，提升工作效率，降低稅務管理成本（武靖等，2017）。在稅務共享模式下，集團建立“稅+票+會計”一體化平臺，下屬企業從計稅、報稅的機械化流程中解放出來，系統自動識別涉稅業務屬性并關聯發票，各類單據之間相互聯動，通過一體化的流程讓交易信息、發票信息在集團內流通，提供集中發票管理、稅金管理服務，減輕企業負擔（趙金梅，2018）。在稅務共享中心下，企業服務、信息、技術、知識得以進行高效共享和交流（姜伏輝，2019），實現稅務機關、納稅人等有機結合的統一整體，消除信息傳遞的中間環節，實現資源配置的帕累托最優（趙金梅，2018）。通過稅務信息化匯總處理，企業涉稅業務流程更加透明化，集團對下屬各單位稅務風險管控由事后控制轉變為全過程控制，事前預警、事中集合、事后對標，稅務風險監控與預警能力增強。此外，涉稅信息匯總處理有利于集團稅務管理部門建立多種稅務分析模型，分模塊、分層級、分行業對各下屬企業數據進行匯總、分析，增強總部協調與統籌能力（賈文軍等，2019）。好的內部信息環境有利于抑制代理成本，提升企業稅務管理效率。

（三）簡要述評

從現有研究來看，稅制提升公司治理的相關研究主要涉及稅務部門的稅收征管層面，較多關注宏觀層面的稅制改革。例如，增值稅改革、金稅三期受到較多的研究關注。在眾多的公司治理機制中，稅務部門對于公司稅務管理而言是最為直接和重要的監督治理機制。稅務部門利用執法權威等對公司稅務發揮監督治理作用（Desai et al.，2007；Dyck and Zingales，2004）。被稅務部門稽查和處罰是企業稅務管理問題承擔的直接成本（Allingham and Sandmo，1974）。同時，稅務局因本身具有公權力，它對企業稅務管理的監督、稽查甚至法律訴訟對其它企業具有示范、懲戒作用（Kubick et al.，2017）。

從現有研究來看，稅制如何提升公司治理在企業層面還是一個“黑箱”，我們需要深入到企業層面細致探究企業層面的稅務管控如何實現對公司治理的提升作用。現有公司治理的研究仍將公司治理定義為所有者或股東對公司經營者的一種監督與利益制衡機制，即通過公司股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的內部治理結構(李維安，2019)。科層組織上下級之間的代理問題及由此產生的公司治理需求未受到足夠的重視。從公司稅務管控改革視角對科層組織層面的公司治理問題進行研究，有助于從企業層面細致探究稅務管控如何實現對公司治理的提升作用。因此，二航局集團企業稅務集中共享式管控改革研究具有重要的理論意義和現實指導作用。

三、現有稅務管理模式分析

我們將國內企業現有稅務管理模式歸納為兩種，傳統分散式和部分職能集中式。

（一）傳統分散式

傳統分散式是指將稅務職能分散至各級納稅組織的稅務管理模式。傳統分散式下，稅務管理機構設置方面，集團企業下各級納稅組織往往分別設置稅務管理機構、配備稅務管理人員；稅務管理制度建設方面，一般較少建立內部稅務管理制度或流程，側重于國家或地方稅收政策地執行，或雖然公司出臺了少部分稅務管理制度，但是制度之間沒有形成完整的體系；稅務智能化手段運用方面，企業對稅務信息化重視程度較低，稅務機關的涉稅信息不對稱，稅務信息化水平大大弱于稅務機關，稅務信息化處于被動局面，智能化手段基本未得到運用，企業內部沒有專門針對稅務管理建立信息系統；稅務職能運行方面，各納稅組織履行以稅務相關會計處理、稅務申報、發票管理等稅務合規處理及稅收關系維護職能為主，稅務咨詢與研究、稅務籌劃往往以“點”方式進行，未形成系統“面”，稅務事前策劃、分析、事中管控職能發揮較少。見圖2。

圖2 傳統分散式的稅務管理流程圖

分級分散化稅務管理的優點是稅務管理靈活性強。因稅務政策更新較快，各地執行標準不統一，且部分地方稅費還存在繳納標準及繳納稅率不同等情況，分散式稅務管理模式下，由公司總部統籌稅務管理方向、原則與基本要求，下級納稅組織因地制宜貫徹，有利于各層級稅務人員充分發揮主觀能動性，便于各級稅務人員做到從實際出發，具體問題具體分析，也有利于加強與當地組織的稅企溝通協調。

分級分散化稅務管理的缺點有：

1.稅務管理手段不智能。傳統稅務管理模式下，沒有建立稅務信息化管控系統，多采用人工算稅、手動管票模式，票據管理主要依靠線下傳遞、人工機械核對，影響工作效率和質量。無法適應稅務局稅收征管背景的需要，開展稅務管理工作以人工審核發票、人工申報納稅為主，稅務管理人員在操作層面容易出現人為錯誤，主要依靠人工統計數據，大型集團企業業務涉及的發票量大，很多涉稅工作依靠手工登記臺賬，稅務管理信息化手段沒有充分實現，影響了稅務工作的效率。

2.稅務信息整合難度大。建筑企業納稅組織較多且地理位置較為分散，傳統分散式稅務管理模式下，總公司與下屬納稅組織之間的稅務信息傳遞往往是通過稅務人員手工統計，降低了總部與各納稅層級的稅務信息集成度與涉稅信息共享度，使得總部管理層無法及時高效地從企業整體掌握稅收狀況，不利于總部稅務決策。此外，由于納稅組織數量繁多、業務復雜，單純的人工統計只能展現出某個時段的稅收結果，對于地區性的差別以及整體性的籌劃都不能提供直觀有效的數據，信息整合難度較大。

3.稅務管理架構不合理。傳統模式下，公司各層級分別設置稅務管理機構或配備稅務管理人員，但各層級之間未形成嚴謹、有效的稅務垂直管理關系，稅務管理資源分散，未形成統籌管理合力，而稅務優化或籌劃方案的設計和實施通常需要多家，甚至是不同層級的納稅組織配合才能完成，分散式管理一定程度上制約了稅務籌劃方案實施的有效性和及時性。

4.稅務風險管理模式落后。流程規范是稅務管理的根本，分散式稅務管理企業由于業務量大、人員變動頻繁、業務經辦流程和業務審批流程較長等特點，使得稅務管理流程節點較多，易體現為流水化作業。其次，流程的設計考慮較多是基于局部出發，缺乏企業整體把控風險、納稅籌劃，難以在實處做好稅務管理，易出現涉稅風險。此外，對于日常經營活動風險的管理、跟蹤、監督不到位，無法做到實時監控稅務風險及整體的高效防范。應對稅務風險時往往是被動、臨時、應急的，這種稅務管理模式對于稅務風險的披露較少，往往是亡羊補牢。

（二）部分職能集中式

部分職能集中式是指將稅務相關會計處理、稅務申報、發票管理等稅務合規處理工作納入財務共享中心集中共享，將稅務風險管理、稅務優化和籌劃等職能仍保留在各納稅組織的稅務管理模式。部分職能集中式下，稅務管理機構設置方面，財務共享中心設置稅務合規管理崗位負責稅務申報及發票集中管理，各納稅組織配備稅務管理人員負責稅務籌劃、分析及風險管控等；稅務管理制度建設方面，由于納稅申報、發票管理進行了集中、跨部門，為便于納稅申報、發票管理流程化與標準化，往往建立了相應管理制度，但仍未形成稅務管理制度體系；稅務智能化手段運用方面，往往在會計核算系統基礎上建立了簡單的發票管理系統，系統自動化程度相對較低且多為“辦稅式”、而非“管控式”，只能依靠信息系統更多完成合規基礎工作，未充分考慮業財資稅對接、稅務大數據運用、稅務風險實時預警等；稅務職能運行方面，財務共享中心負責集中履行各納稅組織稅務會計處理、稅務申報、發票管理等稅務合規處理職能，稅務風險管理、稅務優化和籌劃等職能仍由納稅組織財務部門履行。見圖3。

圖3 部分集中式的稅務管理流程圖

部分集中式稅務管理模式的優點在于稅務合規管理質量和效率得以提升。通過稅務合規管理職能的集中和共享，并通過搭建發票管理信息系統，發票管理流程得到固化，稅務申報及時性和數據準確性得到提升，能實現稅務合規操作流程的統一，大大降低因收受不合規發票、申報錯誤、繳稅滯后等造成的稅務合規風險。

部分集中式稅務管理模式缺點：

1.管理和溝通成本增加。稅務籌劃與稅務合規管理密切相關，稅務合規管理是稅務籌劃開展的基礎。部分職能集中模式下，稅務合規和稅務籌劃職能分屬兩個不同的管理機構，兩個機構稅務管理職能職責交叉點多，當職責邊界劃分不清時，內部溝通工作量和難度增加，當兩個機構稅務人員溝通不暢時，導致各項稅收優惠政策申請和稅務籌劃實施的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

2.稅務風險敏感性降低。外部稅務風險往往存在于稅務登記、發票及納稅申報等稅務合規工作中，當稅務合規職能、稅務風險管理職能不能共享時，稅務風險管理人員對于稅務風險的敏感性會降低，稅務合規管理人員未能有效識別或未及時將識別的風險告知稅務風險人員時，很可能會加大企業稅務風險。

3.不利于稅務資源集中。稅務工作專業性極強，在部分職能集中模式下，財務共享中心和各納稅單位均設置了稅務管理相關崗位、配備稅務人員，既需要集中配備稅務人員從事稅務合規管理，又需要在各單位分散配備稅務人員從事稅務風險和籌劃管理，較傳統分散模式下可能需要配置更多稅務人員，不利于稅務管理資源集中。

四、二航局稅務管理模式改革創新實踐

（一）創新建立稅務集中共享式管控模式

為克服二航局現有傳統分散稅務管理模式弊端，避免部分集中式稅務管理模式的缺點，二航局采用了一種全新的稅務管理模式，即完全集中共享式的稅務管理模式。完全集中式，是指在部分職能集中式的基礎上，將除屬地化稅務管理職能外，稅務合規管理、稅務風險管理及稅務優化和籌劃職能均在一個稅務管理機構進行集中的模式，是部分職能集中式的拓展和延伸。

完全集中共享稅務管控模式具備以下優勢：

1.有利于集中稅務管理資源。完全集中模式下，企業內部稅務管理專業人員進行集中配備，可將原來傳統稅務管理模式下各稅務組織重復設置的從事發票、申報等稅務合規管理的人員進行釋放，稅務管理資源得到有效集中，能更有效地發揮稅務專業團隊力量，同時也有利于稅務人才的培養和成長，進一步強化稅務管理力量。

2.有利于暢通稅務信息渠道。完全集中模式下，稅務職能集中履行機構可以與一線單位、部門進行更加直接的溝通和指導，使得企業各級管理層之間更加縱向貫通、中間信息傳遞環節減少，稅務信息資源的傳遞更加有效。此外，各級管理層之間的稅務信息會通過稅務信息系統，在稅務職能集中履行機構層面進行交互和匯總，有利于稅務職能集中履行機構對稅務信息的掌握，提高集團層面整體稅務管控水平。

3.有利于推動稅務合規管理標準化。完全集中模式下，稅務管理職能集中履行機構和稅務信息化系統具有唯一性，有利于固化稅務管理制度，更好地傳達稅務政策、制度和管理要求，增強稅務政策和制度執行力，推動稅務管理流程標準化。

4.有利于強化稅務事前管控和策劃。完全集中模式下，可以利用稅務信息化手段拓展稅務系統數據源，與業務系統打通壁壘建立接口，通過在業務系統引入稅務數據源方式將稅務從事中、事后管理推動到事前管理。并利用信息化的大數據分析，以企業整體為稅務策劃的最終受益者，而不是以各分子公司為抓手，以整體效益最大化替代片面效益。此外，實現企業在同一地區稅收信息共享，以地區為單位的稅務策劃能力進一步提升。

5.有利于加強稅務風險管控。完全集中模式下，納稅申報稅種、時間等各種預警指標由稅務管理職能集中履行機構統一設置，發票管理與稅務機關系統互聯對接，最大限度防止滯后申報風險以及開、收虛假發票的風險。面臨外部稅務檢查時，稅務管理職能集中履行機構可出具更加專業、合理的風險處置方案，進一步加強企業稅務風險防控和應對。

通過創新稅務管理模式，建立稅務管理中心，二航局開創了集中共享式的稅務管理模式，推行一級稅務管理機構服務于三級組織。

（二）稅務集中共享式管控改革的創新成果

1.創建精簡高效的稅務集中共享管理機構與平臺。為滿足完全集中稅務管理模式的運行，在稅務管理機構創新方面，二航局采用了設置單一、集中、共享稅務管控平臺的方式，在公司總部設立稅務管理中心，下屬各級納稅組織不再設置稅務管理專職崗位、配備專職稅務人員。稅務管理中心從定位上看，既是稅務運營服務機構、稅務職能集中履行機構和內部稅務研究機構，又是內部稅務咨詢服務平臺、內部稅務籌劃提供平臺和穿透式稅務風險管控平臺。

在崗位設置上，二航局稅務管理中心既突出分稅種研究籌劃和分稅種專業化人才培養，按重點稅種分設崗位，充分體現稅務價值創造；又統籌兼顧公司戰略重點，針對投融資、國際業務等重難點業務專設崗位，全面支撐公司投融資業務及國際業務發展。同時，為滿足稅務管理中心日常運營服務與稅務風險管控需求，設置稅務合規崗位，為各納稅組織提供高效、專業的稅務咨詢服務和稅務合規管理。

2.優化稅務職能運行機制。為有效發揮稅務管理職能，提升稅務管理價值創造，二航局通過制度固化、建立了三級管理組織全覆蓋，以及事前、事中、事后全周期的稅務職能運行機制。一是明確稅務管理中心及納稅組織職能職責邊界。稅務管理中心模式下，各二級納稅單位和三級納稅工程項目是依法納稅的責任主體，其職責以屬地辦稅及稅企關系維護為主。稅務管理中心負責集中履行二航局及所屬分公司、事業部、全資子公司、控股子公司、投資項目公司等二級納稅單位的稅務管理職責，并與三級納稅工程項目直接對接，主要職責以稅收法規政策研究與運用、發票與申報集中管理、稅務風險評估與管理、稅務籌劃、稅務分析、稅務咨詢等為主。二是突出稅務事前、事中、事后職能的全面發揮。稅務管理中心集稅務合規管理、稅務風險管控、稅務優化與籌劃職能為一體，依托智能化稅務系統，促使稅務合規管理專業化、標準化程度邁上新臺階，稅務風險管控可穿透至項目層，統籌稅務籌劃和深度稅務策劃將充分體現稅務價值創造。事前可實現稅務政策的實時研究與解讀、深度參與涉稅業務分析與籌劃；事中可實時監控、預警稅務風險，提供跨組織的稅務咨詢和服務；事后可借助稅務大數據，開展深度稅務分析，發現稅務管理短板和問題，提升稅務管理水平。

3.建立全流程、全稅種的稅務管理制度體系。二航局配套建立了全流程、全稅種的稅務管理制度體系，為稅務管理集中改革提供了制度保障，以確保稅務管理中心的有序運營和各項稅務管理工作的有序開展。二航局稅務管理制度涵蓋稅務登記、發票、申報、籌劃、研究、咨詢、風險等各項稅務業務及企業所得稅、增值稅等各類稅種的管理制度共計12項。

4.搭建功能模塊全面適用的管控型稅務管理系統。轉變稅務管理模式離不開信息系統的支持，稅務智能化手段創新運用是二航局稅務集中管理改革的技術基礎和必要前提。為實現稅務管理向智能化方向發展，把智能化管控手段運用與稅務管理集中改革進行有機結合，二航局建立了全面、適用、完備的稅務管理系統，涵蓋稅務管理全稅種、全周期，共包括基礎數據、稅務登記管理、發票管理、增值稅管理、企業所得稅管理、個人所得稅管理、小稅種管理、稅務統計與分析、稅務風險管理、稅務政策十大模塊。運用“百旺云”金稅發票接口、“神州云”一鍵申報接口、OCR掃描識別技術，構造了智能技術加速賦能的一站式稅務操作系統。同時，在稅務系統建設過程中，進一步加快了業財資稅融合的步伐，實現了稅務系統與核算系統、資金系統、商務系統、物資系統、人資系統等系統之間的緊密對接，商務、物資、報銷等系統直接作為發票登記入口，直接提取全票面信息并進行驗真、查重，避免了多點登陸系統、多次錄入發票信息，大大提升了各業務部門系統使用體驗；稅務系統與人資系統相互聯動，專項附加扣除信息、個稅計算直接推送人資，大幅減少了人為信息錄入、核對工作量；稅務系統發票開具后自動推送銷項稅額核算確認，進項稅額核算后，會計系統與稅務系統數據自動交互對接，有效減少稅務與會計數據差異。稅務系統與業務系統之間的有效對接，打破了“煙囪式”的信息架構，打破了資源孤島和信息孤島，各個系統之間互通有無、緊密相連，實現信息資源的相互共享。

（三）稅務集中共享式管控改革的改革成效

1.稅務運營成本有效節約。二航局建立稅務管理中心后，由于各分子公司無需配備專職稅務管理人員，減少了專職稅務管理人員26名，兼職稅務人員42名，大幅降低稅務管理運營成本，同時釋放了一批財務管理人力資源，充實各納稅單位財務管理力量。

2.稅務合規質效大幅提升。第一，系統智能化處理，降低人為操作出錯概率。將目前以非自動化、智能化稅務管理模式轉變為自動化、智能化的稅務管理模式，通過智能化手段大幅度提升稅務合規管理質量，降低發票錯誤率，通過OCR技術識別錯誤發票與假發票，減少進項稅額認證抵扣等人為錯誤。第二，系統接口運用，提升稅務合規效率。以增值稅發票開具為例，在稅務信息化系統上線之前，從項目部線下傳遞資料到線下資料人工審核、金稅系統開出增值稅發票一般需要10分鐘時間，在稅務信息化系統上線之后，一張發票最多僅需3分鐘，一張發票開具時間預期縮短7分鐘。此外發票認證接口、一鍵納稅申報接口大幅減少發票人工核對工作量及申報表數據填報量，稅務合規時間大幅度縮短，大大提升了稅務合規管理效率。第三，業務流程標準化，提升稅務合規質量。在未建立稅務管理中心之前，財務管理人員面臨的一個問題是稅務數據與賬務處理數據未能實現一致，如果賬務處理與納稅申報不能實現統一，則對后續稅務的統計分析、納稅籌劃等工作無法順利開展，稅務增值工作大打折扣，通過利用智能稅務信息化手段，將稅務系統作為發票、納稅、計提等稅務業務的“唯一出口”，發票開具后自動推送銷項核算，進項稅額賬務處理后開始發票的認證抵扣工作，轉出數據直接推送核算等，納稅申報與賬務處理數據可保持一致，使得稅務信息更加對稱準確，利于企業做出正確決策。

3.稅務價值創造充分凸顯。稅務管理中心在設置崗位職能時，將稅務研究與策劃職責作為各崗位工作的重要組成部分，且稅務合規管理線上自動化后，稅務人員將更多精力用于稅務研究與策劃，更好地發揮稅務研究與策劃職能。稅務大數據的運用有助于稅務人員診斷問題，集中化、分業務、分稅種的管理模式有助于以戰略性思維與眼光全局考慮經營業務活動，從集團層面開展更加實際、全面的稅務籌劃和優化活動，進一步提升稅務價值創造。

4.稅務風險管控更加深入。通過運用智能化手段強化稅務事前風險管理，通過穿透至項目層面的稅務風險管控，按項目進行未申報預警、未轉出預警、滯納金及罰款預警等實時預警，使得不交稅、多繳稅、少繳稅、申報錯誤、虛假發票、非正常戶等稅務日常風險得到深入管控。在面對外部稽查稅務風險時，集中模式下稅務管理人員對外部稅務風險的相關信息更能及時獲取，并從更專業的角度做出回復和解釋，能更有效掌握和處理外部風險。

5.稅務人才培養持續強化。稅務管理中心人員選拔條件嚴格，既要具備相關執業資格，又要具備相應崗位工作經驗，且集中模式下，稅務管理中心人員進行集中培養，開展的稅務管理工作既需從全局層面統籌管理又穿透至項目層面，面對的類型業務更廣、業務人員更多，每個人對自己所負責的稅種與業務模塊能達到掌握與精通的程度，稅務管理中心人員的業務能力和溝通協調能力等均得到最大提升，將有利于培養一支專業能力強、綜合素質高的稅務人才隊伍。

（四）稅務集中共享式管控改革的創新貢獻

1.在理論貢獻層面

第一，專題研究稅務管理模式，不僅從稅務視角豐富和拓展了財務共享研究，也填補了大型集團企業稅務管理模式研究領域的空白。通過文獻梳理發現，目前研究財務共享中心建設的專家與學者較多，對稅務共享中心研究較少，尤其是稅務管理模式研究幾乎屬于空白領域，在此次創新實踐過程中，二航局以獨特視角，將大型集團企業稅務管理模式研究作為切入點，對稅務管理模式進行了分類和評價，通過研究找到了自身適用的稅務管理模式，為二航局稅務管理模式改革打下了堅實的理論基礎。同時，填補了稅務管理模式研究領域空白。

第二，深入細致的從企業視角揭示了稅制促進公司治理的具體實現機制。中交二航局這一稅控模式的運轉有利于緩解科層組織內部上下級之間的信息不對稱和委托代理問題，提升稅務管理效率，不僅降低企業涉稅風險，也從稅務共享維度優化企業財務管理，提升公司治理。現有關于稅制促進公司治理的研究停留在宏觀稅制研究方面，中交二航局稅務集中共享式管控模式研究打開了稅制與科層組織內部治理研究的黑箱，豐富和拓展稅制的公司治理效應研究。

2.在實踐創新層面

第一，探索建立稅務共享組織，創立了中交集團內首個集中式稅務共享中心。一流的企業需要一流的管理模式，轉變稅務管理模式是大勢所趨。中交二航局正處于深化改革進程當中，作為中交集團首家探索稅務管理改革的單位，二航局從大型建筑集團企業特點出發，將稅務管理改革融入企業戰略發展和財務組織職能改革創新，在理論基礎和技術條件完備的基礎上，創立了中交集團內首個共享型稅務管理中心。

第二，充分運用智能及“云”技術，實現了企業內外部稅務信息資源互聯共享。在互聯網和大數據時代，企業管理的創新發展必然要借助前沿信息技術，二航局在此次稅務管理創新過程中，大膽應用最新智能及“云”技術，為用戶帶來了一站式、全自動的良好體驗，極大地提升了企業稅務管理智能化水平，實現了與外部稅務機關數據的互聯、對接和共享。

第三，高度集成業財資稅系統，打破了企業業務、財務、資金、稅務信息交互壁壘。業財融合最重要的一個方面就是實現業務與財務信息的對接和連通，其實現的有效方式是業務、財務系統對接，二航局以此次稅務管理改革創新為契機，進一步倒逼業務財務系統對接，加快了業財資稅對接步伐，打破了企業業務、財務、資金、稅務信息交互壁壘，邁出了業財數據同源、互連互通的重要一步。

五、應用推廣與總結

（一）應用推廣

哈耶克于1945年發表的經典論文《知識在社會中的運用》中提出：“決策權必須與知識分布相匹配，把決策權賦予擁有知識（信息）的人才會使決策更科學，更有效率。”稅務信息共享平臺的建立旨在加強稅務管理質量，提高稅務決策效率，結合芮明杰和陳守明（1999）的研究結論有助于我們厘清稅務共享管理模式在不同組織結構或不同業務中的可推廣性。

芮明杰和陳守明（1999）通過構建企業組織決策權最優分配的分析框架，提出了企業組織權力結構的內在驅動因素。他們指出企業組織內集、分權的選擇過程就是代理成本和信息成本的權衡過程。如果改進知識（信息）傳遞技術使得專門知識有效地從較低層次向上傳送更加容易時，企業就會趨向集權化。應用于稅務管控領域，如果稅務共享管理模式的應用能夠將涉稅業務信息精確、高效上傳至集團總部，讓總部發揮統攬全局的優勢從而提高公司效益時，這一模式就是可推廣的。

1.組織結構方面

國內企業的組織結構類型以直線職能型、事業部型（子公司）為主，包括以事業部為單位開展業務，同時又接受集團職能部門指導、監督或直接指揮的矩陣型組織結構（張文魁，2003）。直線智能型組織結構是在直線制組織統一指揮的基礎上設置了相關職能部門，這些職能部門為直線部門服務（沈秀菊，2007）。這種組織結構以工作范圍作為部門劃分的依據，并且管理職權集中于公司上層，由上層領導直接控制，屬于典型的集權式組織結構。在這種集權式組織結構下，決策與控制層與業務操作層之間形成割離，信息傳遞路線長，容易出現信息不對稱導致的道德風險問題。因此，此類集權式組織結構適合引入共享管理中心對下屬部門財務稅務領域進行統一、集中管控，涉稅信息直接通過集成化系統以標準形式傳輸至上層，以供決策層迅速、準確地做出決策，并以規范化的形式通過系統直接在每個涉稅業務步驟中實行，規避了集權制組織結構信息傳達慢、反應能力低的缺陷，也解決了基層涉稅業務人員與管理層之間信息不對稱的問題。

事業部型組織則是由集團最高決策層集中決策，各事業部（子公司）分散經營，在集團內各事業部間分權，最高決策層擁有整體決策權。以二航局集團為代表的眾多傳統行業大型集團公司采用的就是事業部型組織結構。事業部結構的缺陷在于集團內部缺乏溝通（魏巍，2009），不同事業部之間的制度規范統一度不足，特別是在各子公司和分支結構的實際經營所在地與總部所在地分離的情況下，涉稅業務復雜，地區稅收制度存在差異，相同的經濟事項在不同地域之間的稅務處理可能不一致，而總部只能通過分支機構稅務人員反饋數據進行的稅務管理，可能無法準確判斷稅收的合理與合規性，稅務信息傳遞質量直接影響集團稅務管理質量。（喻捷，2019）集團最高決策層與各下級公司、部門間也存在信息不對稱問題，總部稅務管理團隊難以對各下屬單位作出合適的稅務指導，以至稅務風險累積。因此，在此類組織結構下，企業適合以集團為整體構建財稅信息共享系統，規范會計處理、票據管理、納稅申報制度，整合集團內各單位稅務信息，統一進行稅收籌劃以及風險管控，從而更加完善、高效地處理好各項稅務工作。對于稅務共享中心的建設，需要確保對中心財務的集中管控，防止出現財務管理權的轉移和分散問題（劉桂銘，2019）。

相比于直線職能型的完全集權和事業部與矩陣式的部分分權，近十年發展起來的網絡型組織結構是一種完全分權的組織結構，該類企業組織架構扁平，將某些職能活動外包出去，只掌握核心技術和流程，保證企業的靈活性，是市場化、信息化手段聯系起來的一種橫向型組織機構。互聯網企業大多為網絡型組織結構。在分權式組織結構下，在遵從統一內部規則的前提下，彼此之間展開激烈競爭，妥協程度低，因此，企業難以對于網絡內組織機構實施集中管控，共享稅務中心的設立存在困難。而扁平化的組織結構使得所有員工都能接觸到充分的信息，所有員工都構成決策體系的一部分，集權式組織結構下的信息傳遞問題和信息不對稱問題極小，稅務集中共享管控所帶來的決策效果和效率的提升也不大。

2.企業信息環境方面

財務與稅務共享的概念是隨著云計算和大數據的迅猛發展應運而生的，構建有效的稅務共享中心與集團內財務共享中心的廣泛推行息息相關，財務與業務信息在系統內流通與匯集，并最終通過稅務共享中心進行統籌管理、籌劃優化與風險控制。這依賴于企業集團內信息技術的普及與不斷優化，是一個系統性的、周期性長的工程（蒲彥池，2020）。因此，在建立稅務共享中心前，需要對企業當前信息環境形式作出判斷。信息環境薄弱的單位，比如部分中小型企業或行政事業單位，構建財稅共享中心的難度較大（賈敏，2020）。

盡管學者普遍認為行政單位推行共享機制是未來發展趨勢，行政事業單位應當通過推行共享服務規范財務管理系統、財務共享信息系統等（李佳琳和邱衛林，2019），并通過建立政府部門的財務共享中心解決事業單位管理效率底、管理風險大的問題（連國萍，2020）。但考慮到我國行政事業單位信息環境普遍較為薄弱，建設高度依賴于信息技術的共享中心實施較為困難。

此外，建立財稅共享中心工程量大，周期較長，需要持續的檢測、更新與優化，對于技術人員的專業素質要求較高。部分中小企業缺乏相關專業人才，對于財稅共享中心的建設也會存在限制。

3.產品類型方面

稅務共享中心匯總集團內各單位稅務信息，進行統籌規劃與風險控制。其目的在于通過系統化、集中化的分析降低稅務管理總成本，使得企業內稅務管控在不同部門、不同地域、不同產品線之間達成統一，提高企業效率，降低稅收風險。

然而，對于產品差異性較大的集團企業，集團內各子公司（或事業部）業務內容、計稅模式、稅務管理方向等方面均存在較大差異，各級單位管理系統中的數據標準不一致，系統間接口不統一，兼容性差（賈敏，2020）。如果采用集中共享模式進行稅務管控，系統集成的數據不具備統一歸集處理標準，稅務管理部門依然需要分產品進行稅務管控及籌劃，與各納稅單位單獨進行稅收籌劃與風險管理相比區別不大，稅制改革的實際效益不高，因此在產品類型差異過大的企業集團內不具備可推廣性。

（二）總結

二航局通過踐行稅務管理創新與改革，取得了“四項”創新、“五大”成效。然而仍存在一些不足，主要在于對稅務管理模式理論研究的深度有待提高，可借鑒國內大型集團企業稅務管理模式的建設經驗與案例借鑒不多，未來預期效益還有待稅務管理中心長期運營后的實踐檢驗。

隨著信息化技術的不斷發展以及在實踐當中的不斷應用，轉變稅務管理模式勢不可擋，成為稅務管理發展方向的主旋律。期待更多研究學者與企業管理者開展對轉變稅務管理模式的研究，期待更多企業探索建立稅務共享平臺，提供更多案例參考并以此指導更多的企業轉變稅務管理模式，為“價值創造性”稅務管理組織理論與實踐的發展提供更多可借鑒的方法和經驗。