企業集團司庫體系選擇與比較①
——基于現代產權理論

郭映江

（山東港口集團日照港財務公司，山東 日照 276826）

引言

十九大報告提出，我國經濟正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，建設現代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發展的戰略目標。當前，隨著中國企業特別是民營企業國際化步伐加快，特別是受信息技術革新、全球化經濟危機和金融市場化變動等驅動因素影響，中國企業正面臨國際司庫管理諸多現實挑戰，加大了中國企業集團財務管理的不確定性。在新的形勢下，不同所有制企業思考如何構建符合自身發展特點的財資管理體系，如何選擇適合自身發展的司庫模式對提升和優化企業金融資源的配置效率具有重要意義。

一、文獻綜述

現代產權制度一直是宏觀經濟學研究的重點課題，西方學術界把產權表述為：“對個人財產行為權利的法律界定”，其中分為三個方面內容：其一，產權是個人所有的，是可流通交易的，產權具有排他性；其二，產權是具象的而非抽象的，是人們獲得相互信賴認同的基礎；第三，產權內涵是豐富的，是一系列權利的集合體，包括所有權、使用權、收益權、處分權等，根據產權的不同類別，形成不同類型的產權制度安排。在現代產權論中，包含了界定產權關系、調整優化產權結構以及通過激勵措施發揮產權價值三大主要內容，其中最主要的應用價值是探討如何利用清晰的產權激發和提升公司績效。

在所有權和控制權研究方面，西方經濟學家通過大量的實證研究和調查發現，隨著職業經理人制度的設立，公司所有權與經營權實現了分離，成為現代公司產權結構的一個鮮明特征。公司職業經理人雖然不擁有公司所有權，但對公司實際經營具有絕對控制權，職業經理人作為公司的真正管理者，憑借雇傭關系及專業知識和能力，在公司實際運營中具有絕對話語權，他們擁有公司財產的實際支配權，而股東享有的僅是剩余索取權。

在所有權和收益權研究方面，馬克思論述了所有權和收益權之間的內在關系，他認為所有權是產權最基本也是最重要的權力，產權是生產關系的法律表現，所有制實現形式本身不具有制度屬性，而所有制的實現形式是由產權的權能分解的具體情況決定的。收益權是產權應用的最終結果與最終歸屬，只有當產權所有權人獲得和享有該產權收益權時才是有價值的，否則產權就沒有了現實意義。同時馬克思認為私有制和公有制是一種同時并存的狀態，產權結構也可以是一種各種形式的產權同時并存的狀態，即私有產權的同時并存的關系和各種形式的私有產權、各種形式的公有產權的同時并存的關系。

在產權效率研究方面，西方研究學者普遍認為經濟增長的關鍵性因素就是有效的產權安排。德姆塞茨（1994）比較了私有產權和公有產權之間的效率問題，他認為兩種產權能否給其支配下的人們提供比外部性較大的內在刺激是一個關鍵性問題，公有產權因其具有較高的談判成本和較大的外部性，不利于效率的提升，只有當產權明晰，外部成本內部化時，才能提高經濟效益。科爾奈（1990）從產權是保證所有者自主決策的一束權利和相應的激勵機制這一假設出發，指出公有制導致了企業預算軟約束和非正向的激勵方式，不利于資源的高效分配和經濟運行。國內學者周雪光（2005）創新性提出“關系產權”， 對轉型經濟中出現的一些經濟現象提出一個新的解釋， 并分析了現象背后的因果機制和實證意義，他認為影響產權結構形式的因素是多種多樣的，其中包括社會資源、機遇、信息和分配機制等等，私有產權之所以是有效率的，是因為其產權結構及激勵機制是清晰明確的，在此基礎上的產權關系能夠解決上述因素對產權機構的影響。

總體來看，盡管有大量文獻依據現代產權制度從不同維度研究和關注產權差異，但極少有文獻研究考慮現代產權制度對各類所有制企業在司庫體系選擇路徑問題，特別是國有企業與民營企業在選擇不同司庫體系方面研究非常有限。相較于已有研究，本文的主要貢獻有以下方面：一是從現代產權制度理論視角出發，分析產權對不同所有制企業司庫體系構建選擇的差異影響；二是系統比較了兩種不同司庫體系的運作模式；三是本文相關分析和結論立足于實際國情，為國有企業和民營企業在司庫模式選擇上提供借鑒經驗，對提升各類所有制企業財資管理水平具有一定的參考價值。

本文其余部分內容安排如下：第二部分對兩類不同司庫模式進行系統性分析，第三部分聯系實際，對國內司庫管理模式從不同維度進行比較，第四部分進行總結并提出簡要的政策建議。

二、企業集團司庫管理模式

由于各類企業存在差異化的產權結構及資金管理目標，不同階段出現了不同的企業司庫管理模式（圖1），目前國內普遍采用的是設立結算管理中心和財務公司。國內企業集團司庫根據是否設立財務公司又分為兩種模式：一是未設立財務公司的企業集團，由集團履行司庫管理與運營職能，并由外部金融機構提供司庫金融服務；二是企業集團設立了財務公司，由集團資金部或授權財務公司履行司庫管理職能。其中設有財務公司的企業集團其司庫管理模式按照財務公司參與方式可再分為兩類，即一類以財務公司作為集團司庫管理職能部門(即集團資金部)，履行司庫管理職能的同時提供司庫金融服務的模式，簡稱“財務公司型司庫”；另一類以集團資金部門履行司庫管理職能，財務公司僅作為集團司庫(集團資金管理體系)的金融服務部門模式，簡稱“集團型司庫” 。

圖1 企業不同階段的司庫類型

（一）集團未設立財務公司的司庫管理模式

未設立財務公司的企業集團在構建司庫管理體系時，一般在內部由集團總部（集團資金部）作為司庫管理總部門，并承擔司庫管理總職能，按照職能分工與垂直化管理要求，在成員單位設立一定的司庫運營職能部門或崗位。在外部則依托商業銀行作為司庫金融服務商，為企業集團提供必要的司庫業務金融服務和其他金融服務。此外，為了應對全球化經營和時效性管理的需要，此類企業集團司庫通常會根據境外法律、稅務環境等因素，在境外設立具有一定獨立權限的區域司庫中心，該類集團司庫模式與國外跨國企業常見司庫模式（圖2）較為相似。

圖2 跨國企業司庫管理平臺及職能

（二）集團設立財務公司的司庫管理模式

對于企業集團是否授權財務公司履行司庫管理職能，分為集團型司庫與財務公司型司庫兩種管理模式，具體分析如下：

1.集團型司庫管理模式

在集團型司庫模式下，企業集團（集團資金部）部門履行司庫管理職能，負責司庫政策及制度制定、司庫業務運營、司庫業務管控和司庫考核等企業司庫管理體系的總體構建。在此模式下，財務公司作為司庫管理體系之中的內部金融機構，主要發揮司庫金融服務職能而不是管理職能，依據集團資金管理制度要求，為成員企業提供存貸款、結算、資金歸集與信息集中服務等司庫金融服務。與外部商業銀行不同的是，企業集團財務公司通常可獲得內部政策支持，將其作為唯一或主要司庫業務金融服務商或綜合金融服務商。目前國內企業集團普遍采用集團型司庫的管理形式，在此模式下財務公司作為非銀行業金融持牌機構，無法完全取代集團資金部門履行司庫總部職能，在為集團司庫提供金融服務功能的同時，財務公司還將依據集團授權履行部分集團司庫管理或運營職能，比如集團授權財務公司審批成員企業融資方案，或集團授權財務公司作為集團外匯交易平臺，統一管理成員企業匯率風險。

集團型司庫主要有以下管理職能：

一是頭寸與流動性管理方面，集團公司通過設立統一的資金池加強資金歸集和有效配置，成員單位資金歸集入池后，集團公司主要通過以下幾種方式進行頭寸配置管理：在資金池或財務公司留存沉淀確保資金備付結算需要、集團資金部進行金融市場投資、委托財務公司開展投資或委托貸款。當集團總部流動性緊張、資金不足時，集團總部會通過債權融資（通常以發行超短融債權）形式補充流動性，滿足集團資金需求。

二是對外融資職能方面，企業集團根據融資需求、融資成本、融資主體和融資難易程度等統一進行融資渠道和融資行為管控，避免出現多頭融資、過度融資和高成本融資情況。一般而言，不同的融資主體和融資工具的融資難易程度和成本存在較大差別，企業集團在進行融資時，出于融資成本時效性考慮，優先會選擇通過集團內上市企業融資或通過集團和財務公司發行債券方式進行融資，其次會考慮通過商業銀行進行間接融資。在內部成員單位融資管理上，通常分三種情況，一種情況是集團總部負責成員單位融資需求的審批或授權財務公司履行融資審批職能，一種情況是集團公司通過財務公司為成員單位辦理委托貸款的形式滿足成員企業融資需求，第三種情況是企業集團成員單位自行開展融資行為，通過外部商業銀行或內部財務公司等金融機構進行獨立融資。

三是風險管理方面，集團總部通常會制定總體風險管理體系和管理方案，根據成員單位面臨的不同的風險開展風險管理工作，部分企業集團會將風險管理職能授權給財務公司開展風險審查審批工作，比如企業集團通常將結售匯或外匯交易規避成員企業或集團外匯風險口職能授權給財務公司，通過借助其獲取的結售匯與外匯衍生品交易資質，以更低的成本規避風險敞口。

四是考核管理方面，在司庫體系中，司庫總部一般會對司庫的管理和運營主體制定考核體系，集團總部對司庫總部（集團資金部）司庫管理職能進行評價考核，司庫總部對區域或成員企業司庫組織運行情況進行考核評價。在集團型司庫模式下，財務公司作為司庫管理體系的金融服務提供者，通常是定義為利潤中心而非營運管理中心，在一些情況下，部分財務公司接受集團授權，接受集團公司對上述職能的相關評價，如集團融資成本、外匯風險敞口管理等評價指標。

2.財務公司型司庫管理模式

財務公司的功能定位和業務范圍具有明顯的司庫特征，既承擔了實現集團企業司庫管理目標，又融合了司庫發展階段多種運營模式職能，是企業集團實現司庫管理目標的最佳平臺。以財務公司為平臺建立司庫模式，有利于發揮財務公司行業金融屬性和信息系統平臺優勢。

在該模式下，財務公司既是集團司庫總部職能部門，負責構建集團司庫管理體系，制定集團統一的司庫政策、制度、流程和標準，履行總部業務運營管控職能、對司庫總部管理職能和司庫成員單位的運行情況進行評價考核，同時，財務公司又作為服務集團司庫的金融機構，為集團司庫提供資金管理及其他金融服務，財務公司能夠在司庫運營部門間、司庫運營部門與金融服務機構之間擁有極大的信息溝通效率優勢，財務公司作為政策制定者、運行考核者與金融服務者，極大地保證了司庫政策與制度的執行及金融服務落實的效率，使得該類司庫管理模式在運行效果與效率上具有非常明顯的優勢。

根據集團司庫職能管理情況的不同，財務公司型司庫又分為兩類情況：一類是垂直管理模式，在此類模式中，集團公司充分授權財務公司，由其履行司庫的全部或者是大部分管理職能，在成員企業層面受總部司庫的統一管理，僅限于履行必要的操作職能，形成較為垂直化的管理體系；另一類是橫向管理模式，在集團總部及區域和成員企業均設立較為獨立的財資管理體系，實行“集團總部+成員企業”雙重管理，總部司庫和企業資金部門均履行司庫管理職能。

財務公司型司庫主要有以下管理職能：

一是頭寸與流動性管理方面，財務公司作為集團司庫的主管部門，負責集團頭寸和流動性管理職能。在此基礎上，財務公司會通過設立集團資金池，加強集團資金歸集、管理和運用，一方面要確保集團公司及其成員企業備付資金需求，確保集團和成員單位資金支付安全；另一方面，在資金和流動性緊張時，財務公司統一負責對外融資，及時滿足企業集團資金需求。同時，財務公司作為金融機構，在集團司庫流動性管理中，還應滿足金融監管機構對于流動性管理的硬性要求，確保不發生系統性流動風險。

二是成員企業融資及資產安全管理方面，在財務公司型司庫模式下，財務公司作為司庫最主要的金融服務提供者，負責為企業集團及其成員企業提供信貸融資服務。財務公司型司庫在解決內部融資方面主要有以下優勢：一方面，財務公司通過不斷優化服務流程和提升金融服務響應效率和服務能力，能夠處理好公司與集團、成員單位的關系，進一步暢通融資渠道，發揮好財務公司在集團“內部銀行”的作用，解決信息不對稱、金融產品單一等問題；另一方面，財務公司能夠根據金融監管要求，爭取差異化的監管政策，平衡業務發展與防控風險的關系，持續優化改進內控流程，發揮合規經營創造價值作用。最后，財務公司由于對集團公司和成員企業熟悉了解，在識別成員企業債務規模、償還能力、風險等關鍵因素方面擁有得天獨厚的優勢。

三是資金計劃與收付款管理方面，財務公司作為司庫資金管理的總部部門，能夠有效解決集團資金部和財務公司分設模式下資金支付和資金計劃信息不對稱問題，充分發揮財務公司在加強資金管理，提高司庫資金管理的運營效率上面的優勢。在此模式下，財務公司能夠根據集團流動性情況合理安排資金支付節奏和頻率，提高集團資金使用效率。

四是考核方面，不同于集團型司庫考核模式，財務公司作為集團司庫總部，主要履行司庫的管理職能，集團對財務公司多側重于對財務公司的管理效率和管理水平，特別是財務公司為集團降本增效發揮作用方面進行評價。因此，集團多將其作為成本中心，而較少將其作為提供金融服務的盈利部門進行考核。

三、國內司庫管理模式比較

（一）類型分布及整體情況比較（圖3）

圖3 集團型司庫與財務公司型司庫占比情況

從國內司庫類型分布來看，集團型司庫與財務公司型司庫都是目前國內企業集團采取的主要形式，其中集團型司庫占比為70%，財務型司庫占比達到25%。

從行業分布、企業性質和分布地區來看（表1），央企和國企處于集團管控要求，多采用集團型司庫管理模式，因此集團型司庫行業多集中于交通運輸、有色金屬、電力、鋼鐵、建筑材料、石油化工、投資控股等重工業；在司庫模式選擇上，集體民營企業更偏愛于財務公司型司庫；在地區分布上，南方企業多選擇財務公司型司庫，北方企業偏愛于集團型司庫，呈現較為明顯的地區差異。

表1 集團型司庫與財務公司型司庫行業分布、企業性質、集中地區對比

（二）管理職能與管理模式差異化比較

通過表2可知，集團型司庫和財務公司型司庫在司庫管理職能和管控模式方面存在較大差異。具體表現在：在集團型司庫中，集團資金部是集團司庫的管理部門，具體負責司庫政策及制度制定、司庫業務運營、司庫業務管控和司庫考核等企業司庫管理體系的總體構建，履行司庫管理職能。在此模式下，財務公司作為司庫金融服務機構，為司庫運行提供金融和非金融服務，必要時根據集團授權承擔司庫部分管理職能，因此，在集團型司庫模式下，適用于集團適度集權、適度放權的管控模式。在財務公司型司庫中，司庫職能的實現主要是依靠財務公司，財務公司不單是金融服務機構，更多的是集團司庫管理者和規章制度的制定者，財務公司型司庫多采取集團高度集權、統一管理的管控模式。通過比較發現，財務公司型司庫在集團集權程度和運營效率上要明顯強于集團型司庫。

表2 集團型司庫與財務公司型司庫管理機制比較

結論

通過梳理現代產權理論和兩類司庫模式對比分析，國有企業與民營企業在產權屬性、公司治理及組織管理等方面存在根本性差異，決定了兩種不同所有制企業不同司庫選擇路徑。筆者建議國有企業特別是大中型國有企業優先選擇集團型司庫模式，有利于進一步提升集團整體財資管理水平；對于民營企業可優先選擇財務公司型司庫，有利于提升公司市場競爭效率、增強企業競爭力。