業財融合在海爾集團企業管理中的應用

任 碩，薄建奎

（青島理工大學商學院，山東 青島 266000）

“業財融合”并不是一個新概念，縱觀會計發展史，會計自古以來就是“業財融合”的工作，只是由于近代企業管理對部門職能進行了分工，財務人員負責了大量的基礎數據工作，與業務工作才就此分離。而隨著科技的發展，基礎卻又繁瑣的數據工作由人工智能完成，財務人員的工作重心不再是數據核算、填寫報表等領域，業界又開始探討“業財融合”。另外，財政部相繼頒布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《管理會計基本指引》等系列相關政策性文件，從國家層面確定了“業財融合”的重要性。海爾集團能從一個瀕臨破產的企業發展成如今的大型跨國集團，很大程度上依賴于其不僅做到了“業財融合”，更是將戰略階段、管理理念、技術平臺等方面都與管理會計相融合。

一、組織結構變革，夯實業財融合基礎

企業的組織結構就如同人類的骨架，對于企業而言是否能夠建立起一個與自身經營情況相匹配的組織架構是決定其發展前景的關鍵因素。但是在不斷變化的市場環境中，企業的組織結構又必須不斷變化。如何創新企業組織結構以適應市場的改變，也是企業所面臨的難題。海爾的組織結構則是根據其戰略目標的變化而變化的。

從1984年創立至今，海爾共經歷了六個戰略發展階段：1984年-1991年是名牌戰略發展階段，實行QEC管理模式即“日事日畢，日清日高”，主張全面提高產品的質量水平，尤其突出冰箱品牌；1991-1998年是多元化戰略發展階段，實行事業部制，產品全面開花不再僅限于冰箱品牌，開始打造家電第一品牌；1998年-2005年是國際化戰略發展階段，海爾按照“三步走”戰略，即以“走出去、走進去、走上去”的思路進軍海外市場；2005-2012年是全球化品牌戰略發展階段，海爾將其分散在全球的各類資源如制造資源、研發資源、營銷資源等全部整合起來集中發力去打造成全球化品牌；2012年-2019年是網絡化戰略發展階段，進入互聯網時代后海爾將重點放在了用戶需求上，實行用戶驅動的“即需即供”模式；2019年至今進入了生態品牌戰略階段，海爾開始朝著物聯網生態品牌的方向全面進發。

業財不融合的問題從根本上說是源于企業內部業財的組織分工，業財信息的分離也是由此而產生，所以從根上進行組織架構變革實現業財融合，具有直達病灶的效果。海爾打造了一個平臺化的組織，取消中層管理部門，將財務、人力等職能部門打散，讓職能部門的員工去到各級經營體中，直接面對市場、面對業務。

現在海爾的平臺上共存在三類人：創客、小微主、平臺主。通過他們三者之間的聯系，又可將經營體劃分為三個等級。三級經營體是集團總部，負責從宏觀角度來規劃企業總體發展狀況。二級經營體是平臺主，負責組織協調工作。一級經營體就是海爾集團的一線員工，他們直接與客戶進行溝通，并根據客戶需求進行后續的一系列環節：研發、制造、銷售、安裝、售后等等，將“業財融合”真正落到實處。

二、管理理念改革，促進管理會計轉型升級

海爾創立前期發展并不順利，張瑞敏一直在尋找適合海爾長期發展的管理方式。為此，他通過學習、考察、拜訪等方式，不斷地吸收日德管理模式中的管理經驗，并結合其個人求學的經歷和對德魯克“創造用戶”哲學的理解，最終于2005年提出了“人單合一”這個管理理念。隨著企業環境的改變，“人單合一”也不斷發展演化，根據其內涵意義的變化大致可以分為三個階段。

2005年-2009年是“人單合一”的1.0階段。這個階段的“人”指的是“員工”，“單”字面意思指的是“訂單”，其本質是用戶價值，作為員工的“人”與客戶追求的用戶價值合二為一是“人單合一”模式的核心所在。從2015年開始，海爾對“人單合一”模式進行升級迭代，推動其進入2.0階段。此階段“人”的含義更改為“創客”，而“單”同樣是指“用戶價值”。2019年12月26日，海爾在進入第六個戰略階段的同時，“人單合一”模式也進行了升級，正式進入3.0階段。和前幾個階段的“人單合一”相比，3.0打破了原來的邊界感，將企業員工、用戶和供應商等利益相關者都納入到同一個商業生態圈，將共享平臺升級為共贏進化。

從2005年到現在，“人單合一”模式一直在不斷地創新和迭代，從變革過程來看，其核心其實就是變革人、發展人。通過不斷重新定義“人”在管理中的角色和作用，培養復合型人才。這一點也符合了管理會計轉型升級的要求?，F階段如果財務人員不懂戰略、商業模式、市場、技術和管理，那就只是一個“計算器”，這種“計算器”已經不再被企業需要。因此，在“業財融合”的大背景下，財務人員最應該是復合型人才的代表，要深入挖掘數據的價值，以數據理解業務，進而達到“業財融合”的理想境界。

圖1 人單合一3.0模式圖

三、薪酬制度改革，優化財務資源配置

海爾的薪酬制度也隨著其戰略階段的變化而變化。在名牌戰略階段，產品質量是海爾員工薪酬的衡量標準。因為在這一階段，海爾集團的戰略目標是率先在消費者心中樹立起海爾品牌形象，所以用薪酬制度來喚醒員工的質量意識。海爾又自創了“質量價值券手冊”，這一手冊是海爾根據以往生產經驗，將在生產中可能出現的問題匯總而成的，同時對各種出現的問題所需扣除的分數進行了規定。質量價值券共有紅、白兩種顏色，紅色的質量價值券代表獎勵，白色的質量價值券代表懲罰。在實際的生產環節中，手冊對各個環節的自檢、互檢以及專檢的責任價值進行了明確規定，一旦出現質量問題，質檢員會直接將價值券撕毀并交給責任人簽收。同時對在互檢中發現問題的質檢員給予獎勵，對漏檢人員施以罰款，獎罰分明的質檢制度進一步加強了對產品質量的把控。在多元化階段，海爾薪酬制度是多種模式并存的，針對各類員工如研發人員、生產人員、銷售人員等不同崗位的員工實行不同的薪酬模式，具體共有13種薪酬模式。2010年海爾把巨型科層組織拆分、重組成2000多個自主經營體，此后開始實施“人單酬”制度。在這種模式下，員工需要在平臺上進行搶單、企業按照員工所完成“單”的價值來付薪，于是形成了“人-單-酬”機制。這個薪酬制度讓員工薪資與自身工作強度完全掛鉤，將員工積極性大幅度調動起來。不過這種“自掙自花”的理念在實際生產情況中并沒有完全深入人心，從自主經營體層面來看沒有實現完全落地。隨著企業的不斷發展，海爾又推出了“對賭酬”制度，一舉顛覆傳統的企業支付員工工資的薪酬模式。

“對賭酬”的含義是指海爾集團本部與小微團隊在業務發生前先簽訂協議，約定好目標和分成比例等，若團隊完成了既定目標則按照協議獲得對賭酬金。此外，各個團隊之間、團隊各個成員之間都可以自行制定對賭協議。

圖2 “對賭”模式圖

例如，小微團隊A在與用戶溝通后根據其需求，可以直接找到負責研、產、銷、采等各相關環節的其他小微團隊（統稱B），征求完各團隊意見后，互相簽訂對賭協議。團隊之間的員工也通過對賭協議連接，這樣大家就成了一個整體，要共同完成這一單才能獲得薪酬。在對賭目標完成后，小微團隊A先從客戶處獲得酬勞，其他團隊的酬勞則按對賭價值從團隊A處獲得酬勞，各團隊成員的酬勞由團隊內自主分配。不同于其他的薪酬模式，對賭酬還擁有極大的不確定性，小微團隊中的成員必須對業務能力、自身價值和團隊未來發展潛力有一個正確估量。在這種模式下，從對賭目標的設定到分成比例，都需要小微團隊中的員工既了解業務知識、也了解財務知識，讓員工從自己內心出發，主動接受“業財融合”。財務人員在團隊中扮演“業務分析師”的角色，充分理解商業運行規則、商業模式、公司經營目標、公司經營政策，并將這些落筆于信息分析，然后將分析后的信息化為利劍，指導業務人員在市場上所向披靡。

四、設立共贏增值表，創新管理會計工具

當一個企業的組織管理模式發生變化，其管理工具也需要隨之改變。海爾集團組織管理模式由傳統的科層制企業模式到如今的平臺化組織形式的轉變，使得傳統的財務報表不能滿足海爾的管理需求。于是作為集團戰略承接者與推動者的海爾財務部門針對海爾管理模式的轉變共創了財務報表的第四張表———共贏增值表（WWVA）。

共贏增值表作為管理會計的一個新興工具，相對于以企業為中心的傳統損益表而言，其包含的各類企業價值來源渠道更加豐富，除了集團內部的所有銷售產品外，還包括了來自上游企業和下游企業以及用戶本身等在內的多種新型價值來源，將傳統的封閉式流程轉變為開放式。

圖3 共贏增值表與傳統損益表比較分析

共贏增值表由五大核心要素組成，分別是：用戶資源、增值共享、收入、成本以及單個用戶邊際收益。其中，用戶資源相對于總體用戶而言，其流量更為具體，主要針對交互用戶、活躍用戶和終身用戶等群體；增值共享對產品銷售利潤和生態系統銷售利潤進行了明確的區分，在此基礎上對增加價值在參與者中分配比例以及方式進行說明；收入是根據產品、服務和生態系統等不同來源進行區分；成本既包括生產、工資、公司的股權投資義務以及風險準備金等在內的所有成本，又包括產品和生態系統的邊際成本；從單個用戶邊際收益這一部分可以清晰看到單個用戶的平均邊際收入，這一邊際收入進一步可分為源于產品還是源于生態系統的邊際收益?？梢钥闯觯宕蠛诵囊厥沟霉糙A增值表在保留了傳統財報評價體系中的“利潤”指標的基礎上，更加突出了用戶這一資源的重要性。通過加強對終身用戶指標的考核力度，促使小微企業通過對決策代理人不斷迭代創新來提高對用戶的服務能力；同時，通過將產品利潤和生態系統銷售利潤區分開來，可以更加精準地對企業經理人的業績進行度量。

可以說，海爾的轉型發展與管理會計緊密相關，共贏增值表是極具借鑒意義的創新性的實用工具，是海爾將管理會計知識與自身實際相結合的產物。

五、搭建財務信息共享平臺，推進業財一體化建設

管理會計一方面要重視云計算和大數據技術的運用，另一方面還要深度融合業務數據和財務數據，進而促進經營決策更加科學和客觀。隨著互聯網時代的發展，管理會計對業務數據和財務數據的融合程度提出了更高要求，不僅強調傳統財務信息的精細化核算，同時也對數據粒度的精細度提出了更高要求。2006年，海爾搭建了自己的財務共享服務中心（FSSC）。

海爾首先對會計核算流程進行梳理，將財務流程分為6個模塊：總賬（GL）、應付（AP）、應收（AR）、固定資產（AM）、費用預算控制和資金管控。6個模塊進一步分為24個流程，通過標準化業務流程，可以有效提高費用結算效率。其次通過FSSC將原先的會計組織進行重組，根據流程以及智能進行重新架構，進一步分為會計平臺與資金平臺兩部分。會計交易事項的核算處理等工作主要由會計平臺負責，而對于融資、資金運營以及金融風險等方面的管控工作則主要由資金平臺負責。

如圖4所示，海爾全球FSSC包括由會計平臺負責的費用稽核、總賬報表、往來清賬、稅務申報、資產核算、稅票服務、收付服務、質量管理8個模塊以及資金平臺負責的融資平臺、金融風險、資金運營3個模塊，可以看出，會計平臺主要負責一些日常核算業務的處理，資金平臺主要負責融資管理、資金監管以及控制金融風險等業務。這11個模塊又可具體劃分為120個流程。

圖4 海爾財務共享平臺架構圖

共享中心以海爾全球價值信息化系統為基礎，搭建起將整個集團信息統一的平臺，這個平臺將基礎財務核算模塊都納入其中。利用平臺實現業務數據和財務數據的融合，并通過平臺促進數據在不同層級、不同部門的共享，企業通過借助財務共享中心的力量，能夠實現將業務信息及時、全面地傳送到財務人員手中。這樣財務人員隨時可以把手伸到業務前端，實時分析、實時挖掘出有用的信息，為企業戰略決策、營銷決策以及投資決策提供可靠的建議。幫助企業實現對業務的標準化、規范化管理，真正地實現業財一體化。

六、啟示

本文從五個角度來剖析“業財融合”在海爾集團企業管理中的應用，通過“業財融合”，海爾集團的企業組織架構、管理理念、人力資源等各方面都得到了重塑。將海爾的成功經驗歸納起來主要有以下幾點可供其他企業參考：一是在內部環境方面，海爾集團從組織架構和管理理念的核心出發，直接促進財務與業務的協作與牽制，進而構建一個良好的控制基礎。二是在關鍵控制領域，海爾將“業財融合”的理念滲透到了人力、財力和物力等各個方面，在集團內部形成一個良好的“業財融合”氛圍。三是在先進技術領域，構建財務信息共享平臺，提高各類業務的處理效率，實現預算全面化、核算高效化、成本精細化管理。