大規模生產背景下的供應鏈強壯性管理實踐

秦雪、侯保江、李磊、陳旸、逯軍 /北京航天長征飛行器研究所

近年來，北京航天長征飛行器研究所承擔的科研生產任務呈現出技術更新快、項目數量多、生產規模大、成本控制嚴、研發生產周期短等特點，與競爭性研發采購和大規模生產需求相疊加，對現有的科研生產體系形成了嚴峻的挑戰。同時，各類突發事件給供應商產品序時交付帶來極大的不確定性，影響了各項任務的順利開展。例如，受國家對部分類別產品管制要求影響，在各類重大會議期間產品的生產、運輸經常存在臨時中斷的情況；受突發事故影響，部分供應商停產整頓，復工復產也未能及時達到原有產能；為了積極響應“能耗雙控”的政策，多省份出臺了一系列舉措促進能耗減排，包括限制高耗能企業用電總量、調整用電價格、限制用電時段等，多家供應商的下級單位屬于高耗能企業，其產能因此受限；近2 年全球新冠疫情此起彼伏，導致全球供應鏈、產業鏈面臨中斷風險，人員流動受限，生產制造人員和各類技術、管理人員在嚴格防控要求下，正常的技術交流和工藝溝通活動難以有序展開，各地疫情防控存在差異，協調供應鏈上下游企業進度和產能匹配存在困難；國際形勢風云變幻，對所使用的元器件、原材料供應造成一定沖擊。

為了加快科研生產管理模式轉型升級，適應復雜背景下大規模生產供應鏈穩定性的需求和日益增長的任務需求，研究所開展了統籌優化供方布局、提升供應鏈健壯性相關的科研生產策劃與實踐工作，通過全面策劃、梳理、分析，發現目前科研生產模式下型號生產過程中存在的共性問題、短線瓶頸，疏堵點、解痛點、通經絡，全面提升供應鏈的穩定，打造良性供應鏈生態圈，實現研究所“三高”轉型發展。

一、工作與實踐

供應鏈強壯性管理是一項系統工程，研究所從全系統、全周期、全流程、多維度開展供應鏈強壯性工作策劃，全面梳理各專業已經存在的短板及潛在的短線產品、瓶頸供方情況，本著與供應商合作共贏、供應鏈整體利益最大化的原則，開展供應鏈整體發展規劃論證，落實系統的管理思路，強調整體性、協調性、統籌性，使供應鏈的整體布局與科研生產任務需求深入有效銜接，逐步實現供應鏈強壯性建設?？傮w策劃框架如圖1 所示。

圖1 供應鏈強壯性工作策劃圖

1.分級分層梳理

分級分層梳理全系統、全周期短線產品及瓶頸資源，按照總體—分系統—單機—元器件多維度開展短線識別。細分生產全流程，從備料—生產—測試—總裝全工序識別出長周期產品及最短線產品。

以某分系統為例，通過總裝流程細分識別出5 種核心單機，如圖2 所示。其中B 產品單機齊套時間200 天，是生產過程中的最短線產品，需重點關注分析。將核心短線產品B 的生產工序流程繼續細分，如圖3 所示，可知該短線產品最長周期環節為元器件、原材料備料和其內部Z 產品的生產，需重點關注Z 產品、元器件、原材料齊套廠家的進展，同時緊前啟動任務投產，技術狀態確定后及時下發任務，爭取充足的備料及下游產品生產時間，統籌協調其他供應商的原材料、元器件資源，關鍵物料應直接采購或者定向采購，同時針對Z 產品需開展補充產能等相關工作。

圖2 某分系統總裝流程細分圖

圖3 某短線產品（B產品）生產工序細分圖

2.從源頭抓起，深挖潛能提質增效

在產品設計階段，部分產品設計思路和理念停留在實現產品功能的層次，僅考慮了短期目標，未充分考慮大規模生產背景下的可驗證性和易生產性，分系統、單機上下游層層留余量，由于過高的精度要求在工程上難以實現，大規模生產時產品功能實現難度和檢測難度增加，驗證流程繁瑣。在產品測試階段，從總體到分系統、分系統到單機，測試項目層層加碼、部分項目反復嵌套測試，設計合理性不足增加了大規模生產下提質增效的難度。這些現象很大程度上造成供應商的生產供貨能力與需求不匹配，超差問題頻發，效率低下，無法序時完成產品生產交付工作。

研究所牽引各專業開展流程優化簡化工作，從源頭抓起，關注本質，加強產品的易生產性、可檢測性，在設計初期全方位考慮產品的工藝狀態可實現性，并根據已有數據和經驗探索簡化測試流程的途徑，從原材料性能分析探索降本增效的方法，從解決實際問題出發，在大規模生產階段到來前完成設計優化、測試流程簡化和工藝流程固化，提升產品技術成熟度，使其從源頭上能夠適應大規模生產需要。重點從設計優化、工藝優化、測試優化3 個方面開展工作，具體到部門應壓緊壓實責任，共梳理出可優化產品種類17 項，預期整體效率提升50%以上。部分重點產品優化前后方案對比見表1。

表1 源頭優化措施

3.統籌布局，提高產品供應效率

研究所配套產品涉及的范圍廣，種類繁多，不同類別產品對應的供方數量、地域分布、生產經營規模、供應成本、供應周轉效率、工藝復雜度等存在較大差異，部分小弱供應商很難通過制度約束來提升其綜合能力；部分強勢供應商處于賣方市場現狀，影響著研究所對供方的管控能力，部分前后工序銜接緊密的供方分布地域分散。在全級次供應商梳理和供應鏈評估工作的基礎上，深入識別“偽雙定點”供方、孤源供應商、強勢供方、老弱小供方等問題，針對不同供應商的特點進行差異化管控，任務分配按供應商特點分類統籌（見圖4），通過任務量傾斜，調整實現供應商管控，提高產品的供應效率。

圖4 統籌布局、差異化管控示意圖

針對“偽雙定點”供方、產能不足的短線供應商，根據布局需求進一步開展相關調研工作，開展外協外包多定點配套體系研究，通過供方調研、產品試制、試驗搭載等引入新的優勢合格供應商，探索推進競爭性采購工作，從根源上解決供應難題。

對于老弱小供方，有選擇地加強技術支持和管理支持，提升其綜合水平，分步淘汰老弱小供方，縮減供應商數量，提高采購集中度，逐步實現各類核心產品集成交付的產業布局。

聚焦強勢供方，建立戰略合作關系，供應鏈網絡本質上是一個價值網絡，以經費—任務二維統籌分配為抓手，強化市場化調節機制，樹立其對研究所的忠誠度，形成利益共同體和命運共同體，打造互利共贏的局面，同時研究所通過不斷自我完善發展成為強勢供應商的戰略客戶，以實現強強聯合。

4.建立健全綜合評價體系

為確保全面、序時完成科研生產任務，研究所作為分系統抓總單位，需要與供應商建立長期、穩定的合作關系，這在一定程度上依賴于合理、科學的激勵措施與激勵方法。良好的激勵機制有助于激發供應商的主動性和積極性，從而確保產品保質保量交付，促進產品交付質量和交付進度穩步提升。

研究所以供應商評價為抓手，從科研生產主抓進度的機關評價視角著手，建立健全供應商任務完成評價的維度和評價方法，從序時交付情況、任務量、供貨質量、質量問題和影響、配合程度、經營及產能風險預判6 個基礎維度以及超額完成情況、應急任務承擔情況2 個增量維度規范、量化對供應商的評價準則，使評價更加科學、合理、全面，供應商評價體系如圖5 所示。

圖5 供應商評價體系示意圖

二、實踐效果

研究所已完成頂層實施方案策劃，牽引各專業完成了短線產品、瓶頸資源梳理，開展了大規模生產布局優化，通過優化設計、測試、工藝、資源調配，顯著提高了目錄內供方的生產交付能力，通過分步拓點逐漸引入高效率、高效益的新合作伙伴，提高了資源統籌調配能力和話語權，壓縮了交付周期，保障了生產進度。

經總體評估，項目實踐整體效率提升30%以上。其中，某金屬類產品、某單機產品、某測試類產品效率提升尤其顯著。在項目實施前，某金屬類產品已滯后交付節點2 個月，成為整個任務執行的最短線環節，通過與強勢供方建立戰略合作關系，同時引入新合作伙伴，在1 個月的時間內追齊了進度，后續產品提前1個月完成全部生產交付任務。某單機產品原生產交付周期為8 個月，通過分級分層短線全面梳理識別出其關鍵短線為原材料，通過提前投產備料，多供方統籌原材料生產資源，將生產交付周期壓縮至6 個月，提前完成了產品交付。某測試類產品通過從源頭優化設計與測試，將生產效率提高了3 倍，實現了提質增效，確保全面完成2021年科研生產任務。典型產品的實踐效果如圖6 所示。

圖6 典型產品實踐效果示意圖

三、后續思路

北京航天長征飛行器研究所秉承“一流供應商支撐一流企業，全面打造一流供應商隊伍”的理念，按照“疏堵點、解痛點、通經絡”的總體思路，立足于長遠發展的戰略目標，以互利互惠為基礎，后續將持續從基礎工作、信息共享、統籌布局、牽引提升、精準拓點、完善考核、信息化、智能化等方面推進相關工作。在針對設計、測試、工藝進行全面優化及短線瓶頸產品供方拓點布局的基礎上，以精益管理為導向，對供應商各環節活動進行深入研究，重點解決供應商管理中的難點、難題，與供應商建立長期緊密的合作關系，精準激勵，賞罰結合，統籌調配，分類管理，互利共贏，進一步提高供應鏈的管理水平，確?？陀^性、可操作性、科學性，全面提升供應鏈強壯性。