大商務管理體系下污水處理廠工程總承包項目成本管理的探討

文／朱琳 上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司 上海 200092

引言：

傳統的項目成本管理是指在成本方面指揮和控制項目的協調活動，包括成本方針、成本目標、成本策劃、成本控制等。傳統的項目成本管理更多的是強調以降低項目成本為導向，僅對項目管理過程中的成本進行策劃、計算及分析，而沒有實現與技術層面、科研層面、企業預防管理層面等的拓展、聯動。

與傳統的項目成本管理相比，大商務管理體系近年來受到各大建筑企業的大力推行，雖然兩者最終都以項目成本控制為目的，但大商務管理體系強調的是從項目前期經營策劃開始至項目結算銷項為止的全員、全過程、全方位的成本管理，涉及范圍更廣，參與人員更多。筆者認為項目層面的大商務管理體系是指由項目核心成員組成商務管理機構，在項目初始即組織設計、施工、采購、商務等人員對項目前期跟蹤、過程履約、成本控制、項目結算、考核兌現等各個環節進行落實并貫穿項目始終，在項目全員參與下因時因勢做好精準控制，實現項目精細化管理，在確保項目目標責任的同時，贏得業主和市場的認可，提升企業經濟效益和核心競爭能力。本文結合大商務管理體系談談該體系下污水處理廠工程總承包項目的成本管理采取的措施與取得的成效。

1、工程總承包項目大商務管理采取的措施

1.1 建立項目商務管理機構

工程總承包項目的管理模式是存在于工程建設的全過程的，且工程總承包項目內容較多，而且存在于工程各個環節，成本控制難度與傳統施工總承包項目相比大大增加。以某污水處理廠項目為例，其合同范圍包括：（1）設計范圍：包含但不限于項目范圍內施工圖設計、后續設計服務（包括但不限于工程施工過程中的設計指導、技術服務和配合等后續設計服務）。（2）施工范圍包括：招標范圍內的建筑安裝工程和設備工器具的施工、安裝，最終以合格的施工圖圖紙為準。（3）采購范圍包括：本工程所涉及材料及設備的采購、運輸、保管、安裝、系統調試試運行，確保工程可投入使用，同時也包括質保期、缺陷責任期內的服務。

由此可見，污水處理廠工程總承包項目涉及設計、施工、采購、調試、運行、移交等，是以最終的污水處理能力、環保竣工驗收、最終移交管理等為考核結果。其合同實施范圍更廣、業務范圍和管理范圍更多，且項目履約時間跨度更長，涉及的不可預見因素較多，更需要加強項目成本的管控。

因此，工程總承包項目的管理需要一個高效運轉的組織提供全方位的、貫穿項目始終的服務。為了達到這一項目管理目標，在工程總承包項目管理層面上的大商務管理體系運轉應以工程總承包項目經理、項目總工、施工項目經理、商務經理、設計經理、設備經理為核心，在項目承接初始即成立商務管理機構，如圖1所示。對應合同范圍按照各自分管條線帶動項目團隊成員，形成團隊合力，做好項目精準策劃、加強項目組織協調、保證項目資源配置，同時以策劃為導向，以履約、成本為主線，確保項目經營創效。

圖1 項目大商務體系管理機構圖

1.2 標前標后聯動形成動態管理

在對污水處理廠的正式開始施工之前，前期策劃準備工作是整個工程的重要組成部分，也意味著一個好的開端。只有前期策劃準備工作更加充分，更加完善，才能夠在工程進行的時候減少很多變更簽證作業，真實有效地管控工程成本，從根本上對預算外的開支進行管控并形成良性循環。因此，在項目投標階段，就要充分收集各種前期資料，充分了解項目業主的建設意圖及要求。有針對性地召開標前專項成本策劃會，進行標前目標成本測算，判斷項目的可行性及面臨的風險，為今后中標后工作的開展奠定基礎。

中標后，項目商務管理機構應迅速反應，各自分工，以人工費、材料費（設備費）、機械費、項目管理費用為基礎，圍繞工期、質量、安全、調試運行、環保等，結合標前成本測算分析項目成本控制的風險點和關鍵點，編制項目履約風險管理手冊，分析和尋找改進的方法和措施。在項目的實施過程中，項目商務管理機構應定期召開履約風險分析會議，對已出現和可能出現的偏差進行分析、糾正并落到實處，同時修訂初始的項目履約風險管理手冊。如此往復，在執行控制的過程中，采用動態監測和定期報告相結合的管控方法，采取預測、計劃、控制、核算、分析的步驟進行，將項目的成本、風險控制在目標范圍內，形成良性的、動態的管理。

項目動態履約風險分析將貫穿整個項目的實施過程，直至項目移交為止。項目動態履約風險分析應以合同為綱，過程中的每次調整均傳達至項目團隊的每一位成員。

1.3 技術與商務結合強化項目結算

項目成本管理的最終目的是要為企業帶來效益，而項目竣工結算工作是確保我們最終目的的實現。工程總承包項目的特點是總承包方在項目初期就能夠將設計、施工、采購作為一個整體進行考慮，將設計與項目實施過程完美結合，避免“施工設計兩張皮”現象，從而達到減少項目成本、縮短工期的目的。以項目竣工結算為導向加強技術與商務聯動便是重要手段之一。

項目實施過程中可以從以下幾點著手：（1）圖紙、方案與商務結合，出現調整應及時進行成本測算，測算結果反饋給相應的技術人員，結合測算結果判斷圖紙及技術方案調整的優化性；（2）項目結算工作前移，在項目成立初始，商務經理應結合總包合同要求編制項目預結算文件，在項目實施過程中根據圖紙、技術方案、變更及簽證等進行實時調整，自行做好項目的追蹤評審工作。同時，還應加強項目過程結算資料的收集，如雙方往來函件、會議紀要、談判記錄等，為項目結算提供支撐依據；（3）讓項目團隊成員意識到工期對項目成本的重要性。工程總承包項目大都任務重、工期緊，一方面需要結合總包合同要求做好項目實施計劃，并跟進項目發展動態及時調整，出現偏差做好應對方案；一方面需要統計過程中對工期影響的因素，如不可抗力、按上級要求進行的停工檢查等。在做好按期完成工程甚至是提前完成工程的同時，也要做好工期延誤出現業主反索賠的應對工作；（4）強化項目團隊全員商務履約意識，加強設計、施工、采購人員等與商務人員的緊密合作，提高對項目經濟風險的敏感性，做到預防管控。

因此，將技術與商務的結合貫穿項目實施始終，強化項目結算尤其是注重項目過程中的經濟追蹤評審，能對整個過程的成本費用進行有效地把控，并且能夠提高工程的價格透明度和質量水平。

1.4 以人為本完善項目激勵機制

“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”的科學發展觀，對項目團隊管理觀念的改變，形成“以人為本”的指導思想具有重要的理論和實踐意義。在實施激勵時，能夠將企業人力資源管理中“以人為本”的管理思想充分表達出來，將人作為管理的中心，充分考慮個體差異，因才施用，設置多樣化激勵模式。因此，在大商務管理體系下，項目團隊管理應圍繞團隊目標，建立充分的、多層次的激勵機制，滿足不同團隊成員的激勵需求，充分調動項目團隊各個成員的積極性、主動性和創造性。

可以結合企業要求，針對項目管理團隊制定考核兌現體系，因不同的企業自有各自的管理體系，筆者僅就在工程總承包項目中的工作經歷簡單描述以下幾點激勵方式：（1）經濟激勵，在完成公司制定的項目目標利潤后，對于超額部分的項目利潤進行考核獎勵，適當的獎勵機制可以提高團隊節流創效的積極性；（2）晉升激勵，針對項目不同管理崗位制定工作要求和工作指導手冊，同時制定相應的職級晉升通道。提高團隊人員整體素質，才能保持團隊活力，為項目運轉提供源源不斷的動力；（3）科創激勵，科技創新是第一生產力，鼓勵、激勵項目團隊一線成員結合項目情況進行科研、專利發表、論文發布等，并在企業內部成立專門機構，為項目團隊成員的科創工作提供指導幫助。這些不僅有助于團隊成員的迅速成長，也有利于項目團隊及企業的高質量發展。

在以人為本的管理觀念中，在項目運轉的諸多要素中，人才是起到決定性作用的因素。只有不斷完善項目激勵機制，激發項目成員主觀能動性，才能培養人才、吸引人才、留住人才，從而打造更優質的項目團隊，為企業可持續發展提供原動力。

1.5 總結提升助力區域開拓

為了強化鞏固項目管理成果，應在項目完成結算審核后，圍繞項目概況、總包合同執行情況、項目策劃執行情況、項目考核責任履約情況等開展項目后評價工作，按照SWOT分析，就項目所處內部環境的優勢、劣勢，以及項目所處外部環境的風險、機遇展開一系列的評價，不斷積累和總結項目管理經驗，建立項目管理反饋機制，提高企業項目管理水平，改進和提升企業項目管理系統。筆者以某一污水處理廠進行項目后評價的SWOT分析，如圖2所示：

項目后評價總結完成后可以先在不同項目上展開溝通交流，而后經由企業層面組織不同部門，如經營管理部、審計法務部、工程管理部、財務部等與項目商務管理機構的成員就項目后評價結果進行交流。最終的交流結果可以在企業及企業所屬的各項目部進行推廣借鑒。當然，一個優質項目的使命不僅要實現經濟價值、人文價值、企業價值的創造，還要助力于區域市場的開拓。大商務管理體系下的工程總承包項目要利用自身設計施工一體化的優勢，更加強調為客戶提供全過程的方案和服務。好的開始是成功的一半，而進入新市場的第一個項目便是這個良好的開端。要以客戶為中心，急客戶之所需，想客戶之所想；要滿足客戶要求，不僅僅是停留在滿足客戶對項目的基本要求上，而是要超預期完成，提升客戶滿意度。在注重單個工程總承包項目運轉的同時，更加注重以此為良好開端進行的區域市場開拓與發展；在培養專業化項目經營團隊的同時，更加注重針對區域市場制定完善的項目和市場發展制度。

2、工程總承包項目大商務管理實施成效

2.1 能夠打造屬于工程總承包項目的專屬團隊

大商務體系在工程總承包項目層面上實施時，會更加注重項目團隊成員的專業能力及人才培養。首先，項目團隊全員持證上崗，必須有崗位要求的執業資格證書；其次是通過充分交流溝通，培養團隊成員合作的默契度，團隊成員應當保持相對的穩定性；再者是培養項目團隊成員具有工程總承包項目的成本管理意識，比如，設計人員要強化工程造價意識，在工程總承包項目管理中，設計階段對項目管理成本的控制至關重要，設計人員要提升自身的專業技術水平，了解甚至掌握相應的建筑市政經濟理論，在滿足項目功能性及安全性的基礎上，針對設計方案開展分析、對比和論證，找出經濟性最合理的方案，避免出現超概算和超預算的情況[5]；而作為大商務管理體系的主要人員之一，商務人員不僅應具備專業工程造價知識，還應熟悉了解工程技術、與工程相關的財務法務等知識，同時結合污水處理廠工程總承包項目的特點，商務人員還應掌握勘察費、設計費、調試及試運行等相關費用的測算分析能力。

這些人才選用及培養方式會在項目的實施過程中不斷積累具有工程總承包項目實施思維方式的項目成員。工欲善其事必先利其器，只有技術過硬、專業知識過硬才能持續保持項目團隊的核心競爭力，在眾多工程總承包項目管理中脫穎而出。

2.2 通過多樣化的激勵方式保持團隊活力

大商務管理體系下會更加注重項目激勵的多樣性。比如，項目完成了目標考核責任實現了超額利潤，可超額利潤部分進行獎勵分配；項目雖完成了目標考核責任但未實現超額利潤，也應針對這部分的管理創效給予項目團隊一定程度的獎勵；此外，在制定項目激勵制度時，將物質激勵和精神激勵相統一，將個人目標與項目整體目標相結合。通過對項目團隊成員及其崗位進行分析，針對不同人員的要求、能力、工作環境，通過充分的交流和正確地引導團隊成員需求，對人員安排進行合理分配，做到人崗匹配，充分發揮項目團隊成員的特長，不斷提升團隊成員自身素質能力，提升精神文化生活水平，培養團隊積極向上的工作氛圍。與此同時，還會給項目團隊成員提供晉升的途徑，不斷完善他們的職業規劃體系，在幫助成員專業能力鞏固提升的同時，讓成員得到較好的職業發展渠道。

勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做得更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。大商務管理體系下針對工程總承包項目制定的多樣化的激勵措施和方法，更能科學有效地激發項目團隊成員的工作熱情和動力，提高他們對項目的忠誠度，在激勵他們完成項目目標的同時，幫助他們實現了自身的成長，也更加有利于項目團隊及企業的高質量發展。

2.3 通過全員參與打破內部管理溝通壁壘

大商務管理體系在工程總承包項目上更強調全員參與，以某項目過河段地下通道由箱涵開挖調整為頂管為例，首先是橫向的全員，不同管理條線的負責人均參與其中，施工條線發現頂管工作井靠近配電房，設計條線據此在兩者之間增加了高壓旋噴樁用來保證施工安全，商務條線抓住方案調整是因第三方原因（當地對水質要求）引起，協同設計、施工條線一起為項目爭取了變更簽證收入。其次是縱向的全員，各條線的負責人將該方案調整變化層層傳遞，從安全風險、工期影響、質量保障、收益增效等方面傳達至每一位項目成員，在開展日常工作推進項目的同時具有商務履約意識，確保項目成本可控。

因此，大商務管理體系下的項目管理更強調“人人是管理者，也是被管理者”，以項目核心成員組成的商務管理機構，可以帶領項目成員充分掌握現場每一項工作背后對項目成本的影響，定期開展交流、拓展思路，不斷提升項目管理效益。項目全體成員的充分參與，能夠發揮項目成員各自的才干，實現項目管理的超額創效。

結語:

綜上所述，傳統的項目管理是以成本管理為主線，而大商務管理體系則在此基礎上更多強調自上而下的全員商務履約意識并貫穿項目管理實施始終，更強調設計、工期、質量、安全、調試及運行等與成本管理的有機結合。工程總承包模式下的項目成本管理受到多方面因素的影響，且動態性極強，對項目管理人員的專業素養要求也比較高。因此在工程總承包項目上推行大商務管理體系，能夠很好地從合同談判交底、商務履約動態管控、設計及施工方案、資金管理、人才管理等方面對項目進行整體把控，優化項目成本管理模式，從而實現項目成本管理創效。