公立醫院業財融合存在的問題與對策

權 威

（包頭市第八醫院，內蒙 古包頭 014040）

現代醫療機構發展政策的更新對公立醫院管理提出了新的要求，公立醫院財務管理模式是數字化時代下提升醫院內部基礎管理的質量與效率的關鍵因素，要踐行新時代對公立醫院的新要求，就要求醫院能主動適應醫療體系發展過程中的變化。業財融合是一種新的管理模式，其核心強調業務與財務管理的發展融合，從以往的經驗來看，該模式能提高醫院的各項業務管理質量，能優化醫院管理結構與資源配置，改善業務運營與資產管理中的矛盾，使醫院財務管理工作能在統籌資產、數據分析、業務融合中發揮最大價值。新時期，推進業財融合有助于醫院保持良好的運營狀態，實現現代醫療保障服務精益求精及醫療保障體系的不斷完善。

一、業財融合的內涵

業財融合在早期相關文獻中就有明確定義，文獻提出要借助財務管理的方法與信息化工具實現業務活動與財務數據的有機結合，將財會數據挖掘與分析的財務管理內容逐漸向業務方向延伸。關于醫院的財會融合內容，一般是指醫院財務管理人員利用日常信息化管理系統工具等方式與平臺，實現對醫院各職能部門與財務動態數據的實時監管，使醫院財務數據與業務數據實現實時交流、共享，業務與財務融合應用的過程。

任何行業的業財融合都不是一朝一夕的結果，就醫院的業財融合來說，一般都是分階段來實現財務管理系統與資源管理系統、業務系統的互相貫通，建立數據共享連接，分階段逐步切換內部系統可以使內部人員適應與學習，也能使業財管理系統在不斷的實踐中更加優化，方便在實踐操作中進行問題改善。將醫院體系內的所有角色在系統內實現統一化、標準化管理。

二、醫院加強業財融合的重要性

（一）有助于推動醫院穩定發展

醫院的日常運營中，日常業務辦公、內部財務管理、醫療資源服務等流程貫穿于整個就醫醫療過程。業財融合通過流程的改變完善，逐漸實現業務與財務、后勤等相關保障的醫療信息內容融合，在融合后的辦公系統中共享實時數據，傳輸業務信息，規范數據傳輸方式，使各部門之間的溝通時間減少，加強了業務與智能保障部門的信息協同，使一體化高效運作的需要得到滿足。通過整個業財融合系統的落實與運行，可以實現穩定的、高質量的財務管理與業務管理。

（二）有助于醫院控制風險

在財務體系的建設過程中，財務部門的重要作用是決策職能，通過數據分析與風險評估進行業務管理，為各項工作的執行提供最新的業務信息支持。醫療財務體系的建設要求決策者不能將利益作為首要考慮標準，不能一味追求醫院效益收入。為使財務信息更加真實有效，避免出現不合規情況，醫院各部門管理者會在業財流程中，為醫院財務方案提出支持，并在醫院計劃制定與執行中，承擔監督職能，對各項業務進行風險評估，對部門數據的真實性進行監督，避免各種危機風險。

在信息爆炸的今天，風險管理手段很難跟上現實需要，財務融合的出現使這種情況有了解決的方向。首先，在財業融合實現的過程中會將組織中的各個部門的業務進行規范，從醫院的業務服務、財務管理到后勤保障，各個部門的有效鏈接避免了各部門人為操作的風險；其次，業財融合人員也可在其中更深層次地了解財務與醫院業務的實際情況，協助各個部門從內部根源上做好風險防范。

（三）有助于醫院實現社會價值

為建立完善保障性醫療體系，醫療機制體制的改革勢在必行，通過醫療體系的不斷完善與改革，使醫院職能在就醫高峰期實現最大化。對于公立醫院來說，改革就更顯重要。公立醫院作為國家醫療系統的主體，每年都需要完成最多患者的接待，只有改革才能使公立醫院這個醫療主體作用更好地表現出來，推動整個醫療系統的全面發展。

醫療體系的管理與業財融合密切相關，而業財融合能將醫院整個管理信息相結合，實現醫療功能、管理結構、護理模塊等業務與財務管理相結合，通過信息系統的內控管理，重新整合，將醫院的工作流程進行優化，使醫療資源分配更加合理。促進職能保障部門與服務部門更有效率的溝通，進一步加快了國家保障性醫療體系的建設。

三、當前醫院業財融合存在的問題

（一）業財融合組織結構不合理

醫院要實現從傳統管控模式的轉變，就要從組織結構著手進行完善，完善的組織結構是各企事業單位管理層發揮實際作用的基礎，雖然業財融合已經是經濟市場的趨勢，但從醫院實際應用與推行來看，組織結構不合理、不完善的情況依然存在，阻礙了醫院發展的腳步。目前，醫院組織結構不合理主要存在兩方面問題：一是現有的組織結構不夠完善，在醫院日常運營中，沒有實施小組進行各項業務的專業編寫，比如各項業務規章制度的編寫不完善、業務量與財務預算之間的關系沒有明確信息可以參考，在業務與財務融合出現問題時，不能及時反饋處理，沒有明確的解決方案提供，導致業財融合的實踐性與持續性降低；二是業財融合執行的監管組織不夠完善，無法對業財融合全過程進行實時監管，無法及時找出業財融合中存在的問題及風險點。現實中由于在預算執行不到位、評價制度缺失等問題，進而影響醫療資源、資金投入無法實現最優分配。在整個業財融合組織中由于事前的評審流程、事中的監管職責與事后的總結等流程執行不徹底，導致資金下撥未完全執行監督流程，沒有及時糾錯機制，將會增加醫院未來發展發生風險的概率。

（二）業財融合人才較為稀缺

實現業財融合對于公立醫院來說其關鍵在于人才的選拔與人才隊伍的建設。但因業財融合本身對相關人員專業素養要求極高，一方面要求其要對財務知識有全面認識，能分析財務管理中出現的問題；另一方面要對整個醫療系統及醫院的業務知識，醫療服務水平與標準有全方位了解，能熟知整個流程。現實中，既懂業務又懂財務的專業人員較為稀缺，大多數人員僅能做到其中一方面的專業知識與能力突出，導致業財融合的工作人員中大部分的專業綜合素養較為薄弱。業財融合目前還在探索發展階段，很少有醫院會進行這類人才的專業培訓，醫院對這類人才的投入較少，缺乏對其的專業培訓和激勵機制，也會導致業財融合工作人員缺少變通能力和主動性，無法靈活、全面的解決此類問題。因為缺少激勵制度，業財融合管理人員工作主動性差，對問題的出現沒有足夠準備，導致問題處理不及時。

（三）業財融合信息化建設較差

由于事業單位性質醫院體制特殊性，醫院職員收入途徑非常有限，取消藥品和耗材加成后，公立醫院的收入來源由三變為兩個，整個醫院的收入體系由政府的財政補貼與醫院醫療技術服務的收入共同組成。生活成本的提高，工作人員對薪資待遇要求也在逐漸提高，在醫院的各項支出中，人力的支出占用了很大一部分，這導致部分醫院在收入不理想的情況下對信息化建設中的投入逐漸減少。至今很多公立醫院的財務系統還停留在初級信息化階段，只能滿足簡單的財務管理的日常操作，無法達到業財融合的基本要求。沒有現代化的信息管理平臺，就無法實現各部門間的信息共享、無法實現財務信息與其他業務信息的互聯互通，無法實現業財管理充分融合。大部分醫院每天都會有較大體量的醫療信息數據產生，繁多而且復雜，而各部門間因為數據無法實現實時共享，導致院內的溝通都十分困難，有效信息無法及時分析交流，工作效率低下，無法為業財融合提供基礎支持，各部門間的成本信息、診療信息、病人的住院信息無法及時反饋也導致財務管理部門無法及時應對各種問題，使財務風險大大增加。

（四）醫院部分缺乏明確分工

相較于傳統財務管理模式，業財融合可以使醫院的財務管理與業務管理更加便捷。但由于與傳統的管理模式有較大差異，在推行業財融合模式后，原本的業務部門、財務部門等分工模式不再適應現有的新型管理模式，在此情況下，業務、財務部門需要重新建立現階段適宜的分工模式，然而現階段存在部分單位沒有及時進行分工調整的情況，導致業財融合的運行受阻，甚至影響到醫院的正常運營與持續發展。

四、針對醫院業財融合問題的解決策略

（一）健全業財融合組織結構

完整的組織結構可使各部門職能得到有效發揮，現階段實現業財融合主要矛盾在于建立業財融合模式的資金投入與現階段的結構組織無法相互結合，醫院要推進業財融合的實現，就必須從組織結構的完善開始，并要落實各層次監督管理職責。要從其核心思想入手，提升組織結構的科學性。

第一，要從現有的組織結構基礎上進行業財管控小組的組建，將抽調部門業務較為優秀的人員與財務部門人員進行組合，由該小組對醫院資金預算等業務規范進行編制、對醫院各部門近期業務量與財務預算之間的關系進行評估，當業務部門與財務部門的融合工作出現問題時，需要該小組介入提供解決方案，來推動業財融合的實踐性提升與持續發展。引入業財融合小組，相比于傳統的醫院組織結構而言，既提高了醫院解決問題的能力，又對醫院起到了良好的約束作用，這種組織結構模式更符合現階段醫院對業財融合的新要求。

第二，是健全業財融合監管組織。預算的執行、評價等環節都離不開監督考核機制，業財融合的目的就是實現資源的最優分配，這就要求在業財融合實行過程中形成事前組織評審、事中項目監督、事后管理評價的監管組織。業財融合監管組織在執行流程中需要對資金的申請、下撥、使用等方面進行嚴格監管，對醫院的業務、財務等工作進行不定期考核，并通過監督組織進行風險控制，及時糾正偏差，有效降低醫院運營管理風險，實現各項資源的最優分配。

（二）加強對業財人員的培訓

人才隊伍的建設對于各個行業的所有崗位都是非常重要的。為了跟隨醫院業財融合的步伐，加強新時期人才隊伍建設，醫院應加快人才體系建設，加強對現有財務管理人員與醫療技術人員的專業培養，從業務理念、業務特點、業務要求等方面進行提高，培養更多既懂業務又懂財務的、既有能力又有擔當的綜合型業財人員。首先，醫院應更多引進復合型專業人才，充實醫院的人才隊伍，為業財融合做好人才儲備，促進整個知識體系的更新換代；其次，高度重視醫院現有人才的職業道德素養培訓與專業素養實踐，可以對員工從思想理念與專業能力方面進行培訓，并進行定期考評管理，設置績效考評標準進行獎懲，鼓勵員工全面發展，激發其工作積極性與工作熱情；最后，要求財務人員從“財務會計制度思維”向“業財融合管理”轉型，傳統的醫院經濟財務管理，以制度思維為導向，“為算而算”，與業務管理“脫節”。現階段醫院財務會計管理，需要向業財融合轉型，需要延伸到病案首頁管理，需要了解醫療服務過程，通過病種實際成本盈虧分析，與循證回歸費用分析，用數據說話分析醫院優勢病種、適宜病種、劣勢病種，尋求降低成本的途徑。另外，醫院要進行人才體系建設，組建一支復合型人才隊伍，從臨床醫療技術業務人才到財務管理專業人才全覆蓋，所有人員進行業務評比，在實踐中逐步提升綜合素質。

（三）加強業財融合信息化建設

新時期業財融合主要依靠信息手段進行管理與操作，陳舊的信息管理方式顯然已經不能滿足新時期業財融合的要求。醫院要在新時期保障性醫療體系的改革中謀求新發展，就必須將智能化信息、大數據系統與醫院的業財融合計劃相融合，充分發揮大數據的作用，提升醫院管理效率與管理水平。

第一，要建立信息共享平臺，從“信息孤島”向“大數據智慧管理平臺”轉型，目前醫院信息化建設，都不同程度存在“信息孤島”，導致“互聯不互通”，運營管理數據獲得困難。醫院需要加大力氣進行大數據智慧管理平臺建設轉型，構建了醫院管理“倉儲”，功能涵蓋全面預算管理、DRG質控管理、DIP分值管理、人力資源管理、物流管理、成本核算、績效管理、運營管理、職能決策分析等，賦能醫院精益管理運營。在信息數據共享平臺，通過各部門數據共享，將各部門、各崗位的工作緊密聯系起來，使醫院的發展水平與核心競爭力逐漸提升。

第二，要加大信息化設備購置資金的投入，從內部系統與外部軟件兩部分的配置進行優化，并利用人工智能等手段，對財務管理、醫療技術操作、物資采購各個環節的系統根據自身需要進行創新融合，對數據進行全方位分析與解讀，從原始的人力手段管理溝通轉變為線上智能化信息共享，提升內部信息流轉速度，滿足財務與職能部門業務管理的雙重要求，為業財融合提供重要支撐。

（四）明確醫院各部門分工

醫院各部門獨立運行與業財融合模式的推行是極不相符的。醫院業務管理與財務管理的相關聯度在這種情況下急速上升，如果不能將各部門分工進行調整，就會出現信息缺失、重復工作、人力浪費等問題。

要實現醫院業財融合的目的，就必須將部門之間的協助作為主要工作，根據業財融合模式的要求，及時調整各部門業務內容與職責，借助分工的模式，推動業財融合的順利運行，實現醫院的健康發展。例如，可以將分工方式設置為：由業務人員根據實時業務更新情況及時將申請提交至醫院的信息共享平臺，經信息平臺的數據核算系統進行業務類型分辨，將審核結果結合相關業務資料一并提交進一步提交至預算管理系統，有財務部門進行最終審核后，將結果作為醫院在資金調配的理論參照依據。

五、結束語

綜上所述，醫院要在新時期背景下可持續發展，醫院財務管理轉型是極其重要的轉型方向，也是業財融合的實現的重要前提。現階段在醫院管理中引入業財融合的管理模式具有較強的現實意義。但由于目前大多單位的業財融合還處于探索階段，在實施過程中仍有較多問題，實踐表明，越是處于不確定的環境下，越需要對業財融合的理性思考。當然，理性的思考不是“就事論事”，而是將其貫穿于醫院發展的始終，將其全面深入醫院各階段的發展戰略規劃中，實現醫院各部門之間縱向與橫向的協同管理，推進整個管理體系轉型升級，發揮業財融合在醫院中的獨特價值。