錨定目標 篤行實干推動網點競爭力提升工作取得實效
——專訪中國工商銀行山東分行黨委書記、行長趙桂德

《金融言行》：趙行長，非常感謝您接受我們的專訪。總行將網點競爭力提升工程作為深化改革推動高質量發展的八項專項工作之一。我們了解到山東分行自2020年9月就啟動了網點競爭力工程。您能否給我們介紹一下當時在山東分行啟動這項工作的背景？

趙桂德：好的。山東分行共有網點891個，在系統和同業中均排名第二；網點人員近1萬人，占人員總量的50%；每年辦理的業務超過3.8億筆，服務的個人客戶超過4700多萬、對公客戶近55萬。某種程度上講，網點強，則全行強；網點興，則業務興。尤其是在全行轉型的關鍵階段，網點作為經營的“主陣地”，理應承擔更大責任，發揮更大作用，為轉型發展做出更多貢獻。提升網點效能，從而進一步提升山東分行整體競爭力，是我們全力做好網點競爭力提升工程的樸素出發點。

從外部環境看，實施網點競爭力提升工程是應對形勢變化、加快轉型升級的客觀要求。近幾年，外部經營環境尤其是數字化時代正在發生一系列重大趨勢性變化。一是客戶需求升級、跨渠道消費遷徙等成為新常態；二是電商增速放緩、實體零售回暖等趨勢明顯，引發線下實體價值重估。三是跨界業態融合、商業模式創新等轉型加快。四是金融科技賦能、數字管理驅動等創新變革，激發網點組織基因進化，網點可以更經濟、更高效地觸達與經營客戶。我們實施網點競爭力提升工程，就是順勢而為、應時而變，以改革創新贏得發展的主動權，在推動網點高質量發展上闖出一條新路子。

從自身發展看，實施網點競爭力提升工程是解決突出問題、提升發展質效的內在選擇。網點是窗口、是陣地、是形象，是全行最寶貴的資源。但寶貴資源不是簡單地指數量，沒有過硬的質量，數量再多，也無法體現出應有的競爭能力，無法占據領先的市場地位。

網點作為全行經營管理鏈條的終端，需要應對“上面千條線”。各專業部門對網點資源爭相調度，又缺少整合統籌，導致網點做了很多無效勞動，無法把更多精力和資源投入到市場拓展和客戶服務之中。尤其是分行層面到網點、到人“最后一公里”的考核解決得不夠好，沒有形成與全行戰略導向相一致的工作合力。以上這些問題發生在基層，但根源在頂層。反映出我們網點建設的頂層設計還有待完善，存在定位模糊、多頭管理、賦能不足、創新不夠等問題。只有解決這些關鍵難題，才能破解發展瓶頸，推動網點競爭力加快提升，為發展實施提供強力支撐。這也是我們啟動實施網點競爭力提升工程的初心和本源所在。

《金融言行》：趙行長，看來山東分行網點競爭力提升工程確實是勢在必行，那么在具體實施這項工程的時候，我們制定的總體思路、戰略定位和任務目標又是怎樣的呢？

趙桂德：網點競爭力提升工程既是影響長遠發展的一件大事，也是對經營能力的一次大考，需要我們腳踏實地，找準方向，持之以恒向前推進。在認真調研、深入分析的基礎上，我們確定了網點競爭力提升工作的總體思路：適應數字經濟和現代金融體系建設要求，以“48字”工作思路為指引，落實“揚長、補短、固本、強基”的戰略布局，充分運用“比”的方法，以新認知、新方法，在全行樹立起網點作為“作戰前線”的統一認識，聚焦作戰保障、作戰能力建設，推動網點向一體化、數字化、生態化轉型，把網點建設成為能打勝仗的“作戰單元”，實現網點市場競爭力、價值創造力、客戶服務力、風險控制力領先同業。

發展階段不同，網點定位也不同。面向新時期，我們要把網點打造成全渠道協同的重心、全產品營銷的中心、全客戶服務的核心。具體來講，一是網點要成為全渠道協同的重心。物理網點要成為線上渠道引流的支撐，在提供傳統渠道服務的基礎上，通過廳堂場景化打造，將線上線下進行有效整合，提供基于“網點+全渠道”的服務；二是網點要成為全產品營銷的中心。以“產品交易線上化、產品營銷陣地化”作為渠道營銷分層原則，將網點打造成高附加值產品營銷的主陣地；三是網點要成為全客戶服務的核心。提升網點服務品質，豐富網點服務手段，更好地滿足客戶大額、復雜、個性化的金融需求，把網點打造成連接客戶的有溫度的服務樞紐。

未來三年，通過實施網點競爭力提升工程，我們制定了五項目標：一是網點競爭力明顯提升。未來2～3年存款規模達5億元以上的網點占比提高到80%以上，存款增量保持同業領先，網均存款達到系統內平均水平和同業先進水準。二是業態結構持續優化。網點總量基本保持穩定，網點布局更加合理，形成“梯次分明 逐級提升”的業態發展格局，未來三年逐步將旗艦店比例提高至25%左右，優化提升綜合店和便利店，打造“網點+”生態體系，新型業態、特色網點不斷涌現。三是客戶體驗不斷提升。網點服務環境得到整體提升，服務基礎規范全面深化落實，服務效率進一步提高，服務標桿網點創建實現同業最多；客戶投訴基本得到根源治理，確保不發生重大投訴事件。四是網點管理水平不斷提高。網點的規劃、分析、管理更加系統完善，網點的直通式支持與賦能更加精準適配，網點的合規與案件風險防控更加科學有效。五是網點員工價值認同感不斷增強。網點的評價與激勵更加常態化、制度化，網點的崗位價值更加突出，網點員工的榮譽感、獲得感、舒適感明顯增強。

《金融言行》：趙行長，剛才聽了您的講解，我感覺山東分行網點競爭力提升工程的總體思路清晰、戰略定位明確、任務目標精準，那為確保網點競爭力提升工程的順利實施，我們都做了哪些工作呢？

趙桂德：通過一年多的實踐，我們深刻認識到，總行黨委的戰略部署是完全正確的，關鍵在于結合實際，創造性抓好落實。從山東情況看，我行網點數量比農行少430個，比建行多92個，市場競爭十分激烈。前期調研發現，我行網點既有“硬件”上的不足，更有“軟件”上的差距。要超越同業，實現競爭力提升，既要注重布局、裝修等“硬實力”加強，更要注重經營、管理等“軟實力”提升，為網點轉型注入“靈魂”。

在“硬件”方面，我們堅持上下結合，把注重頂層規劃與鼓勵基層實踐結合起來，加大人、財、物的投入力度。在機構布局方面，制定出臺了網點建設三年規劃和布局優化及效能提升專項方案，構建“定位清晰、層次分明、結構合理、協同運營、智慧服務”的全渠道管理體系。2021年以來，山東分行已完成30家網點的優化調整，實現292家分理處和儲蓄所的升格，占全國升格網點總數的66%，賦予網點對公及個人全產品、全方位金融服務功能，為網點綜合服務能力提升和業務下沉夯實了基礎。預計到2023年，山東分行將逐步形成總量規模更趨合理、重點區域有效覆蓋、業態結構持續優化、服務功能日益豐富、與線上渠道深度融合共進的線下網點體系，為全行高質量發展注入更強動能。在人員方面，加大精簡優化力度，2021年壓縮支行內設部室超過10%，推動營銷人員占比提升5%。尤其是個人客戶經理、遠維客戶經理增量均排名系統第1。近期，我們啟動了機構整合人員優化項目，力爭今明兩年減少分支行本部人員800人，增加客戶經理800人，持續優化提升各級機構綜合競爭能力。在費用支持方面，制定基層員工考核分配指引，確保網點人員收入增幅高于機關本部；完善營銷保障機制，以直達基層、專款專用的方式，為網點配備營銷費用3000萬元，發放網點員工崗位補貼7800萬元，將“糧草彈藥”有序輸送到前線，保持穩定的戰斗力。

在“軟件”方面，我們堅持內外結合，把增強內生動力與開展賦能增效結合起來，著力提高經營效率和價值貢獻。在激發活力、增強動力方面，堅持黨建引領，基本實現“三覆蓋一提高”[1]網點黨員全覆蓋，符合條件網點獨立黨支部全覆蓋，基層網點主要負責人黨員基本全覆蓋，基層網點黨員占比再提高1個百分點。工作目標，將網點打造成堅強的“戰斗堡壘”。出臺激勵干事創業的專項意見，在職務晉升、績效分配、評優評先上加大傾斜力度。2021年，700多名網點人員實現職務晉升，占全行晉升人數的70%。制定省行《網點競爭力評價辦法》，開展全省大排名，對績優網點負責人執行上級機構的副職待遇，實現網點負責人的培訓全覆蓋，充分調動關鍵人員的積極性。在賦能支持、幫扶增效方面，圍繞管理賦能，在全省組建235人的賦能師隊伍，開展“破冰、駐點、風景”三項行動，累計對488家網點深度賦能，83%的參與網點效果明顯;圍繞科技賦能，召開推動會議，制定《實施方案》，完善“網”+“點”服務模式，提升一體化服務能力。搭建十一大線上渠道[2]人工外呼、智能外呼、手機銀行、短信、叫號機、全要素大數據、智能終端、企業微信、微銀行公眾號、總行客戶服務公眾號、云網點線上工作室。，研發中臺應用項目，日均輸出策略80萬條，系統排名第1，推動個人客戶金融資產、儲蓄存款分別較上線前增長105億元、117億元，手機銀行提升16.71萬戶。

通過“硬轉”和“軟轉”相結合，山東分行網點在布局優化、綜合服務能力提升、員工士氣提升等方面都取得了很大進步，有效推動了網點競爭力提升工程的實施，為總行重點戰略落地提供了有力支撐。

《金融言行》：趙行長，剛才您提到網點競爭力提升有力地支撐了總行重點戰略的落地，那網點在落實總行重點戰略上起到了什么作用？山東分行在這方面取得了怎樣的成效？

趙桂德：網點承擔著全行戰略落地“最后一公里”的關鍵職能，上面千條線、下面一根針，總行第一個人金融銀行、境內外匯業務首選銀行、城鄉聯動等重大戰略以及最新提出的以“GBC+”為核心的基礎性工程都離不開網點的支撐，網點是線上線下一體化全渠道服務體系的核心“連接器”，抓好網點這個“點”才能抓實競爭力提升這個“面”。

第一個人金融銀行戰略方面，山東分行堅持“以客戶為中心”，樹立拓戶新理念、形成獲客新模式、構建服務新機制，密切跟蹤區域內金融資源遷徙，統籌做好網點布局優化調整，充分發揮網點的零售主陣地作用。今年一季度，第一個人金融銀行戰略取得新突破，在總行旺季營銷PK賽中奪得小組第二、全國第三的優異成績，個金、私銀、銀行卡專業的總行考核均排名系統前4；境內外匯業務首選銀行方面，山東分行深入實施境內外匯業務首選銀行“322工程”，全力支持穩外貿穩外資。在網點業態管理上，有的放矢地提升網點外匯業務市場競爭力，旗艦店全面推動外匯業務發展，發揮引領作用；綜合店根據資源稟賦能開盡開，發揮支撐作用；便利店積極發展個人外匯業務，夯實外匯業務基礎。一季度，具備外匯業務結售匯資質的網點較年初新增23家，辦理結售匯業務93.62億美元，創同期歷史新高，實現外匯業務中收1.86億元，同比增加1680萬元，增幅9.94%，增量排名四行第1。城鄉聯動推進鄉村振興方面，緊緊圍繞普惠金融服務鄉村振興與城鄉聯動戰略，全面把握農村資金、資產、資源格局變化趨勢，以科技創新、制度創新、模式創新和數字賦能為抓手，構建線上線下一體化服務體系，加快推動信貸投放、產品創新、渠道優化和服務提升，為客戶提供隨時隨地、唾手可得的差異化新服務，打造我行在縣域市場、三農領域的不對稱競爭優勢。一季度，我行涉農貸款和各分項貸款均同比快速增長，2021年在人民銀行評估中取得優秀等次，較上年提升一個等級。涉農貸款增量、增速均排名四行第1。農村普惠金融服務點建設數量排名系統第1，普惠貸款的網點參與率較同期提高66個百分點。高質量推進GBC聯動方面，根據網點周邊資源稟賦分布情況合理確定網點經營定位，加強GBC三端聯動營銷，以G端、B端帶動C端發展，以C端促進G端、B端業務穩固，實現GBC三端的互動互促。一季度，GBC重點場景合計實現G端拓戶89戶，增存24.46億元；B端拓戶4499戶，增存44.86億元；C端獲客活客35.8萬人，代發引流297.4億元。

這些成績的取得都與網點競爭力工程的推動密不可分。同時，重點戰略在網點層面的落地執行又很大程度上促進了網點競爭力的提升。這種良性互促的局面，離不開總行黨委的科學決策和正確領導。伴隨網點競爭力提升工程的深入推進，網點競爭力提升與全行戰略落地的良性互促作用將進一步顯現，網點“壓艙石”的作用也會更加穩固。

《金融言行》：趙行長，我們了解到山東分行去年就啟動了數字化轉型工作，能否給我們介紹一下這項工作的開展是怎樣推動網點競爭力提升的呢？

趙桂德：面向新時代，總行黨委強化改革政治擔當，把數字化轉型作為服務新發展格局的重要抓手。作為系統大行，去年我們率先發力，主動作為，堅決貫徹總行戰略部署，全力推動數字化轉型加速前進，跑在了系統和同業前列。從網點競爭力提升層面來說，在我行網點數量不占優勢的情況下，要揚長補短、超越同業，關鍵在于采取數字化的方式去推動，提升對客戶的觸達能力和服務水平，通過贏得客戶來贏得競爭。

加大創新力度，強化數字賦能，打造客戶服務的“線上營業廳”。山東分行召開全行動員會議，出臺實施方案，開展“五大行動”，把零售業務作為線上轉型的“排頭兵”，把網點競爭力作為線上賦能的“重頭戲”。上線面向不同客群、不同產品的對客營銷中臺，在系統內首家上線代發業務中臺，完成存款和資產提升、基保理產品滲透、三方支付消費提升等27個中臺項目，通過中臺布放觸客策略，更精準地加強對客營銷，給網點帶來豐富的線上引流資源。組建線上服務的“特種兵”。成立數字化運營師核心團隊、AI深度學習建模師團隊、語音機器人訓練師團隊、數字化轉型駐點賦能師團隊、新媒體促動師團隊等五支團隊，總人數超百人；系統內首家在省、市兩級行成立個人客戶遠程運維團隊，總人數超400人，為網點觸達客戶提供“空中支援”。研發線上服務的“殺手锏”。重點抓好人工智能語音機器人外呼工作，累計觸達客戶3900萬人次。歷時半年時間，觸達力由原來的10萬人次提升到了120萬人次，上升了12倍。同時，運營中臺通過數據建模不斷提升外呼數據準確度和營銷成功率，大大減輕了網點外呼營銷壓力。

數字化手段既為網點營銷提供了便利，也為網點日常管理減負賦能。我們提出了“數據多跑路、科技多替人，為員工賦能、讓客戶滿意”的業務模式，初步實現了網點經營管理的提升。隨著數字化手段在網點競爭力提升工程中的應用，網點的數字化營銷能力、數字化管理能力、數字化運營能力、數字化風控能力將得到顯著提升。

《金融言行》：感謝趙行長對山東分行網點競爭力提升工程的解讀，讓我們對這項工程有了全方位的了解，也感謝您接受我們的專訪，感謝您對《金融言行》的大力支持，期待山東分行在網點轉型與網點競爭力提升方面繼續創新引領，貢獻山東智慧、山東經驗。

趙桂德：謝謝，祝《金融言行》越辦越好！