教練如何幫助你從知道到做到

季益祥

若干年前在中國企業的一次高峰論壇上，有位企業家向當時的全球第一CEO杰克.韋爾奇提問：“我們大家知道的都差不多，為什么差距卻那么大？” 杰克·韋爾奇一字一句地回答說：“你們‘知道’了，但我們‘做到’了。”

很多管理者經常問我：“季老師，教練到底是什么？教練能做什么？” 概括來說，教練就是指導當事人從知道到做到的過程。“從知道到做到”看似簡單的邏輯，其實并不簡單。這就是為何在信息如此暢通，在知識結構如此接近的情況下，最終的結果卻千差萬別！

在中國，教練對于很多組織來說仍是一個神秘而新興的領域。很多企業的領導者都在質疑：“究竟教練是做什么的呢？”或：“教練能為我們的公司做些什么呢？”

我認為教練是未來領導力發展的重要路徑。過去，組織在發展領導力時關注的是學習項目中學員的參與度和對知識的理解程度，也就是柯式四級評估的前兩級。這些學習項目都建立在這樣一個錯誤的假設上：只要學員知道了，那么他們就一定能夠做到。正如我在“教練和培訓有什么不同”視頻課程中所說的：“培訓可以讓我們從不知道到知道，但知道不等于做到，而教練則解決了從知道到做到的學習閉環。”我記得杭州金融研修學院前副院長王曉波說過一句更加精辟的話：“知道做不到，等于不知道！”

號稱全球高管教練第一人的戈德史密斯曾舉過一個有趣的例子，他說，在全球圖書領域，排名第一的暢銷書是哪一類呢？不是管理類圖書，而是節食減肥類圖書。所有購買節食減肥類圖書的人都做了與參加培訓項目的學員們同樣的假設：如果我知道如何去減肥，那我一定就能做到。這個行得通嗎？顯然不行！知道和做到完全是兩回事。一方面，你看到節食減肥類圖書的銷量飆升，而讀者卻變得越來越胖！因為沒有人是通過閱讀節食減肥類圖書而減輕體重的，我們只能通過控制飲食和加強鍛煉來減輕體重并且需要持之以恒。

我在長期的企業教練實踐中發現，如果企業的學員們參加了一次領導力培訓，可是在學習過程中并沒有與同學們一起討論所學內容，或者雖然討論了學習內容并制定了行動計劃，但組織者并沒有做好訓后的跟進工作以確保下一步進展，這些參加學習的學員們充其量就是隨機進步。換句話說，他們可能就是在那兒看了一整天的情景喜劇，或者客串做了一下群眾演員。

在過去的十多年里，我欣喜地看到確實有一部分參加領導力課程的學員在學以致用，并且做得越來越好，但遺憾的是，大多數人卻并非如此！為什么有那么多的學員參加了領導力課程之后，帶著短期“宗教般的轉變體驗”回到工作中，最后卻未能實現真正的改變？這不是因為他們不夠聰明，幾乎所有參加領導力培訓的學員都是非常優秀、非常聰明的人。許多學員之所以沒有在工作中應用傳統培訓中所學到的領導技能，是因為他們學完課程后一旦回到工作中立即被大量的任務吞沒了！他們的時間僅夠他們達到工作要求的底線，而他們對于自己作為領導者的長遠發展的關注卻少了很多。

這就需要教練的幫助和指導了，教練能夠幫助學員在“理解要做什么”以及“實際去做什么”之間架起跨越鴻溝的橋梁。教練會在一段時間內支持這位學員，確保他去做他知道應該做但又總是“明天再說”的事情，而如果沒有教練幫助的話，這個明天可能永遠不會到來。比如在跟進輔導的過程中，有學員會抱怨說：“你看我工作都這么忙了，哪有時間去實踐領導力課程中教給我們的工具和方法啊？”這時教練出場了：“學習領導力課程的目的不是增加我們的工作負擔，而是讓我們用一種更加高效的方法去做原來就在做的事情，我們一起來探討一下哪些領導力工具和方法可以幫助你提高工作效率，你覺得怎么樣？”這時候改變就發生了。

我們常說，能力是練出來的，結果是盯出來的。但人都有盲區和惰性，教練就是一面鏡子，讓被指導者看到自己沒看到的地方，教練就是催化劑，激發被指導者的內驅力，教練就是陪跑者，陪伴你提升能力，達成目標。中國有句古話叫：“扶上馬送一程。”培訓好比扶上馬，而教練就是送一程。

拿我自己的例子吧，盡管許多企業管理者都視我為一名教練領域的專家，但我仍然有我自己的教練，在我自己的日常管理中，我非常受益于我的教練。可能你會問：“季老師，你怎么也有教練呢？你不是知道如何實現行為上的積極改變嗎？”

為什么專業教練也需要被教練呢？其實，我深知取得積極持久的改變是何等的困難。我并不比其他人更優秀，我也同樣繁忙，同樣面臨挑戰，同樣會陷入雖然知道但沒有做到的境地。這時候，我需要一個教練陪伴我，他能夠傾聽我內心的聲音，幫我理清真正的目標和需求；他能夠提出強有力的問題，啟發我從更廣闊的視角審視自己面臨的挑戰和機遇；他能夠對我的表現做出積極性反饋和發展性的反饋，激發我進一步改變的動力；他最后還會要求我對結果做出承諾，確保我的行動方案不是停留在嘴上。

這就是教練的工作價值，通過持續的陪伴，幫助當事人實現從知道到做到的改變。越來越多的企業也意識到領導力的改變不僅僅是思維的改變，更是行為的改變，教練對于改變的發生有著獨特的價值。