工行東營分行：聚焦網點陣地 厚植經營根基

網點是商業銀行的核心陣地，更是優勢資源和經營根基。近年來，工行東營分行充分考慮競爭激烈的金融市場環境，因地制宜開展網點競爭力提升工程，努力把網點建設成能打勝仗的“作戰單元”。通過建機制、搭平臺，強隊伍、聚合力，網點經營活力和經營能力明顯提升，在全省網點競爭力評價中保持第1，一季度末各項存款網均新增1.74億元，網均實現撥備前利潤733萬元，網均實現中間業務收入313萬元，均遙遙領先同業，為實現全年“三升、雙降、一領先”[1]撥備前利潤、凈利潤、中間業務收入同比“三升”；不良額、不良率持續“雙降”；客戶、存款、貸款等核心經營指標市場競爭力保持全面領先。經營目標，奮力跟上全省“全面振興”戰略步伐奠定堅實基礎。

完善體制機制，統籌推動“系統化”

機制先行，理念引導。東營分行黨委高度重視網點競爭力提升工程，把該項工作作為戰略性、基礎性、全局性工程來抓，整體推動渠道布局、功能定位、機制建設、考核問效、場景打造和協同聯動等各項工作。分支行“一把手”抓主責，做到親自部署、親自把關、親自督查，確保戰略不偏移、不變形。

分行成立網點競爭力提升領導小組，明確分行、支行、網點三級責任，召開專題黨委會、啟動會、調度會，推動網點競爭力提升工程順利實施。印發《網點競爭力提升實施方案》，梳理確定6大方面、28項具體任務，明確時間表、責任制以及分支行“規定動作”。制定《網點競爭力評價辦法》《個人理財經理星級評價辦法》《網點運行管理評價辦法》《客服經理評價辦法》《對公客戶經理評價辦法》《外匯柜員管理辦法》等考評辦法，實現對網點各崗位人員的評價全覆蓋，按季評價排名，并按照四類業態分類對網點競爭力、網點各崗位人員履職情況按月監測通報。層層召開動員會、宣講會、座談會，盡可能使各級管理人員和基層員工了解改革意圖，統一全行對網點轉型的認知，確保工作高效有序推進。同時，引導全行加快轉變客戶經營理念，積極探索建立全量客戶全管戶的營銷服務體系，逐步實現從“分包客戶—維護客戶—經營客戶”的轉型，加快打造與高質量發展相適應的客戶基礎。

加強隊伍建設，人才隊伍“專業化”

優化隊伍，激發活力。突出向網點一線傾斜的選人用人導向，圍繞支持全行重大戰略和重點工作做好人員配備，重點增配財富顧問、理財經理、客服經理、遠維經理等營銷力量，在全行人員總量凈減少的情況下，實現了網點人力資源的有效擴充。

探索“黨建+”工作模式，堅持分行部室黨支部與網點黨支部“結對子”共建機制，把總省市行的戰略方針“帶下去”，把基層一線的問題困難“帶上來”；與社區開展常態化聯學聯建活動，選派網點負責人掛職社區黨組織副書記，實現資源共享、隊伍共建。激發干事熱情，認真落實省行黨委《關于進一步激發全行干部員工干事創業積極性的意見》，配套制定《實施細則》，加大人員、薪酬、晉升、關懷等工作力度。優化網點人員結構，按照“穩總量、調結構、提質量”的思路，重點補充網點營銷力量，加大內部盤活力度。增加理財經理人員配備，實施遠維經理提振計劃，完善財富顧問隊伍建設，各網點明確1名理財經理兼職財顧，重點負責財富客戶的服務，配合專職財顧維護私銀客戶，為網點其他理財經理提供專業支持；打造網點負責人、結現產品經理、網點對公客戶經理鐵三角營銷隊伍，初步實現對全行對公客戶的有效維護。依托“三百”活動對全轄網點制定人員優化方案，加快交易類人員向營銷服務類人員轉型，逐步實現個人全量客戶全管戶。加速網點各崗位職業發展，每年增加一次網點員工競爭性職級晉升選聘，加快網點績優員工晉升速度，進一步打開網點各崗位晉升通道，吸引員工向網點流動。

強化評價應用，考核評價“精準化”

加強激勵，傾斜資源。在省行統一部署和指導下，分行不斷優化考核激勵機制，持續完善整體框架、內容形式、激勵機制等內容，構建起一個聚焦戰略、框架清晰、激勵兼顧統一性和靈活性的基層員工考核體系，有效發揮了考核“指揮棒”和“助推器”的作用。

強化績效管理。落實省行《零售條線基層員工考核分配指導意見》，細化制定《支行員工績效考核分配實施細則》。成立績效考核輔導團隊，到支行、網點逐一進行面對面輔導，確保理念、方法、工具學懂弄通會用，提升基層管理人員績效管理能力。設計完善《網點員工績效合約表》《計價核算表》《業績公示表》等，構建全流程量表體系，全員參與，公開透明，抓好考核“最后一公里”落地。全行員工人均收入同比小幅增長，且網點員工收入增幅明顯高于全行員工收入增幅。

聚焦資產配置和基礎產品滲透。突出資產配置能力提升，在網點競爭力評價和理財經理評價中增加資產配置實施率考核指標，強化資產配置理念和導向，持續做大AUM。將手機銀行、銀行卡、三方綁卡這三項基礎核心指標作為個人有效客戶的標配，并納入網點競爭力評價等各維度考評體系，通過提高產品滲透率增強客戶黏性，進而增加服務交易業務收入來源。

加大資源傾斜。按照《網點競爭力評價辦法》等六個評價辦法進行考核排名，將有限的績效工資、評先評優等資源向績優網點、績優員工傾斜。根據年度評價結果分行確定績優網點名單，直接核定績優網點優秀良好等次名額，且優良比例不低于網點人員的60%。

深挖網點潛力，減負賦能“長效化”

減負賦能，深挖潛力。持續完善網點減負賦能工作機制，壓實主體責任，從管理、運營等方面壓降與網點營銷服務不相關的各項繁雜事務，釋放低效人員占用，同時從駐點幫扶、科技賦能、經營支持、信貸賦能等角度為網點提供動力支持。

減負方面。聚焦運行減負，深入推進“機器+人工”的網點服務模式，加快新型智能設備應用，以機器換人、科技賦能為網點減負；推進網點中后臺職能集約化管理，如實施網點服務硬件設施、網點電子渠道信息發布、網點亮化設施管理“三集中”，減輕網點日常運維壓力。聚焦管理減負，精簡會議、文件，壓縮報表、報告，讓網點集中精力開展營銷服務；優化網點周末雙休方案，確保網點全員每周休兩天。

賦能方面。聚焦駐點賦能，組建幫扶團隊，打造具有東營特色的駐點幫扶，截至目前幫扶34個網點，占比69%，高于全省13個百分點。堅持對公業務和個人業務兼顧的幫扶原則，做好各網點尤其是新升格二級支行的對公服務能力提升工作，全流程輔導網點對公指標有了明顯提升；統籌抓好低效網點賦能提升各項工作，努力實現存款提升和人員盤活兩大目標。聚焦科技賦能，加快數字化轉型，組建開發團隊，滿足各類平臺場景合作開發需求，著力打造明顯優于同業的科技優勢、平臺優勢；組建數字化運營團隊，搭建數字化營銷中臺，為網點營銷提供“點對點”的大數據賦能支持；加快培養人工智能語音機器人訓練師和人工智能建模師，培養同時具備數據洞察能力和業務創新能力的人才，不斷提升數字化轉型運營效能；舉辦數字化轉型讀書演講比賽和數據建模技能比賽，傳導數字化轉型理念，營造濃厚氛圍。加快智能化轉型，用好智能外呼系統和PRA機器人，做好智能營銷信息服務項目推動，拓展EBM系統應用范圍。聚焦信貸賦能，推動標準化普惠產品、個貸業務下沉網點，將其打造成網點爭攬他行客戶資源、挖掘存量客戶潛力的有力武器。聚焦經營支持，充分賦予網點經營管理自主權，分行按季度配置網點基礎營銷運維費用，增強網點營銷積極性、靈活性和快速反應能力；定期開展特訓營、技能競賽，重點培訓資產配置能力、標準化營銷工作、標準化營銷管理，不斷提升網點全員尤其是營銷人員的專業化水平和自主營銷能力。