建筑企業如何構建職業發展通道和提升員工職業價值

岳 深（上海建工五建集團有限公司，上海 200063）

隨著我國整體實力不斷的增強，城市化建設進程不斷加快，建筑行業達到了新水平。建筑企業在新發展時期需要創新人員管理模式，提高人員管理水平，將人才優勢轉化為經濟效益，從而提高建筑企業整體效益。

1 員工職業發展通道的構建

1.1 明確指導思想

為進一步貫徹、落實員工職業發展通道，完善、明確員工職業發展通道的晉升體系和評價方式，鼓勵、引導員工通過專業崗位體現自身的職業價值，上海建工五建集團有限公司（以下簡稱“集團”）的員工職業發展通道的建設主要從三個層面來進行頂層設計，即：一是，要貫徹職業發展的思路，使員工體現崗位的職業價值；二是，要通過專業通道的設置，為員工打通職業發展的空間；三是，要明確專業晉升的標準，讓員工規劃自身的職業生涯。

1.2 全面梳理崗位名稱

員工職業發展通道建設是一個系統工程，除了通道的設置、建立配套的崗位工資職級體系、專業晉升評價外，更重要的還需完成崗位的梳理、崗位說明書的編寫。其中崗位梳理所要遵循的基本原則：一是崗位名稱的梳理要能夠基本摸清現有崗位的情況，進一步與市場接軌；二是崗位名稱的梳理和優化也是其他人力資源模塊工作的基礎，如崗位說明書的撰寫、職業發展通道的設計和薪酬的優化等；三是統一規范的崗位名稱有利于工作的信息化、標準化，也便于日后相關信息的統計和其他工作的開展。

經過全面梳理 13 家下屬基層單位的崗位名稱，對照《上海建工集團崗位名稱全集》后，對類似的崗位進行歸并、對稱呼不規范的進行規范，確定了 324 崗位名稱，其中”集團”本部崗位 137 個，工程公司和項目部層面崗位187 個，經過梳理的崗位基本涵蓋了原有的崗位名稱，基本能滿足人力資源管理的需要。

1.3 編制崗位說明書

崗位說明書是整個人力資源管理體系的一個重要基礎，如果不夠細致和全面，就無法起到為整個人力資源管理體系提供穩固基礎的作用，同時崗位說明書也是招聘、培訓、晉升等各類人事決策最基本的參照系，可以為科學地評價員工業績，有效地激勵員工提供基礎，為崗位價值評估提供基礎信息。

在設計崗位說明書前，對原有的崗位說明書進行了分析，所存在的問題主要：一是撰寫不規范，一些基本內容如對內對外關系、任職資格等沒有體現在其中；二是缺乏實際應用，雖有但往往被束之高閣，沒有將其應用到員工的招聘、培訓等實際工作當中。針對以上存在的問題，在設計崗位說明書時從基本信息、崗位關系、職責描述、任職資格和工作條件等內容上進行規范、明確。

2 形成職業通道體系

在梳理完崗位體系后，“集團”統一按照崗位性質的相近性原則，將各個崗位劃分成崗位通道，最終形成了 2 大系列，12 條通道，如表 1 所示。

表1 “集團”各個崗位劃分及職務通道

2.1 崗位工資的確定

在通道劃分的基礎上，建立了 23 級崗位工資。崗位工資按月發放，與個人績效無直接關聯，只與出勤天數等相關，并作為計算病假工資、事假工資等的依據，其計算公式為:員工月度崗位工資=崗位工資標準額度×（正常出勤天數/標準出勤天數）。

3 專業晉升評價辦法的制定

職業通道的模型形成后，真正的難點還是集中在今后員工的專業晉升上，晉升條件如何科學設置，評價內容如何有效界定，晉升時間如何合理設定等一系列問題是比較難的，需要根據企業人員結構的實際來進行分析，找出合理的最佳點。

3.1 專業晉升管理機構

“集團”實際專業晉升管理機構由“集團”專業晉升領導小組及下設的兩級工作小組即一級和二級專業評審工作小組共三個機構組成。

專業晉升領導小組全面負責專業晉升過程中的指導、監督和審批等工作；各專業管理部門配合做好本專業條線晉升的相關工作，提供業務專業支持；人力資源部門是專業晉升的牽頭部門，參與專業晉升過程中的組織實施，資料的核實、匯總和歸檔等工作，提供人力資源的專業支持。

3.2 專業晉升兩種類型

專業晉升根據設計的通道模型，分為職等的晉升和職等內職級的晉升兩類。

3.3 職等晉升基本原則

（1）逐級晉升的原則。采取在原職等基礎上逐級晉升的原則，無規定的特殊情況的均不得越級晉升。

（2）滿足基本條件的原則。七個職等從低到高設定不同的基本條件項，基本條件包含學歷、職稱與職業技能等級、資格證書、工作經驗和培訓課時，滿足該職等的基本條件即為符合晉升資格。例如職等（五）至（七）基本條件如表 2 所示。

表2 “集團”職等（五）至（七）基本條件

通過進行合理的崗位分析與定位，將與一個崗位相關的勝任力模型的知識、技能、社會角色等幾個方面的內容設定為相對量化的基本條件，使晉升更具備可操作性和準確性。同時，結合企業經營發展戰略，綜合考慮員工的學歷、資格證書、工作經驗和培訓課時等實際情況及占比，對職業發展通道進行科學合理的規劃。

（3）通過專業技能評價的原則。專業技能考核評價是針對晉升職等3及以上職等進行的專業評價，通過專業技能考核評價來衡量員工的專業知識和技能是否達到要求，是否達到評價標準；評價可采取答辯、面試、筆試、技能操作等多種形式進行。晉升公式為：

專員級（職等1～2）=基本條件＋考核；

主管級（職等3～4）=基本條件＋專業技能＋考核；

經理級（職等5～7）=基本條件＋專業技能＋綜合評定＋考核。

績效考核系數的確定。“集團”統一規定員工績效考核的結果分為四類即優秀（A）、稱職（B）、基本稱職（C）和不稱職（D）。晉升到職等1、職等2的上年度績效考核結果應為基本稱職（C）及以上；晉升到職等3、職等4的上年度績效考核結果應為稱職（B）及以上；晉升到只能5、職等6、職等7的最近連續二年績效考核結果應為優秀（A）；績效考核結果為不稱職（D）的，不得晉升職等或職級。

根據員工績效考核綜合得分計算出績效工資發放系數，計算方法如表 3 所示。

表3 員工績效考核綜合得分計算計算方法

績效工資的確定。計算公式為:

員工績效工資＝績效工資基數×個人績效考核系數

績效工資基數按照本崗位對應崗位工資的一定倍數加以確定，具體倍數由領導小組確定。

3.4 職等內職級晉升的基本原則

（1）規定員工工作每滿二年，在本職等內尚有職級晉升空間可晉升一個職級，直至晉升到該職等的最高級。

（2）在滿足工作每年二年的提前下，還需滿足績效考核的規定即晉升一個職級的，上年度績效考核結果應為基本稱職（C）及以上。

4 結 語

“集團”員工職業發展通道的建設，突破了傳統國有建筑企業員工職業發展的“天花板”，摘掉了受職務限制的“工資帽”，為員工提供更多的發展平臺，員工只要滿足本通道內相應職等職級的任職資格與要求，并通過相關評審后就有機會獲得晉升。此項工作的意義是重大的，完成了三個一：“架起一座橋”，轉變崗位間的獨立管理模式，架起崗位間彼此互聯相互轉換的橋梁，掃清員工職業發展中的障礙；“織成一道網”，為員工搭建起縱向能上能下，橫向能左能右的跨層次、跨專業的職業發展地圖，形成員工的良性發展機制，改變擠 “獨木橋”的“官本位”思想；“擰成一股繩”，將員工個人職業生涯和職業發展通道有機結合，使員工發展與企業發展目標和諧統一，員工在發展中貢獻個人價值，企業在發展中將成果惠及員工，讓企業與員工成為命運共同體，實現了“雙贏”。