POC模型在軟件企業管理體系構建中的應用

麒麟軟件有限公司 閆瑞瓊

企業在運行過程中所依賴的相關制度、流程和規則等，構成了企業的管理體系。研究并探討了由流程P、組織O和協同C三個要素組成的POC模型的應用，對構建以客戶價值為導向的企業管理體系的方法進行分析和說明。創新性地提出并應用WWH流程分解法和RA矩陣分析法制定流程，以軟件企業為示例建立軟件產品開發的流程體系框架。

企業的正常運行需要相應的規則秩序，對于具有一定規模的大中型企業更是如此，企業的戰略和目標要求也需要通過一系列的制度和流程予以落地。一個組織內部，由彼此相互關聯和作用的制度、規則、流程等組成管理體系。企業管理體系，簡單的說就是企業規則的集成。企業的健康發展依賴其體系和機制的良好性能，組織建立體系化的規則集合，使企業管理過程中的方法和經驗流程化、制度化，形成各個系統的有機整合，建立一個不依賴個人作用而能運轉自如的管理機制。

流程決定企業的運行效率和管控能力。高度重視企業管理體系相關的建設，是由所參與的市場經濟的特性所決定的。市場經濟，也是制度經濟、法治經濟，具有契約性和競爭性，需要有相應的規章制度和管理流程，企業的擴大和發展離不開管理體系的支撐。

1 POC企業管理體系模型

構建科學的企業管理體系，是企業實現科學管理的前提和基礎。企業管理體系是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。向管理要效益是現代企業經濟的一個重要增長點，企業只有從經驗管理、人情管理實現向系統管理轉變，才有可能真正獲得持續發展和壯大。

流程、組織、協同這三個變量的組合，構成了企業管理體系的POC模型（如圖1所示）[1]。這一模型的應用和實踐，充分體現了流程（Processes）、組織（Organizations）、協同（Cooperating）一體化的理念和邏輯，為企業構建自身的管理體系提供了一個可行的參考方法。

流程是管理體系的載體，將各個組織單元協同起來，通過一系列嚴格有序、彼此緊密聯系并相互作用的活動，服務于特定的目標，為內部或外部客戶創造價值，實現企業的戰略目標，完成企業的價值創造。

體系應具備系統性，流程之間彼此銜接相容，有目的、有層次，動態可適應，而非僅僅是一些程序文件的簡單組合。使用POC模型方法建立企業的管理體系，主要包括以下三個步驟：（1）梳理價值創造活動，搭建流程框架；（2）依據流程體系安排組織分工，實現流程與崗位的對接和匹配；（3）在流程活動組織化的基礎上，設計組織協同的機制。

價值創造是管理體系構建的邏輯出發點，在解決管理架構和體系問題的時候，首先是要去理解企業的價值創造，這也體現了顧客導向的思想。POC模型在提出流程、組織和協同三個要素的同時，強調借助于價值鏈的理論和方法去分析和梳理企業的價值創造活動，以此為基礎設計和完善企業的流程和組織結構，實現各業務之間協同運作，建立起科學有效的企業管理體系。

2 構建價值導向的企業管理體系

2.1 明確企業的戰略和價值目標

企業的價值主要體現在市場和顧客的價值實現上，客戶需求的響應速度很大程度取決于企業內部管理運營的效率，解決運營效率問題的核心是流程管理。分析和識別企業中的價值創造活動，進而流程化、體系化，形成企業管理的方法和依據，能夠提高企業創造價值的能力。

流程體系的建立，應從企業自身的戰略需求和價值流特點出發，充分體現其適應性、前瞻性。戰略首先是目標，既企業發展的愿景、意圖以及具體的業績預期；其次是實現目標的方式、舉措和途徑。企業管理體系是服務于企業的戰略和價值目標的，這也是體系建立的初衷和改進的方向。

2.2 梳理價值創造活動

所有的活動可以統稱為價值創造活動，有的是直接的，有的是支持的。企業通過價值創造活動及其相互之間的連接和運作，生成顧客所需的產品和服務，創造顧客價值，由此帶來企業的價值。也就是說，價值創造活動創造了企業的價值。

美國哈佛大學教授邁克爾·波特提出的價值鏈理論，是企業進行戰略和流程分析的一個有效途徑。他將企業價值創造活動分為主要活動、輔助活動。主要活動，一般是指與企業提供的產品和服務直接相關的生產經營活動，例如產品的研發、制造、銷售和售后服務等活動。輔助活動，也稱為支持活動，是為主要活動提供支持保障，使主要活動能夠順利進行的一些活動，例如人力資源管理、企業的基礎設施、采購管理等。

不同類型的活動，有著不同的特征和屬性，在企業價值創造過程中的目的和作用不同，但并不意味著主要活動就高于輔助活動，不可簡單地理解為主要活動就是更重要的、更關鍵的活動。主要活動和輔助活動的劃分，根據不同企業的實際情況可以有不同的表現形式。

建立管理體系，首先要把活動流程化。根據企業價值創造活動的分析結果，確定流程體系的基本框架。通常將企業中最主要的價值創造活動定義為企業的一級流程，在此基礎上解析、衍生出二級流程、三級流程，必要時，也可能有四級或五級流程等更進一步的細分。分解之后，就形成了一個流程體系。

2.3 流程與組織結構的融合

流程建設有助于打破企業傳統職能層級機制的界限，變傳統的職能導向為流程導向，從客戶需求出發，關注整體與最終產出，關注活動間的銜接與部門間的協同，以流程驅動運營。建立以客戶需求為導向的端到端的管理機制，體現了以顧客價值為導向，以經營活動為出發點。

活動流程化之后，下一個構建管理體系的動作是流程組織化。流程活動組織化，就是確定流程的責任主體，是組織和事的匹配。這里的組織是指組織單元，職位是組織單元最小的組成部分。例如一個流程，由某一個職位來完成其中一個環節，再由下一個職位完成下一個環節，這幾個職位協同起來變成流程鏈條。

很多活動可以分成多個環節，每個環節需要相應的崗位和人員來承擔責任。有的流程活動或環節，它只要一個職位來完成；而有的流程可能需要一個群體，要職位的集合來完成，需要部門或機構來完成。

組織結構設計，是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組合和協調的活動。從前端市場，到產品開發、售后服務，按自然順序梳理流程活動，識別業務主體活動和管理支撐活動。繪制流程圖，找出具體業務和關鍵控制點以及涉及的組織單元。組織單元的設置與職能分配，應考慮到相互之間的制衡，一個主業務的流程通常應由不同的幾個部門協同完成。

2.4 組織協同與優化

組織是流程運作的實體，流程則是組織運作的具體載體和方式。業務流程體系與企業的組織設置與分工密切相關。組織結構就是人與事的責任聚合與協同關系，為了滿足發展戰略的需要，提升組織的整體運行效能，應該適當的對其進行調整和優化。

以流程為導向的組織結構，注重以客戶為導向、協同合作，提升企業的整體績效。建立與業務流程運行過程相匹配的組織架構，并隨著流程的優化而有所改變，能夠有效降低企業組織的復雜性，快速響應客戶需求，提高對市場的反應能力和靈活性，有利于降低成本和提高效率，增強企業的整體經營績效，實現真正的價值增值。

一個端到端的完整流程中所包含的職責角色，形成跨部門的工作小組，業務以流程推動而不是單純地依靠領導下達指令。明確相關崗位的工作職責、權限以及各部門間的協調機制，讓流程最大程度運作順暢，提高組織運營管理效率[2]。

3 軟件企業應用實踐

3.1 分級分層的流程體系

企業管理體系，在形式上體現為一套系統性的流程的組合。根據企業價值創造活動的分類，可以確定流程體系的基本框架，即一級流程目錄。一級流程是企業最主要的價值創造活動，它們有相對獨立的主題和內容。在一級流程的基礎上，可逐層遞進，繼續分解出二級流程、三級流程等。一級流程反映了企業價值創造的基本邏輯和普遍規律，因此同類企業的一級流程大體上相似。越是次級流程，企業之間的差異越大。

流程體系的建立是一個逐步分解的過程，每向下一層就是對過程以及方法進行更深層次的細化。越高層次的流程，對應于企業組織架構中越高的層次（如圖2所示）。

企業管理體系中的流程分類，可以參考領域內比較通行的劃分方式，并結合企業的實際情況進行定義。例如華為公司把流程分成運營流程、使能流程和支撐流程三個大類。運營類流程是客戶價值創造流程，定義創造客戶價值所需的端到端業務活動，并向其他流程提出協調要求。使能類流程響應主運營流程的要求，幫助創造客戶價值，包括戰略管理、客戶關系管理、服務交付、供應鏈、采購等；支撐類流程是公共服務支撐流程，例如人力資源管理、財務管理、信息技術管理等。在流程分類下，如果需要，還可以分成不同的流程組，便于流程管理和執行。

以軟件公司為例，在POC模型方法的指導下，建立的企業一級流程體系示意圖如圖3所示：

3.2 WWH流程分解法

流程體系搭建好之后，所面臨的重要工作就是具體流程的制定。流程的制定，通常包括如下幾個步驟：設計流程框架、繪制流程圖、設計流程活動的模板/指南、定義檢查單、設計度量指標、開發培訓體系等。其中最首要的工作就是設計流程的框架。參考業內成功經驗，在工作實踐中總結出的“WWH流程分解法”，從目標出發，通過Why What How的一系列問答逐步深入，使流程負責人了解流程的全貌，從而制定出切實可行的符合實際業務的流程。

（1）問一下Why to do？為什么要制定該流程？流程要解決哪類問題？流程的目的和作用是什么？劃分流程的類型，需要時可以在流程類別下再分成不同的流程組。

（2）是要問What to do？該流程要做什么？如果一個流程涉及的環節比較多且復雜，可以通過“流程-子流程”的形式來定義和表達。

（3）是問How to do？怎么做？流程最主要的作用是能夠被正確、有效的執行，從而獲得相應的成果。這就需要分析和明確要怎么做？整個流程由哪些活動組成？活動與活動之間的關系如何？每個活動包含的工作任務是什么？執行什么操作？由哪個組織單元/團隊/角色來做？據此描述出流程中的活動和任務。

如圖4所示，經WWH方法分解得知，假設在某一個流程分類下的一個流程組中，有一個流程，除了它自身的主流程，其下還包括兩個子流程：子流程①和子流程②。主流程中共有四個活動：活動A、活動B、活動C和活動D,其中活動A、活動B和活動C是串行關系，活動B和活動D是并行的關系。子流程①包括兩個活動，分別是活動E和活動F；子流程②只包括一個活動，為活動G。每個活動可能包括一個或多個要完成的任務，例如：活動B中只有一個任務，它就是任務3；而活動C中包括兩個任務，它們是任務4和任務5。

3.3 RA矩陣分析法

除了以上提到的WWH流程分解法，還可以采用RA矩陣分析法來識別和定義出流程的結構，為最終形成文件化的流程提供有力的指導。RA矩陣分析法，即角色（Roles）-活動（Activities）矩陣分析法。主要步驟參考如下：

（1）標識參與流程的角色；

（2）為每個角色識別關鍵活動；

（3）根據關鍵活動和角色劃分流程階段；

（4）定義管理決策的角色或團隊；

（5）識別關鍵的決策控制活動；

（6）形成流程的框架結構。

如圖5所示，將角色作為矩陣的一個維度，關鍵活動作為另一個維度，根據前后關聯的順序，以矩陣的形式標識出流程中的主要活動，能夠展示出一個比較完整和清晰的流程框架結構，體現什么角色在什么時間需要完成什么活動。

角色A-E等為參與流程的幾個主要角色，同時還有進行管理決策的團隊以及對流程執行過程和所產生的工作產品實施檢查審計的人員。流程中的活動，包括以下幾種類型：關鍵活動、決策活動、持續性活動和審計活動。

對于一些時間跨度較長、活動較復雜，有明顯的階段性特征的流程，可以在一些關鍵的時間或任務節點設置階段，劃分不同的流程階段，便于跟蹤和管理。通常，在一個階段完成后，會涉及到一些需要管理決策的活動和事項。流程的審計人員，也可以根據需要在階段點安排必要的審計檢查活動，對流程執行的正確性進行評審，及時發現和解決問題，保證過程和產品的質量。

3.4 軟件產品開發流程架構

采用POC模型為指導并結合價值分析的方法可知，作為軟件企業，其核心流程之一就是軟件產品開發的全生命周期管理。主要涉及的方面包括產品立項管理、需求管理、產品開發、產品測試、產品發布與版本管理等，可以作為企業的一級流程。此外，與之密切相關的一些其他流程也是保證軟件產品開發可以順利進行的必備工作，如：項目管理、質量和體系管理、技術與創新和知識產權管理（如圖3所示）。主流程首先就是從需求到產品，也就是產品的生命周期管理，從了解需求到形成產品概念、進行產品策劃和研發；研發之后，是生產、銷售和服務等環節，它包括產品進入和退出市場的策略。

產品立項管理根據公司的中長期產品開發戰略和方向，制定公司的產品開發規劃和產品版本路線圖。在需要啟動研發項目、開始產品開發前，組織相關方進行立項的評審。需求管理關注客戶的需求及實現過程監控，包括：收集、分析、分發、實現、驗證和追溯等活動。產品開發是產出一個軟件系統或軟件產品的研發制造環節，根據客戶需求實現相關功能、完成軟件產品。主要活動包括：對需求的分析和處理、軟件架構設計、代碼開發和驗證、集成構造等。產品測試是對軟件進行測試、發現缺陷并予以修復的過程，以驗證所開發的產品符合客戶的需要。軟件產品的形態表現為相應的程序及其不同的版本，產品通過驗收正式發布后，會存放在產品庫中集中統一管理，按照產品發布和版本管理流程控制。

使用3.2和3.3章節中的流程分解和分析方法，建立與軟件產品開發相關的管理體系架構，如圖6所示。

按照軟件工程的基本順序，可以將整個生命周期劃分階段為：立項啟動階段、需求階段、設計階段、開發階段、測試階段和發布階段。在每個階段完成后，由決策團隊執行階段評審或里程碑評審，評價當前工作已完成的狀態并為下一個階段提供經驗和預判。

4 結語

企業管理體系的構建是一項復雜的系統工程，將流程活動和組織單元等要素相融合，分析內在聯系及其系統功能，協同運作，才能建立系統的管理體系。

一個行之有效的企業管理體系，是實現企業管理規范化、現代化、科學化的必由之路，也是讓企業立于不敗之地，可持續發展的重要保證。對于總結企業的經驗教訓，固化優秀經驗，規避教訓，讓企業始終健康存活和發展是極為重要的。

市場經濟條件下，企業的內、外部環境變化快，企業的管理體系要適應變化，積極吸收和采用先進的管理理念和管理方法，降低消除管理中的消極因素，保留發揚積極因素，在保持體系相對穩定的同時持續改進[3]。