企業信息化建設項目管理探討

梁素娟，周漢鋒

（1.中通服中睿科技有限公司，廣東 廣州 510000；2.中國電信股份有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510000）

1 項目管理概述

項目管理就是通過多種學科的知識，各種不同的手段，使用人力管理、成績管理、出勤管理等一系列的管理方法來對某一生產活動進行監管，而多種不同方式的管理往往會讓整個項目更加地合理規范化。首先要對項目實施的目的和需求進行分析，在明確目標的前提下，對項目的實施過程進行不斷地改善調整，在最后的收尾工作進行驗收。其次在項目管理的過程中需要重視的是對各個團隊之間的管理。項目管理包括對組織、管理和領導團隊的管理，將各個不同的工作團隊進行統一管理，在員工考核中，側重于評價員工的工作效率及工作態度，在評定不同的員工在面臨突發情況不同的處理方式，再將不同的能力進行綜合的檢測和評定，確定員工能力及潛能。圖1 為項目管理的過程。

圖1 項目管理的過程

2 企業信息化建設面臨的挑戰

2.1 項目管理的制度建設不完善

項目管理信息化本質上是一種以信息技術為載體、為企業提供高效便捷管理，并用于企業管理改革的現代化工具。作為管理工具，它的推行和使用必須依附在企業管理制度的基礎上。企業信息化項目從項目前期立項、招標、實施到驗收、使用等整個過程，涉及的部門和人員眾多。為更好地的推進項目有序建設，在推行信息化建設前，應先完善信息化制度建設，即制定符合企業業務需要，貼合企業發展的信息化制度。有些企業為拔高企業管理水平，給管理制度層層加碼，無形中把信息化推向了邊緣，項目無法有效推進。而有些企業為加快信息化推進速度，未能充分做好需求調研和規劃，導致制度建設模糊不清、各項指標要求不明確、職責分工不清晰等問題層出不窮，信息化建設反而成為企業管理的負擔。

2.2 受人力資源影響大

信息化項目的建設需要依賴智力成果，大量聚集智力型員工，因此信息化項目的最終品質及能否順利完成都取決于項目成員的組成、能力及責任心。信息化項目需要投入大量技術與腦力勞動，隨著時間的推移，即使輔助管理工具的應用變得更為廣泛，在項目建設流程中的各環節還是會運用許多手工勞動，而這種勞動非常細致、繁復且極易失誤，因此信息化項目不僅需要依賴智力，還不能缺少人工勞動。在建設信息系統的過程中人員是必不可少的要素，因此一定要完全將項目人員的智慧才能與創新能力發掘出來，他們既要滿足項目要求的技術能力和實踐經驗，還要具備良好的責任感與心理素質，只有這樣才能確保項目可以保質保量高效完成。人力資源這一點與其余行業對比非常明顯，因此企業在信息化項目的管理方面一定要注重對優秀員工的激勵與管理[1]。

2.3 需求不斷變更

即使企業建設信息化項目時進行了系統規劃，研究了項目可行性，簽訂了清晰的技術合同，但在分析與實行項目系統的建設過程中還是會因為企業不夠理解系統而持續激發需求，在漸漸清晰后會對項目的實施帶來一定影響，一直變更經費和計劃，還需要常常修改系統程序、界面、其余有關的文檔，并且在修改時還有概率會出現新問題，這些問題也有概率不會被及時發現，而是在后續建設項目時才被察覺。企業業務部門在實行項目的過程中會逐漸對系統更加了解，同時對系統提出新需求，若項目組無法將各部門的需求處理好、無法明確項目的界限，業務部門便會沒有局限性地牽制系統，將原定的項目目標放大，造成項目無法準時驗收。面對需求不斷變更的情況，企業在信息化化項目建設的過程中，就需要建立項目變更控制的模式，將工作內容劃分成多個層面，包括業務層面、技術層面、技術層面等，一滿足項目組織的多層次需求，應對各種變更情況。

2.4 基礎信息的初始化工作未得到重視

大型應用系統中的有關數據繁多，并且數據之間均有所聯系，若某一數據出現問題，則會導致許多功能出現異常無法運行，但是在企業建設信息化項目的過程中對基礎信息的初始化工作卻沒有引起關注，這也是造成項目最終無法順利完成的原因之一。比如企業在建設項目管理系統的過程中，第一步需要將人事基礎信息補充全面，保證權限系統可以正常運行；第二步需要將設備編碼的基礎工作完成，確保其余的管理系統可以正常運行，如缺陷管理、計劃管理系統等，只有有效完成上述的基礎工作，才能應用有關系統和功能。由此可見，企業在建設信息化項目的初始階段一定要對基礎信息初始化予以足夠的重視，意識到其所起到的關鍵作用和具備的必要性，聚集起企業中的人力資源與物力資源充分實施對應的初始化工作。若管理不當導致基礎信息的初始化工作無法一次達成，員工會因為時間過長使耐心和積極性減少，進而造成基礎數據不健全的現象，在應用相關的功能時則會出現異常，影響整體項目的進度[2]。

2.5 員工工作習慣難以改變且部門間缺少溝通

由于員工在閱讀文檔、編寫文檔、處理工作等當面都有自己的習慣，所以企業在建設信息化的過程中便會出現各種各樣的難題，這也是信息化建設難以成功的原因之一。另外，企業實行信息化時監管部門需要提前將相應的工作派發給各部門，而交接工作少不了各部門員工之間的配合與溝通，這也是企業信息化建設的一個特別之處。如果各部門之間無法有效溝通則會使交接工作的目標、進度等出現偏差，由領導層到基層一定會出現極大差異，直接阻礙企業信息化建設工作的實施，很可能會導致企業信息化項目未滿足最終的目標要求，或出現大規模返工的情況，對項目的進度與質量均會造成不利影響，由此可見企業內改善部門之間的有效溝通十分重要。

3 企業信息化中項目管理的建設策略

3.1 建立符合當下的信息化體系

企業在籌備信息化建設時，由企業高級管理人員牽頭，全面梳理企業項目管理中存在的問題和需要解決的突出問題，建立處理的優先級。以需要解決的突出問題為近期目標，建立切實可行的項目管理制度，明確各部門職責分工，確定各項工作流程，量化各項工作指標。以核心問題為導向，率先解決緊迫問題，再逐個攻破。建立信息化建設的遠期目標，以第一期為基礎，做好后期的需求分析和預留接口等問題，為未來信息化建設的升級改版提供支持。一個成功的信息化體系，是信息化平臺與企業管理制度高度融合的成果，兩者之間相互依存，相互制約。信息化平臺的開發，應充分了解通信行業的特點，領會企業項目管理需求，建立清晰的需求分析說明書，并為未來的更新升級提供必要接口。此外，作為信息化領導小組，它的使命不僅是建立明確的信息化制度，更重要的是以公司管理層角色，參與整個信息化建設的生命周期中，從信息化建設籌備期到未來的不斷更新迭代，做好持續服務[3]。

3.2 信息化項目的組織模式建立

移動通信企業信息化項目的順利進行離不開相關業務和技術，兩者缺一不可，不僅需要兩個部門，而且還業務和信息技術部門之間建立密切的合作關系。所以，在信息部門發展項目過程中，通常使用項目制、矩陣制。項目主管組和項目執行小組將由這個小組進行設計。項目主管人員負責指揮項目執行小組，分配具體工作內容，會把項目執行小組分成3 組，有負責拓展業務的業務小組、有執行技術的技術小組、有負責整體問題的綜合小組。業務小組主要是對信息化業務流程、相關規范、詳細的實施步驟進行統籌與規劃，技術小組主要是確保信息系統處于一直正常運轉的狀態，包括運轉期間所有需要硬件方面和軟件網絡條件；綜合小組負責文件管理，集成的方面聯絡的大小事情。完整的信息化項目組織主要由項目的企業、軟件供應商、所有項目的項目主管構成。圖2 為項目的組織模式。

圖2 項目的組織模式

3.3 以人為本，優化人力資源配置

以人為本是企業管理的根本，是科學發展觀的核心，企業的發展離不開每個人的努力，只有重視人才的企業才可以持續發展。在企業信息化項目管理中，要積極發揮個人的主觀能動性，培養每個人的創新精神。因此，在項目信息化管理過程中，在項目團隊組建過程中，應充分利用信息化手段對每個員工進行分析，根據建設項目的不同特點，將人員安排到合適的工作崗位，做到人盡其才。在工程項目開展過程中，還需要繼續進行人才的大力引進和培訓工作，特別是綜合性人才的引進，為項目管理不斷注入新鮮血液和動力，做到人才的可持續發展。此外，應積極爭取政府相關部門，參與到通信項目的管理工作中來，充分發揮其統籌管理、協調各建設部門、單位的作用，從而促進通信工程項目的高效進展[4]。

3.4 信息化項目的目標控制模式

信息化項目的主要特征是目標任務、數量具體化往往不被人重視，在完善制定的目標實施期間，目標任務、數量是不穩定的，隨時有被改變的可能，所有，信息化項目的主要任務，不容易被分清楚，造成實施項目過程中，實施現場處于正常運行的狀態，而項目現場實施完畢，系統可能處于非正常運轉的狀態。所以相關企業必須要量化項目目標，讓各部門統一理解項目，若目標定為將工作效率提升，業務部門對此可以理解成手工工作完全被系統所替換，信息技術部門能夠理解成手工工作有1/5 被系統所頂替，軟件供應商能夠理解成一半的手工工作均被系統頂替，信息技術部門理解項目目標后，與各部門進行溝通，確定同步理解項目目標，對軟件進行有效應用達成。在實際的發展中我們發現，項目在起步初期時很難察覺到企業各部門并未統一理解該項目，雖然在方向上沒有明顯區別，但是在項目發展階段任務界限便會漸漸不再清晰，會潛移默化地對需求造成影響，進而在項目即將驗收時無法明確驗收標準，導致延誤項目的驗收日期。所以，企業必須要制定項目目標的控制模式，對項目指標進行量化，強化各部門之間的溝通合作。圖3 為信息化項目目標控制模式[5]。

圖3 項目目標控制的模式

4 結語

總而言之，企業信息化項目在建設的同時也需要根據企業的自身發展進行有效地結合，企業信息化是一項能與項目管理的改革進行有效結合的系統性工程技術。因此，為了能夠有效地提升企業在市場中的競爭優勢，有效地解決企業在項目管理中出現的問題，需要根據企業的實際情況，將項目管理的內容與信息技術進行有效地結合，并且在實際的工作中加強應用。