施工企業集團財務共享服務中心建設的研究

劉斌 河北省水利工程局集團有限公司

引言

隨著網絡技術、云技術等先進技術的出現，財務共享服務中心作為一種財務創新管理的模式引起了人們的廣泛關注。由于經濟發展當中不確定性因素的增加，財務管理模式迫切地需要改變，這是因為原本的傳統分散性財務管理模式已經和當下的發展潮流脫離。在這種狀況下，再加上政府引導和信息技術的雙重作用，財務共享服務模式出現，形成了財務共享服務中心。財務共享服務中心不僅能夠使業財信息孤島狀況得到轉變，也能夠及時地整合各種業財信息，有助于提升企業生產運營的效率，大大降低了企業的外部風險，為企業的財務轉型和價值創造提供了重要的保障。

一、施工企業集團存在的主要問題

當前國家不斷加大對國內各種基礎建設的投入，很多施工企業集團都在積極地迎接新挑戰，但是在施工企業集團不斷發展壯大的情況下，也暴露出來了很多共性問題，主要表現在三個方面：其一是施工企業集團的各種財務數據和信息不能夠及時得到反饋，這使得企業集團內部的各種需求得不到根本性的滿足。一般來講，施工企業集團在正常生產和經營過程中管理機構的層次較多，這使得在進行財務報告的時候，不僅要經歷很多層次，還面臨著流程長、速度慢等問題，這使得財務動態信息的反饋不夠及時和準確，也使得其不足以支撐相關的決策，更不能滿足各種部門和機構的要求。其二是施工企業集團資源整合的價值較低。施工企業集團常常會面臨著資源閑置和資源分散的局面，不能夠對各種資源進行集中性的管理和控制，更不能夠做到資源的共享，這樣一來不僅會大大降低內部資源的利用效率，還會使內部的管理出現問題，從而影響施工企業集團的經營效率和經營效益。其三是居高不下的管理成本。由于施工企業集團的子公司、分公司和獨立核算單位相當分散，并且還存在著很多配備相同或者相似的核算單位與管理職能機構，這使得施工企業集團內部的管理層次相當復雜且臃腫，導致了施工企業集團管理成本的上升。

二、施工企業集團財務共享服務中心建設的可行性分析

施工企業集團要想建設財務共享中心，需要對其可行性進行明確的分析，主要從三點內容進行詳細的分析。其一，當下的施工企業集團具備了良好的集中管控制度，這為財務共享中心的建設奠定了基礎。施工企業集團注意到了“法人管項目”的重要性，并且將其引入到企業集團內部實施，這不僅達到了有效集中管控人、財、物等資源的目的，形成的各項集中管控制度還為施工企業集團的財務共享中心建設做好了鋪墊；其二，在很大程度上滿足了施工企業集團降低成本提高效率的需求。隨著財務共享服務中心的建設，不僅大大減少了管理的層級，還消除了機構的臃腫，達到了降低管理成本的目的，還使管控和決策支持的力度得到了提升。與此同時，還使人力資源的成本得到降低，加速了財務人員的轉型升級，使財務共享服務中心的附加值得到了增加；其三，當下已經有了可以借鑒的經驗。截至目前，很多國內外大型企業都已經成功實施了財務共享服務中心，這不僅為國內很多同類型企業的財務共享服務中心建設提供了參考，還有助于規避了具體實施財務共享服務中心過程中碰到的各種問題。

三、施工企業集團財務共享服務中心的具體建設

施工企業集團在構建財務共享服務中心的時候，通過發揮信息化技術的優勢，實現信息流、資金流和實物流之間的一體化管控局面。建設財務共享服務中心的時候，將這三流有機地融合在一起，將其當成是財務共享服務中心高效率運行的前提條件，如圖 1所示。

圖1 財務共享服務中心建設

（一）財務共享服務中心的建設目標

基于對施工集團企業的具體分析可知，施工企業集團建設財務共享服務中心降本增效是最基本的目標。為了實現這個目標，必須保障財務信息的質量、做好對資金的集中管控、積極整合各種類型的信息系統，進而保證各個部門的協同效益和運轉效率得到提升。為此必須要做好施工企業集團內的平臺共享、流程共享、信息共享和人員共享，這樣不僅能夠為集團、社會提供所需的各種信息，還能夠逐漸發展財務信息數據中心。財務共享服務中心的訴求和財務共享服務的價值具有一致性，為此建設的財務共享服務中心應當能夠做到業務的規范化、單據的標準化、入賬的自動化和服務的共享化，具體內容如下：

從業務規范化的角度來講，不僅要做到從原本的非標準流程管理向標準化流程管理轉變，還要從原本的“人制”向“法制”方向轉變。通過對財務組織結構的進一步優化，施工企業集團的財務體系能夠有更多的時間，靈活使用相關的人才做相應的管理控制工作，這樣不僅有助于充分利用各種財務資源，還能夠使財務人員轉變角色，將重點放在為企業集團創造更多價值上，進而為企業集團提供更為有利的決策支持。施工企業集團根據符合內部控制要求的原則，統一確定業務流程種類。施工企業集團的業務流程不僅貫穿在項目管理、供應鏈和財務核算及預算之中，還在共享服務中有所體現。如果流程中涉及了分公司的審批權限，那么可以由分公司進行管控，這樣能夠做到實時監控企業集團的所有業務流程。

從單據標準化的角度來講，由于財務業務具備容易標準化的特性，在此基礎上再對其進行流程再造和標準化，并且由共享服務中心進行統一的管理和處理，這樣能夠使會計記錄和報告的規范性與結構的統一性結合在一起，依據業務類型對報賬單據進行標準化分類，保證報賬單據的統一性和規范化，這樣能夠使報賬的效率得到有效的提升；同時，對于業務語言來講，注意信息采集點的前移，保證將其轉化成財務語言，從而使其貼近業務前端。

從控制實時化的角度來講，實現了這一點不僅能夠使財務管控流程和職能不通暢等問題得到解決，還能夠為企業集團的業務管控規則提供相應的幫助，保證在事前、事中和事后都能夠與財務風險管控思想和能力的實現結合在一起，進而保證形成有效的管控。在財務共享服務中心中融入內部控制流程和關鍵的控制點，這樣能夠促使財務共享服務系統更加完善，從而實現預算、資金和額度的控制。

從入賬自動化的角度來講，建設財務共享中心的工作體系，還需要統一企業集團范圍內的財務制度，對財務處理的流程進行科學合理的梳理。施工企業集團還應當做到財務制度和政策的統一，設置統一的制度政策。如果沒有形成統一性的制度政策，那么在進行組織架構改革的時候，就很容易會出現各種各樣的問題。通過建立統一規范的財務作業流程和標準，并且對其進行有效的整合，將與之配套的制度政策放到系統當中去，這樣不僅能夠使前端業務部門更好地去運營，還能夠根據外部環境和內部環境的狀況，對其進行完善和改進，從而實現會計憑證信息的自動生成。基于業務前端錄入和全程使用狀況達成的效果，能夠使報賬信息能夠在整個審批過程中保持完整的狀態，進而減少財務信息的重復錄入。

從服務共享化的角度來講，充分發揮財務管理和業務部門之間的管理協同性作用，對財務控制的方式進行創新，打通項目管理、供應鏈和共享服務等之間的關系，從而實現審批流程狀況的共享。

（二）財務共享服務中心的組織結構設計和中心職責

通常情況下，如果財務共享服務中心建設的目標不同，那么其組織架構也會發生一定的變化。財務共享服務中心的組織結構設計，需要參考原本的財務核算和財務管理體系，從原本的直線型組織結構逐步向扁平式的組織結構轉變，這樣能夠在把握施工企業集團未來共享中心設計方向的基礎上，保證財務共享中心的建設狀況。會計的兩大職能即反饋和監督，施工企業集團的財務共享服務中心設計應當將財務核算作為基礎內容，保證盡可能為財務管理提供所需的服務，這樣一來就能夠使財務管理和會計核算職能適當分離的狀態逐漸形成。施工企業集團應當結合自身的發展需要，設立相關的部門，如圖2所示。

圖2 財務共享服務中心的組織結構

從財務共享服務中心的中心職責角度來講，基于施工企業集團的信息高度集成化目標，將財務共享服務中心當成企業集團的信息樞紐，不僅要對各種財務相關的工作負責，注重財務處理和資金支付，還要注重對相關人才的培養，保證財務內部控制的科學性和合理性，進而形成財務處理中心、資金結算中心和財務人才培養中心等。以對財務的集中處理來說，需要保證財務交易處理的統一性、標準化、高效性和規范化。針對資金集中批量支付，集中的財務處理有助于提升資金運營的實際效率，使資金處于安全的狀態；以提供財務數據決策支持的角度來講，對財務數據實行統一性的管理，能夠將業務的動態更加及時準確地反映出來；以財務內部控制來說，依托信息化技術，使信息化管理的能力得到了提升，大大加強了制度規范的執行力度，有助于從整體上提升財務共享服務中心的效率；以財務人員培養中心來說，由于人員管理系統的建立，不僅保證了能夠為施工企業集團提供優秀的人才，還使得財務人員的組織結構得到了很好的優化，有助于提升人均工作的效能。

（三）財務共享服務中心的地點選址

大多數情況下，施工企業集團的施工地點較為分散，甚至在國外。由于財務共享服務中心地址的設置并不是唯一的，也不具有不變性，因此在設立財務共享中心的時候，可以設立在不同的業務地點，但是要結合業務的實際需要和成本效益的狀況。根據不同的片區設置財務共享中心也是可行的，如果出現了業務規模的擴大和項目的變動等情況，財務共享中心還可以做相應的選址調整。

四、施工企業集團財務共享服務中心建設的相關建議

從財務人員轉型方面為施工企業集團的財務共享服務中心建設提供相關的建議，主要包括兩點內容。一方面，從施工企業集團的日常業務角度對財務人員的轉型進行考慮。積極推動部分財務人員參與到子公司、分公司或者獨立核算項目的經營活動當中，推動部分財務人員走向管理崗位，這樣有助于財務人員向管理會計的方向轉變，對于施工企業集團未來的發展也能夠起到積極的促進作用。

另一方面，從施工企業集團的財務共享中心未來發展方向對財務人員的轉型進行考慮。伴隨著不斷發展成熟和完善的施工企業集團財務共享中心，各類財務核算和財務咨詢的專業隊伍在保障滿足施工企業集團實際需求的情況下，推動財務共享中心走向市場，轉變成本為中心的觀念，朝著利潤中心的方向發展。在這種情況下，分別設計了兩種模式，其一是獨立注冊公司，其二是仍然將財務共享中心當作是施工企業集團獨立核算的單位。通過對這兩種模式的對比和分析可知，明顯前者的獨立經營模式對財務共享服務中心的要求更高。

結語

施工企業集團在建設財務共享服務中心的時候，應當結合企業集團的實際狀況，明確財務共享服務中心的建設目標、組織結構設計、中心職責和地點選址狀況，從財務人員轉型的角度給出對施工企業集團財務共享服務中心建設的建議，保證將財務共享中心和企業集團當中財務人員的價值充分挖掘出來，保證企業集團向利潤中心的方向發展，從而達到為施工企業集團創造更高價值的目的。