業財融合下精細化財務管理探究—N公司“單泵站”財務管理體系構建

倪殷建 上海市城市排水有限公司

引言

隨著社會經濟的高速發展和結構的不斷變化，傳統財務的局限性逐漸顯露，企業的業務管理和財務管理各行其道的管理方式，已經越來越無法適應當前激烈的市場競爭環境，無法為企業的持續發展提供助力，財務的轉型已經成為必然。隨著國內管理會計的迅速興起，以管理會計理論為依托的財務轉型掀起了高潮，其中業財融合和精細化管理可以很好地幫助財務人員走向業務管理，為公司的高效管理決策提供更加有力的支撐。通過業財融合和精細化管理的理論分析發現，不管理論工具多么的先進，在公司財務管理轉型過程中適合公司本身的才是最好，在理論的應用過程中一定要結合公司的實際情況，建立一套真正適合公司財務管理創新的有效方法。

N公司深耕排水行業多年，作為一家在當地排水市場占據主導地位的企業，基于多年實際泵站運營經驗，結合公司現狀管理需求，分步構建了“單泵站”財務管理體系，全面支撐公司運營，確保公司戰略的實現，為后續推進泵站全生命周期信息化管理的發展進程提供探索性思路。本位以N公司“單泵站”財務管理體系構建為案例分析，探討了業財融合下泵站精細化管理路徑，以期供行業泵站管理企業借鑒和參考。

一、N公司泵站業務與財務管理現狀分析

N公司成立于1995年，由事轉企成立的具有公益性質的國有獨資企業，公司總資產達約600億元，員工約3000人。公司以市政公共排水設施為基礎，提供城市重大工程建設、雨水防汛和污水輸送業務，公司業務有點多面廣的特點。公司成立以來，堅持以“和諧、奮進、服務、奉獻”為企業理念，為城市提供優質的防汛排澇和污水輸送服務。公司不斷優化排水泵站管理模式，開展區域城市排水設施智能化運行及應急保障體系研究，構建區域性示范平臺，并著力排水設施智慧化標準化體系建設，形成適用于新態勢、新方向的智慧排水建設和管理標準。

（一）泵站業務管理現狀分析

N公司排水業務一是通過以防汛泵站為核心的排水系統，承擔城市中心城區雨水防汛工作；二是通過輸送泵站以及以輸送泵站為基點建立的管網，承擔城市中心城區污水收集和輸送工作。可見，城市排水泵站作為公司生產運營最小的管理單元，擔負著城市的防洪排澇和污水收集輸送的重任，在城市經濟建設發展過程中，為保障城市居民、企業、醫院、交通等正常生活和正常運行起到了不可替代的作用。

公司的泵站數量多、資產規模大、分布區域廣、更新頻率高，目前采用在各區設立分公司、按片區進行管理的模式。泵站主要由泵房、水泵、管道、進出水建筑物及變電站等組成。泵房是泵站的主體工程，泵房內安裝有水泵、傳動裝置和動力機組成的機組，還有輔助設備和電氣設備等。目前泵站運行控制的方式主要有水泵臺數組合、水泵調速、節流調節和切削葉輪。泵站運行調度主要以水泵效率最高為準則、以泵站效率最高為準則、以泵站能耗最低為準則、以泵站運行成本最低為準則、以泵站流量最大為準則等。

通過泵站夜以繼日地工作，為城市的污水順利排放和雨季的安全度汛提供了可靠的保證。如此精細化的泵站業務管理不可避免地給公司財務管理帶來相應的問題。多樣化的泵站業務管理，導致公司單一的財務管理方式無法給公司泵站提供匹配的財務支持，泵站層面的財務管理體系急需構建。

（二）泵站財務管理現狀

N公司目前建立了公司整體戰略指引綜合計劃，綜合計劃驅動全面預算，全面預算管理保障公司戰略落地的閉環財務管理體系。并通過集中化財務管理職能變革，實現了公司集中化財務核算，通過公司本部和分公司的財務管理，支撐整個公司的運營分析。由于財務管理目前僅僅到分公司層面，暫時無法支撐泵站的運行管理分析。

泵站在運行以及管理中的成本主要包括：人工成本、動力費、檢修費、大修費、清淤費、管理費等。上述的運行費用加上固定資產的折舊費和更新改造費用，即構成了泵站的生產成本。

泵站的動力費、設備的檢修費和大修費與泵站輸送水量有關，因此可以作為變動成本；而人工成本、建筑物的檢修費和大修費、清淤費、折舊費、管理費等于泵站輸送水量關系不大，因此可以作為固定成本。由于泵站的揚程對成本有影響，為了使不同泵站成本的分析結果具有可比性，我們將單位變動成本用每提升水千立方米，提升1m所需要的費用來表示；固定成本因與作業量無關，考慮到泵站輸送的特點，將其分攤到泵站的服務范圍上，因此單位固定成本可以用每公頃費用來表示。

此外，從泵站成本在運行過程中的發生是否可控來考慮，我們還可以將泵站的成本劃分為可控和不可控成本。顯而易見，從理論上來說除了固定資產的折舊費是不可控費用，其他的成本應該都是可控的。

（三）現狀分析小結

綜上分析，我們發現泵站作為N公司最小運營單元，從業務端而言，泵站生產運營管理過程中涉及的人員管理、檢維修管理、動力管理、更新改造管理、清淤管理以及其他業務管理均以泵站為對象，開展相關業務活動并在過程中形成業務管理數據流。然而由于組織架構、信息系統等歷史原因，公司的財務管理對象僅為分公司層級，各項財務管理工作僅在該層級上開展，財務端產生的數據流無法與泵站業務數據流對接和聯動。公司獨立的財務管理無法給予泵站業務管理支撐，隨著業務端泵站精細化管理的不斷深入，財務與業務的分離，使得公司的財務數據分析僅限于分公司層級，無法具體到泵站生產運營的各個環節，也就是無法具體到公司業務價值鏈節點上進行分析，導致公司無法對業務價值鏈節點作出合理的判斷與決策。因此精細化的泵站財務管理體系的建立迫在眉睫。

二、“單泵站”財務管理體系構建

（一）構建原則

1.遵循國家及主管部門規范的原則

《泵站技術改造規程》（SL254-2000）和《泵站技術管理規程》（GB/T30948—2014）由水利部提出并歸口，標準規定了泵站技術經濟指標及考核標準和設備運行管理、設備維護與檢修管理、建筑物管理、調度管理、安全管理與環境保護、信息管理等技術管理的要求。并適用于我國大中型泵站及安裝有大中型主機組的泵站技術管理。因此這兩份國標對本課題單泵站財務管理指標的建立具有一定的指導意義。此外地方主管部門同樣對管理指標的選取和標準的制定有一定的指導意義。

2.體現最優運行方式的原則

現代化要求泵站安全可靠地完成排水任務，并能獲得最大經濟效果，這就要求泵站運行要處于最優狀態。泵站最優運行方式服從于一定的最優準則。最優準則既是泵站一定運行方式的目標，也是衡量運行方式是否最優的標準，是泵站運行效率的綜合體現。泵站最優運行的準則主要有：以水泵效率最高為準則、以泵站效率最高為準則、以泵站能耗最低為準則、以泵站運行成本最低為準則、以泵站流量最大為準則。實現公司泵站最優的運行方式，也是泵站財務管理體系建立的最重要的目的。

3.可比性原則

泵站財務管理體系建立的目標是泵站與泵站之間、泵站與標準之間，通過對比進行差異性分析，獲取泵站之間存在哪些差異、這些差異由誰負責、造成這種差異的主要原因、采取何種措施等信息。從而在泵站的運行管理中，針對性地采取措施達到降本增效的目的，因此體系的建立必須具有可比性。

（二）分步構建“單泵站”財務管理體系

1.統一業財標準，搭建泵站業財管理平臺

為統一N公司業務和財務數據最小管理單元為泵站，整合泵站業財數據，支撐業財融合下的泵站財務管理，公司設立了綜合計劃管理制度，并細化了現有財務管理制度。通過綜合計劃的實施，建立了泵站業務與財務之間的橋梁，將以各大成本項為導向的業務端和財務端細分至泵站，確保了“單泵站”財務管理體系落地執行。

基于本文對N公司泵站業務管理和財務管理現狀分析，以綜合計劃為主線，搭建了泵站業財平臺，實現了多系統的整合及一體化的支持。平臺以每座泵站唯一編碼為識別，通過數據接口，實現多系統間數據的互聯互通、同步更新數據。N公司泵站業財平臺主要由五部分組成，分別為：泵站基本信息、泵站資產信息、泵站設施設備信息、泵站運行信息和泵站成本信息。

泵站業財平臺以綜合計劃為架構，通過五大模塊獲取泵站業務和財務基礎數據，同時建立了模塊統一標準，每個模塊包括基本信息內容、信息來源、信息維護、業務管理策略和財務信息輸出。泵站業財平臺每個模塊，通過抓取相關聯的數據后，經過系統規則收集整合，以泵站為主體對象形成一套多維度、可支撐運營分析的財務核算報表。報表不局限于財務數據，而是拓展延伸至泵站的業務信息和資源信息，真正實現了業務與財務數據的全面支撐。

2.結合N公司實際，構建“單泵站”財務管理指標體系

N公司以泵站設施為開展業務基礎，以提供雨水防汛、污水收集輸送服務為主營業務，降本增效是公司效益的關鍵點。根據公司業務特點，依托“單泵站”業財管理平臺，圍繞五大模塊，形成泵站業財融合的財務報表。圍繞報表設立合理的各項財務管理指標，通過指標分析應用，可以有效地找出效益增長點，助力公司降本增效。

根據N公司泵站自身特點和運行技術經濟特性，結合泵站經濟技術指標規范，遵循規范性、實用性和可比性的原則建立泵站財務管理指標體系，該體系能夠有效反映泵站運行的可靠性、經濟性和安全性。“單泵站”財務管理指標體系主要有五大類指標：泵站完好率、動力單耗、排水量、泵站成本、安全運行率。

（1）泵站完好率

指泵站內完好的建筑物數和設備數與建筑物總數和設備總數的百分比，計算公式如下：

式中：

K

：泵站完好率；

N

：完好的建筑物數；

N

：完好的設備數；

N

：建筑物總數；

N

：設備總數。

（2）動力單耗

指泵站每提升水1000m、提升高度為1m所消耗的能量，計算公式如下：

式中：

e

：動力單耗；

E

：泵站某時段內消耗的總電量，kWh；

V

：泵站某時段內總流量，m；

H

：泵站某時段內的平均凈揚程，m。

（3）排水量

式中：

V

：排水量，m；

Q

：泵站某時段的平均流量，m/s；

t

：泵站某時段的運行時間，s。

（4）泵站成本

包括：人工成本、動力費、維修費、大修費、清淤費、折舊費、管理費等，可分為變動成本和固定成本兩大類，按單位水量計算公式如下：

C

：按單位水量核算的排水成本，元/m；

U

：變動成本，包括動力費、設備維檢修，元；

U

：固定成本，包括人工成本、清淤費、建筑物檢修費、更新改造費、折舊費、管理費，元；

V

：排水量，m。

泵站成本根據變動和固定分類又可延伸5個重要指標，分別為：

A.單位動力成本：C=U/V，即輸送單位水量發生的動力費；

B.單位設備檢修費：C=U/V，即輸送單位水量發生的設備檢修費；

C.清淤費單價：C=U/Q，即清理單位淤泥發生的費用；

D.單位房屋建筑物檢修費：C=U/S，即單位房屋面積發生的檢修費；

E.管理費占比：C=U/（U-U），即管理費用占直接費用比例。

（5）安全運行率

式中：

N

：機組安全運行的臺時數，小時（h）；

N

：因設備和工程事故，機組停機的臺時數，小時（h）。

如表1所示，以“單泵站”業財管理平臺的數據為基礎，通過自動關聯取數，自動生成以上述5大類指標為主的“單泵站”財務管理指標體系，全面反映泵站運營的狀態和狀況，支撐泵站運行決策。

表1 “單泵站”財務管理指標體系示例

3.“單泵站”財務管理體系的應用

“單泵站”財務管理體系包括：泵站業務管理平臺和單泵站財務管理指標體系。該體系建立后，泵站業務和財務數據的處理和執行利用以泵站業財平臺為鏈接的各個業務和財務系統完成，應用過程中以預期標準為對標管理基準，形成閉環應用過程，具體如下：

第一步：將泵站實際運行過程中積累的業務和財務資料與數據，進各個系統輸入泵站業財管理平臺后，自動生成業財融合的財務報表。

第二步：基于泵站財務管理指標體系生成泵站各項指標實際值，通過與預期標準進行對照，定位泵站各個差異指標。

第三步：分析各個指標差異的各種原因，按其因素的性質不同，分別采取不同的措施，如屬于可控因素，則采取相應的措施來提高泵站運行效率；如屬于不可控因素，則判斷該因素屬于企業內部還是外部因素，并有目的地合理修改預期標準，保證標準更加符合實際和有效。

因此，通過“單泵站”財務管理體系的執行，在其應用過程中，能夠及時地反饋給我們以下有用的信息：

一是哪些泵站存在哪些指標差異；二是這些差異應由誰來負責；三是產生差異的原因主要有哪些；四是可以采取什么措施來消除差異。

三、“單泵站”財務管理體系應用效果

N公司“單泵站”財務管理體系建立后，在泵站業財管理平臺處于上線階段，N公司進行了體系的應用和分析。在該體系應用分析過程中，注意了系統思考，區分偶然因素和系統因素，分析各種差異之間的因果關系。評估以整個泵站的經濟效益為前提，全面分析各項差異，避免孤立、片面地分析問題。

通過體系的應用分析，N公司運營的各個泵站按“市—區—片”，分類分級設立標桿泵站，分析泵站降本增效的關鍵點，為實際降本增效提供實際的指導。我們發現N公司存在一些產出較小的低效率泵站、發現各泵站檢修水平存在差異、運行調度水平存在差異，等等。通過精準定位公司泵站業務效益提升點，通過一系列優化方案，體系上線年內為公司優化成本資金1.56億元。同時完善了業務管理流程，夯實了公司內部控制，并形成了一套行之有效的業財數據管理模式，促進了N公司不斷提質增效。

結語

本文以N公司案例為分析對象，根據公司泵站精細化管理需求，基于公司泵站業務和財務管理的現狀，以業財融合為切入點，分步構建了“單泵站”財務管理體系：首先，搭建泵站業財管理平臺，以信息化手段構建業務系統與財務系統的聯系，融合業財數據，輸出全要素財務管理報表；其次，建立適合公司泵站管理實際的泵站財務管理指標體系，將業財平臺輸出的財務報表數據轉換為可視化的指標，并不斷優化指標標準；最后，通過泵站財務管理指標的對標分析，定位異常泵站及其業務活動的關鍵點，為泵站提質增效提供有效的實際指導。

N公司“單泵站”財務管理體系雖然已經建立，且發揮了一定的效用，但還有待進一步的完善。而且該體系只是N公司在財務管理轉型路上的一次嘗試，未來對于財務管理的提升和轉型還有很長的一段路要走，業財融合的深度和廣度還有待進一步提高，新技術、新理論、新政策等不斷地涌現，都會對公司的發展產生巨大的影響。我們財務人員作為公司重要的支撐職能管理人員，只有不斷地去完善現有的財務管理體系，不斷地探索創新的財務管理體系，才能不被這個時代淘汰，才能與公司共發展。