集團(tuán)公司資金集中管理模式探究

劉華煥

（中油燃?xì)馔顿Y集團(tuán)有限公司，廣東 珠海 519000）

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷推進(jìn)中，國(guó)內(nèi)也出臺(tái)了眾多相關(guān)政策，在一系列政策約束和市場(chǎng)導(dǎo)向推動(dòng)下，國(guó)內(nèi)逐漸涌現(xiàn)了一批規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)范圍較廣的集團(tuán)型企業(yè)，這些企業(yè)涉及的領(lǐng)域較多，有金融類(lèi)、服裝類(lèi)、科研類(lèi)、制造類(lèi)、能源類(lèi)等，已然成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要部分。基于此，很多公司經(jīng)營(yíng)者都開(kāi)始關(guān)注資金管理，把資金管理當(dāng)作公司順利發(fā)展的核心所在。希望可以有效提高集團(tuán)公司資金管理水平、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源的合理調(diào)配，有效降低經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)者投融資決策的準(zhǔn)確性，也促進(jìn)公司提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文主要對(duì)集團(tuán)型公司資金集中管理現(xiàn)狀展開(kāi)論述。

一、集團(tuán)公司現(xiàn)行資金集中管理模式存在的問(wèn)題探究

（一）貸款規(guī)模及利息支出居高不下

大型能源類(lèi)集團(tuán)公司日常經(jīng)營(yíng)需要的資金量較大，而且資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，就會(huì)使集團(tuán)公司面臨著較高的資產(chǎn)負(fù)債率。比如神華國(guó)能集團(tuán)公司在某一年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)負(fù)債比例設(shè)置極其不合理，其中融資租賃僅占總?cè)谫Y的3%，短期銀行貸款占比20%，剩余77%都是長(zhǎng)期銀行貸款，整體帶利息的負(fù)債率高達(dá)77.5%。另外年度財(cái)務(wù)費(fèi)用支出也超過(guò)20億元，所以公司不得不進(jìn)行貸款規(guī)模縮減來(lái)降低大額借款利息。

公司出現(xiàn)貸款規(guī)模數(shù)值常年居高的現(xiàn)象，有很大部分原因是集團(tuán)公司各下屬子公司對(duì)于資金管理工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，也缺乏資金管理意識(shí)和一定的資金使用壓力；部分中高層領(lǐng)導(dǎo)人員過(guò)分關(guān)注公司銷(xiāo)售部門(mén)所帶來(lái)的直接收益和生產(chǎn)效益，對(duì)于資金回籠漠不關(guān)心，導(dǎo)致公司面臨著嚴(yán)重的資金短缺風(fēng)險(xiǎn)，也忽略了集團(tuán)公司資金大量閑置或不足對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)管理效果的影響[1]。

（二）資金集中和統(tǒng)籌調(diào)劑無(wú)法實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司下屬部分子公司經(jīng)營(yíng)水平較穩(wěn)定，而且資金也大量閑置、滯壓，使得集團(tuán)層面出現(xiàn)的貨幣資金量需求量大、投資缺口大、銀行貸款規(guī)模大三高現(xiàn)象，致使集團(tuán)公司整體資金有效使用率較低。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于集團(tuán)公司并未制定完善的資金集中管理機(jī)制，所以各下屬公司對(duì)于資金的管理、使用也相對(duì)較混亂，無(wú)法通過(guò)資金集中模式，實(shí)現(xiàn)資金的有效使用。

還有一個(gè)原因是集團(tuán)公司對(duì)于員工資金管理和成本管理方面的意識(shí)培養(yǎng)不到位，以至于很多員工對(duì)自身部門(mén)資金管理和成本管理相關(guān)職責(zé)不了解。下圖是對(duì)K公司基層員工進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果（如圖1所示），由此可見(jiàn)，公司還要加強(qiáng)對(duì)員工資金管理和成本管理方面的思維意識(shí)培訓(xùn)。（問(wèn)題：各部門(mén)員工是否清楚自身部門(mén)資金管理以及成本管理相關(guān)職責(zé)和工作內(nèi)容？）

圖1 問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果匯總

另外集團(tuán)公司在各下屬子公司資金管理較分散的情況下，這個(gè)集團(tuán)公司資金環(huán)節(jié)涉及的流向和控制也存在著嚴(yán)重脫離情形。再加上集團(tuán)公司下設(shè)子公司較多，管理層級(jí)設(shè)置也眾多，竟然有些層級(jí)高達(dá)5級(jí)，管理線條較長(zhǎng)，管理工作也較復(fù)雜；各下屬公司對(duì)于銀行賬戶(hù)的開(kāi)設(shè)沒(méi)有統(tǒng)一的要求，所以導(dǎo)致子公司開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù)隨意，所開(kāi)設(shè)的銀行賬戶(hù)數(shù)量較大，不利于對(duì)資金流動(dòng)的監(jiān)管；各下屬子公司內(nèi)部資金管理水平不盡相同，所以最終管理效果也大不相同，所以各環(huán)節(jié)資金使用不規(guī)范、不安全等的現(xiàn)象頻繁發(fā)生[2]。

（三）資金管理對(duì)公司成本的降低作用未體現(xiàn)

隨著國(guó)內(nèi)能源體制改革步伐的不斷深入，各能源公司間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸演變成產(chǎn)品、環(huán)保、安全、成本等方面的競(jìng)爭(zhēng)。采用低成本經(jīng)營(yíng)方式、制造更有市場(chǎng)的產(chǎn)品，已經(jīng)成為當(dāng)前能源類(lèi)公司發(fā)展的主流趨勢(shì)。燃?xì)忸?lèi)公司要在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多收益、更好的生存，就要持續(xù)堅(jiān)持開(kāi)源和節(jié)流雙重原則進(jìn)行發(fā)展，但是隨著近年來(lái)的技術(shù)更新、潛力挖掘，很快就面臨著創(chuàng)收能力不足、內(nèi)部生存經(jīng)營(yíng)空間成本變化范圍較小、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)增大等的壓力，所以說(shuō)集團(tuán)公司迫切需要在過(guò)去的成本降低基礎(chǔ)上創(chuàng)新全新的、可行的發(fā)展模式。但是從調(diào)研數(shù)據(jù)可知，能源類(lèi)集團(tuán)公司并沒(méi)有廣泛應(yīng)用資金集中管理方式，所以其成本管理也沒(méi)有發(fā)展的空間。

（四）資金集中引起股東矛盾

公司治理是為了維護(hù)股東間的合理利益，可以說(shuō)公司股東權(quán)益的保護(hù)是公司治理過(guò)程中的核心目標(biāo)。對(duì)于公司股東，都有著一定的股東權(quán)益，比如表決權(quán)、知情權(quán)、訴訟權(quán)和收益權(quán)。股東權(quán)益的形式要在一般股東大會(huì)或臨時(shí)股東大會(huì)商議后，以投票方式準(zhǔn)予行使。一般公司為了有效維護(hù)股東利益，會(huì)制定完善的股東大會(huì)制度，讓股東會(huì)成員在業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生前有效預(yù)防，在業(yè)務(wù)活動(dòng)中利用監(jiān)督權(quán)進(jìn)行監(jiān)管，在業(yè)務(wù)活動(dòng)后利用訴訟權(quán)進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)救措施。但是實(shí)際上，對(duì)于大型集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，一般涉及的股東成員眾多，而且很多都是中小型股東，他們可能會(huì)缺乏一定的股東權(quán)益。在資金集中管理過(guò)程中，少數(shù)大股東會(huì)單一的考慮個(gè)人交情，忽略公司整體利益，盲目進(jìn)行投融資決策，從而做出損害中小股東利益的決策，不利于股東間權(quán)力的相互牽制和中小股東權(quán)益的合理行使。

二、集團(tuán)公司優(yōu)化資金集中管理的路徑

（一）貫徹資金集中管理思想，展開(kāi)培訓(xùn)

貫徹集團(tuán)公司全體員工資金集中管理思想主要從兩方面進(jìn)行，其一要加強(qiáng)資金集中管理思想貫徹，其二要讓員工樹(shù)立資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

對(duì)于培訓(xùn)工作的開(kāi)展可分為三個(gè)層面：其一，對(duì)各崗位資金管理職責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工清楚與自身相關(guān)聯(lián)的資金管理職責(zé)，并熟悉操作各工作內(nèi)容。公司可以制定完善的資金管理崗位職責(zé)手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)標(biāo)明資金管理各板塊內(nèi)容，比如資金支付申請(qǐng)審批、資金流動(dòng)明細(xì)及余額查詢(xún)、資金對(duì)賬等，務(wù)必要求各崗位人員熟悉資金管理職責(zé)和操作。其二，對(duì)資金集中管理涉及的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，比如資金管理理念、資金管理流程、資金管理標(biāo)準(zhǔn)、資金管理制度體系、監(jiān)督管理職責(zé)、資金管理結(jié)果考核等。確保集團(tuán)總部和各子公司能夠清楚地了解自身行為規(guī)范、資金管理工作內(nèi)容等，避免明知故犯行為的發(fā)生[3]。其三，對(duì)于信息化系統(tǒng)軟件的培訓(xùn)，確保各崗位員工能夠熟悉操作信息化系統(tǒng)，對(duì)簡(jiǎn)單軟件問(wèn)題進(jìn)行處理，以及能夠靈活應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件。

（二）構(gòu)建資金集中管理流程機(jī)制

1.設(shè)置完善的現(xiàn)金流預(yù)算管理流程。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理后，根據(jù)各子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需求，統(tǒng)一調(diào)配資金，極大地避免了各子公司資金短缺、盈余的現(xiàn)象。為了保障對(duì)各子公司調(diào)配的資金既可以滿(mǎn)足日常經(jīng)營(yíng)需求，也允許有一定范圍內(nèi)的變動(dòng)，就要進(jìn)行資金收支預(yù)算管理，保持集團(tuán)公司“每周資金使用計(jì)劃合理、月度預(yù)算執(zhí)行有效、年度預(yù)算平衡”的預(yù)算管理模式。2.健全資金支付審批管理權(quán)限，完善支付流程。對(duì)于各子公司業(yè)務(wù)活動(dòng)資金支付，要對(duì)不同級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)置一定的審批權(quán)限，嚴(yán)格把控資金調(diào)度的合理性、資金支出渠道的合規(guī)性。3.規(guī)范大額資金使用的審批流程，對(duì)于各子公司要設(shè)置一定的審批額度限制，超出額度業(yè)務(wù)活動(dòng)項(xiàng)目就要由總部財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理等進(jìn)行審批授權(quán)，并且資金審批各環(huán)節(jié)資料要齊全，不可先授權(quán)后補(bǔ)資料。4.對(duì)所有子公司銀行賬戶(hù)進(jìn)行審批備案管理，避免子公司私自開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù)，導(dǎo)致集團(tuán)資金不受集團(tuán)監(jiān)管。所有子公司在進(jìn)行銀行開(kāi)設(shè)、信息更改、撤銷(xiāo)等行為都要經(jīng)過(guò)總部審批后方可執(zhí)行。5.制定資金安全備付額定期測(cè)算的相關(guān)機(jī)制，主要是借助支付測(cè)算模型準(zhǔn)確預(yù)估公司需要的安全備付資金額度大小。6.與金融機(jī)構(gòu)之間構(gòu)建雙贏管理模式，即與財(cái)務(wù)公司、銀行等金融類(lèi)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作交流，共同商討對(duì)雙方有利的融資模式。例如與銀行達(dá)成“盈利還債，負(fù)債短貸”的新融資方式，使得融資貸款和還款更加靈活。

（三）制定完善的資金集中管理配套制度

1.制定資金集中管理分級(jí)管理系統(tǒng)操作行為規(guī)范。集團(tuán)公司可以制定資金集中管理分級(jí)管理操作手冊(cè)和使用規(guī)范流程，對(duì)各子公司、各崗位員工實(shí)際工作內(nèi)容都要有詳細(xì)的規(guī)定。確保資金集中管理工作涉及的資金申請(qǐng)、審核、審批等環(huán)節(jié)都能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用。2.制定完善的資金集中管理制度體系，集團(tuán)公司完善的資金集中管理制度體系可以有《資金集中預(yù)算管理》《資金集中財(cái)務(wù)票據(jù)管理》《資金集中考核管理》《資金集中網(wǎng)上銀行管理》《資金集中不相容崗位相分離管理》等，對(duì)各環(huán)節(jié)資金集中活動(dòng)都要有詳細(xì)的制度體系[4]。3.規(guī)范集團(tuán)內(nèi)公司內(nèi)部資金調(diào)配使用行為、流程。制定集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)劑使用規(guī)范，是為了最大程度地給予資金追逐利益的本性，對(duì)各子公內(nèi)部資金使用調(diào)劑標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)劑額度、調(diào)劑方式、調(diào)劑時(shí)間限制等都要以文件或條款的方式詳細(xì)列出，便于集團(tuán)公司和各子公司參照。而且內(nèi)部調(diào)劑會(huì)要考慮外部調(diào)劑，二者要相互匹配，比如內(nèi)部調(diào)劑資金額度不得高于外部貸款資本等。

（四）加強(qiáng)信息安全保障體系

1.增強(qiáng)資金集中管理信息化系統(tǒng)的安全管理，可以加強(qiáng)網(wǎng)上銀行U盾管理，對(duì)每次登陸都設(shè)置一個(gè)安全授權(quán)碼，并且只允許在同一個(gè)地方登陸。公司員工要嚴(yán)謹(jǐn)保管網(wǎng)銀、印鑒等重要物件，對(duì)密碼、登錄網(wǎng)站要做好保密工作，嚴(yán)禁泄露。2.制定資金管理信息化系統(tǒng)日常運(yùn)行維護(hù)和定期檢修機(jī)制。信息化系統(tǒng)的應(yīng)用雖然有利，但是如果操作不當(dāng)、管理不嚴(yán)謹(jǐn)，就會(huì)給公司帶來(lái)致命沖擊，所以相關(guān)員工要加強(qiáng)對(duì)信息化軟件的日常維護(hù)和檢修，避免系統(tǒng)突然崩潰造成數(shù)據(jù)信息的丟失，或者被非法入侵，導(dǎo)致公司丟失核心數(shù)據(jù)信息。3.構(gòu)建資金管理信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)突發(fā)情況應(yīng)對(duì)機(jī)制，可以對(duì)每個(gè)服務(wù)器進(jìn)行備份，避免遭遇不可抗力，使服務(wù)器被迫受到破壞。而且集團(tuán)公司、子公司、銀行之間三者之間的服務(wù)器要有一定的自動(dòng)識(shí)別危機(jī)功能，比如其中一個(gè)服務(wù)器受損，要自動(dòng)斷開(kāi)與其他二者服務(wù)器的關(guān)聯(lián)，保持剩余兩個(gè)服務(wù)器可以正常運(yùn)行。

（五）健全資金集中管理監(jiān)督考核機(jī)制

1.增強(qiáng)公司資金集中管理監(jiān)督管理力度。各子公司在進(jìn)行資金集中管理過(guò)程中，就要對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督管理，監(jiān)管其資金收支、使用是否規(guī)范、銀行賬戶(hù)設(shè)立和備案是否正常執(zhí)行、資金申請(qǐng)審批是否合理等。2.對(duì)各子公司資金預(yù)算編制和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行公平公正的考核。可以設(shè)置實(shí)際執(zhí)行預(yù)算和預(yù)期保持在5%波動(dòng)范圍內(nèi)為正常情況，超出范圍，都要給予相應(yīng)懲罰。并把該子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與其年度考核相關(guān)聯(lián)。對(duì)于資金預(yù)算執(zhí)行與預(yù)期存在差異的環(huán)節(jié)還要進(jìn)一步進(jìn)行原因分析，確保后期不會(huì)出現(xiàn)同樣類(lèi)型問(wèn)題。3.制定完善的資金集中管理考核獎(jiǎng)懲制度，為了鼓勵(lì)各子公司積極履行資金集中管理職責(zé)，要對(duì)其設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲制度，用來(lái)鼓勵(lì)相關(guān)工作人員。對(duì)于不積極執(zhí)行集團(tuán)資金集中管理工作的子公司要給予通報(bào)批評(píng)、工資總額減少、借款利率增加等懲罰[5]。

（六）完善董事會(huì)授權(quán)機(jī)制，獲得股東信任及理解

首先可以引入獨(dú)立董事方式，即通過(guò)外部董事的引入，使公司任何經(jīng)營(yíng)管理決策都能夠保持公平、公正、客觀、獨(dú)立，不會(huì)對(duì)任何一個(gè)股東造成利益損害。外部獨(dú)立董事的引入也可以有效避免集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)監(jiān)督管理功能的缺陷，避免了大股東濫用職權(quán)，對(duì)中小股東權(quán)益造成損害。其次完善董事會(huì)授權(quán)機(jī)制，確保授權(quán)基本原則有適用性原則、考評(píng)原則和報(bào)告性原則；董事會(huì)對(duì)各子公司中總經(jīng)理授權(quán)事項(xiàng)有：資產(chǎn)處置、關(guān)聯(lián)交易、主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍投資、合同變更、續(xù)簽或解除、對(duì)外捐贈(zèng)等。嚴(yán)格按照公司授權(quán)制度體系中規(guī)定執(zhí)行，不可隨意更改授權(quán)范圍，否則要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；授權(quán)管理由董事會(huì)制定，并且對(duì)于授權(quán)事項(xiàng)等情況要變更，也要董事會(huì)商議決定。最后加強(qiáng)《公司法》中對(duì)股東權(quán)益的立法保護(hù)，確保各股東持有自身應(yīng)該的權(quán)益，避免被少數(shù)大股東操作，從而影響公司經(jīng)營(yíng)管理決策[6]。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，資金是任何公司生存發(fā)展的血液，資金管理工作也是公司財(cái)務(wù)管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容，任何規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍的公司要實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定、長(zhǎng)久的發(fā)展，都要加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部資金的高效管理。上文中主要對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理模式的應(yīng)用過(guò)程涉及的部分問(wèn)題進(jìn)行了探究，根據(jù)諸多成功公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)案例以及大量相關(guān)文獻(xiàn)研究，本文提出了優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管理模式的相關(guān)路徑，具體路徑有：貫徹資金集中管理思想，展開(kāi)培訓(xùn)、構(gòu)建資金集中管理流程機(jī)制、制定完善的資金集中管理配套制度、加強(qiáng)信息安全保障體系、健全資金集中管理監(jiān)督考核機(jī)制、完善董事會(huì)授權(quán)機(jī)制，獲得股東信任及理解等。希望可以幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金高效使用和管理，有效防范公司經(jīng)營(yíng)資金風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)公司長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展。